(各行流程管理)萬科房地產(chǎn)業(yè)的流程管理

1、萬科房產(chǎn)的流程管理萬科集團(tuán)總經(jīng)理郁亮: “我們有一個(gè)最底線的標(biāo)準(zhǔn)，就是做簡單，而非做復(fù)雜；做開放，而非做封閉；做規(guī)范而非做權(quán)謀，惟有這樣才是長久之計(jì)。 ”“在萬科，并不是所有時(shí)候都要求下級服從上級，但卻是所有時(shí)候都要求所有人服從制度。萬科的內(nèi)部網(wǎng)站上有一個(gè)制度規(guī)范庫，從中我們看到，其制度主要是工作指引型的，就是說制度的內(nèi)容是針對事情的，告訴員工遇到什么事情應(yīng)該如何做，而不是應(yīng)該向何人請示。規(guī)范的制度體系使得萬科內(nèi)部很少看到繁冗的請示匯報(bào)，提高了工作效率，降低了內(nèi)部交易成本。另一方面，也使得員工憑借工作能力而不是人際關(guān)系的能力進(jìn)行競爭。十幾年來，萬科被稱為中國地產(chǎn)行業(yè)的“黃埔軍?！保艽蟪潭壬弦?/p>

2、是規(guī)范的結(jié)晶”。萬科開展流程管理的過程1）萬科流程管理項(xiàng)目的啟動(dòng)：從深圳萬科開始.從 2002 年深圳萬科為了提高工程質(zhì)量和完善內(nèi)部工程管理體系，在從中海到深圳萬科工作的工程總監(jiān)及工程部經(jīng)理的倡導(dǎo)下，準(zhǔn)備在工程系統(tǒng)借助 ISO9001 體系推進(jìn)內(nèi)部管理和業(yè)務(wù)流程的規(guī)范化，此舉得到了深圳萬科總經(jīng)理徐洪舸的大力支持?？紤]到各業(yè)務(wù)單元的相關(guān)性及各部門的接口關(guān)系，公司決定在所有部門推進(jìn)基于流程管理的ISO 體系，由主管總辦的副總經(jīng)理劉榮先負(fù)責(zé)，總辦的職能在原先的計(jì)劃管理、信息管理等的基礎(chǔ)上增加流程及質(zhì)量管理，具體組織由當(dāng)時(shí)的總辦主任唐激楊主管，由部辦芳菲負(fù)責(zé)組織協(xié)調(diào)。后來其它公司的流程或ISO 項(xiàng)目也

3、基本由總辦組織協(xié)調(diào)。2）萬科流程管理項(xiàng)目的關(guān)注點(diǎn)：梳理和優(yōu)化流程深圳萬科在啟動(dòng)ISO9001 體系時(shí)，很多企業(yè)已經(jīng)通過了該體系，包括房地產(chǎn)及建筑行業(yè)內(nèi)的企業(yè)。但是大部分企業(yè)雖然通過了認(rèn)證，卻并沒有達(dá)到預(yù)期的效果，更多的是僅僅獲得了一張證書，公司內(nèi)近一半的員工并不認(rèn)可這一項(xiàng)目，因此在推進(jìn)項(xiàng)目的過程中，項(xiàng)目組成員更多的從思想上強(qiáng)調(diào)流程的概念，基于流程的設(shè)計(jì)和優(yōu)化來提升內(nèi)部管理體系。流程是組織運(yùn)營的基礎(chǔ)，很多員工對現(xiàn)行流程運(yùn)作不太滿意，希望能夠通過流程優(yōu)化來理順流程提高內(nèi)部運(yùn)行的效率，改善部門之間的配合和溝通，尤其是部門經(jīng)理及主管層面。3）萬科流程項(xiàng)目的延伸：6 家公司已經(jīng)完成項(xiàng)目，1 家正在進(jìn)行中

4、在深圳萬科完成ISO項(xiàng)目后，北京、沈陽、上海、天津、南京和成都也先后進(jìn)行了流程優(yōu)化項(xiàng)目，其中北京萬科、上海萬科進(jìn)行了ISO認(rèn)證，而其它公司以流程優(yōu)化或流程再造的項(xiàng)目立項(xiàng)，沒有進(jìn)行ISO90001 認(rèn)證，但在流程體系設(shè)計(jì)時(shí)都包含了質(zhì)量管理體系的內(nèi)容。截至2005 年底，除成都萬科的項(xiàng)目正在進(jìn)行之中，其它公司的項(xiàng)目已經(jīng)基本完成。后來區(qū)域公司所管轄的下屬公司如深圳區(qū)域公司內(nèi)的廣州萬科、東莞萬科、佛山萬科、中山萬科等基本在深圳萬科的基礎(chǔ)上進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整，運(yùn)作流程基本一致。4）萬科流程管理的效果：提高了運(yùn)作效率，實(shí)現(xiàn)管理的一致性和可延續(xù)性隨著公司的大力推動(dòng)，員工意識(shí)和習(xí)慣的不斷形成，公司員工對流程管理的

5、認(rèn)可度越來越高，現(xiàn)任深圳萬科總經(jīng)理助理的唐激揚(yáng)表示：對流程管理的認(rèn)同率從一開始的50%已經(jīng)上升到現(xiàn)在的90%以上，事實(shí)上通過流程管理項(xiàng)目，對流程的梳理并將過往的管理經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)，形成的系統(tǒng)的管理體系已經(jīng)看到了效果。一方面隨著萬科的規(guī)模不多擴(kuò)張，項(xiàng)目不斷增加，帶來了管理的難度不斷增加，由于事前設(shè)計(jì)了系統(tǒng)規(guī)范的流程管理體系，從而避免了可能的管理上的混亂，避免了管理的不一致性引起的管理效率的下降。如深圳區(qū)域公司內(nèi)的新建立的廣州公司/東莞公司/佛山公司/中山公司由于基本上直接采用了深圳公司的統(tǒng)一的管理體系，確保了區(qū)域公司及各公司之間的有序運(yùn)作，提高了內(nèi)部整體的運(yùn)作效率，標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)作管理保障了管理的一致

6、性和可延續(xù)性，避免了依靠管理者經(jīng)驗(yàn)式管理（特別是項(xiàng)目經(jīng)理）而可能造成的管理風(fēng)險(xiǎn)。萬科的流程結(jié)構(gòu)1）萬科流程的橫向結(jié)構(gòu)萬科流程按照業(yè)務(wù)流程為主線展開，按照房地產(chǎn)價(jià)值鏈進(jìn)行設(shè)計(jì)，而不是部門職能展開設(shè)計(jì)，圍繞主業(yè)務(wù)流程配合管理支持流程，從項(xiàng)目論證/項(xiàng)目策劃/規(guī)劃設(shè)計(jì)/采購管理/工程施工/營銷管理/客戶關(guān)系管理七大流程環(huán)節(jié)展開設(shè)計(jì)。涵蓋了完整的房地產(chǎn)開發(fā)過程，配合的管理支持流程包括：計(jì)劃管理/人力資源管理/信息管理/審核監(jiān)控管理，部分公司增加了預(yù)算管理的內(nèi)容，在橫向結(jié)構(gòu)上采用PDCA 管理循環(huán)構(gòu)建，覆蓋策劃/實(shí)施/檢查/改進(jìn)類的流程。2）萬科流程的縱向結(jié)構(gòu)平面縱向二方面萬科流程的縱向按照層次劃分，業(yè)務(wù)

7、流程在橫向一級流程基礎(chǔ)上又縱向劃分二級到三級流程以及四級的表格，而管理規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)也作為流程管理的內(nèi)容加以明確，集團(tuán)的管理文件同樣按照程序（制度）/指引 /表格等層次劃分，各分公司在集團(tuán)基礎(chǔ)上建立自身運(yùn)作的程序/指引和表格，在深圳萬科的文件管理系統(tǒng)中，除了上述內(nèi)容外，還包括了工程技術(shù)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)/國家和行業(yè)規(guī)范/各類標(biāo)準(zhǔn)合同文本等共七類文件。萬科的流程結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)相對比較簡單，符合ISO 要求，層次也不復(fù)雜化，每家公司流程在80-100 個(gè)之間，一二層文件平均在20-25個(gè)之間，其它是第三層的指引類文件，有些房地產(chǎn)公司流程文件結(jié)構(gòu)過于復(fù)雜和細(xì)分（有一家公司據(jù)稱有近1000 個(gè)流程文件）造成流程之間的接

8、口無法體現(xiàn)，也增加了使用和執(zhí)行的難度。如：采購管理流程是二級流程，其支持的三級流程包括：供應(yīng)商資質(zhì)預(yù)審流程/供應(yīng)商選擇和評估流程/戰(zhàn)略采購流程/招標(biāo)采購流程/直接采購流程/采購方式指引流程等。流程文件中內(nèi)容包括流程目標(biāo)/流程范圍/流程責(zé)任人/流程圖（反映在各部門或崗位的活動(dòng)流轉(zhuǎn)），流程方法描述/流程輸入輸出以及支持文件等內(nèi)容。 （一份流程清單）3）萬科流程之間的接口流程的接口主要體現(xiàn)在流程與流程之間的接口，流程內(nèi)部活動(dòng)之間的接口，完成活動(dòng)時(shí)崗位之間的接口。流程之間的接口可以是一種輸入輸出關(guān)系或者是支持關(guān)系，在流程描述時(shí)通過標(biāo)識(shí)表示出流程之間的接口關(guān)系，如上述的采購流程與三級流程之間的接口（如采

9、購方式的選擇到供應(yīng)商的選擇）在流程中進(jìn)行描述，清晰的表述這些關(guān)系將有助于實(shí)現(xiàn)流程導(dǎo)向的管理思想，避免流程執(zhí)行過程中產(chǎn)生的斷點(diǎn)。通過將流程活動(dòng)與對應(yīng)的崗位流轉(zhuǎn)關(guān)系的描述清晰地表述崗位之間的接口關(guān)系。實(shí)際上組織內(nèi)部的運(yùn)作就是通過流程之間的相互關(guān)聯(lián)而構(gòu)成的流程網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成的流程管理體系來實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的。只有理順了流程之間的接口關(guān)系才能保證流程的高效運(yùn)作。（一份采購流程的一部分）萬科流程的特點(diǎn)萬科流程有6 個(gè)特點(diǎn)，體現(xiàn)在目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、理念、內(nèi)容、形式和執(zhí)行方面1）目標(biāo)上：基于目標(biāo)導(dǎo)向，支持萬科的核心價(jià)值觀萬科強(qiáng)調(diào)“均好”及持續(xù)穩(wěn)定成長的戰(zhàn)略，作為第一家將平衡計(jì)分卡（BSC）引入房地產(chǎn)行業(yè)的公司，追求的目標(biāo)更

10、加注重平衡性，即過去、 現(xiàn)在和未來的平衡以及股東、客戶、員工之間的平衡，在關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)（過去 /股東）的同時(shí)，同樣關(guān)注運(yùn)營過程指標(biāo)、客戶指標(biāo)和員工學(xué)習(xí)成長指標(biāo)（未來/客戶和員工）。同樣萬科的流程設(shè)計(jì)反映并支持其核心價(jià)值觀：持續(xù)增長和領(lǐng)跑：通過財(cái)務(wù)指標(biāo)體現(xiàn)，其關(guān)注和支持的流程除了財(cái)務(wù)管理方面的流程外，關(guān)注投資與項(xiàng)目論證流程、預(yù)算管理及成本管理流 程；客戶是我們永遠(yuǎn)的伙伴：通過客戶指標(biāo)體現(xiàn)，關(guān)注和支持的流程包括了從項(xiàng)目論證開始到客戶關(guān)系管理全過程，并通過客戶滿意測量來了解客戶滿意度，評價(jià)各專業(yè)工作的質(zhì)量；陽光照亮的體制：通過運(yùn)營指標(biāo)體現(xiàn)，同樣通過價(jià)值鏈的全過程的相關(guān)流程來支持；人才是萬科的資本：通

11、過學(xué)習(xí)成長指標(biāo)體現(xiàn)，關(guān)注和支持的流程包括了年度的員工滿意測量流程及人力資源管理的6 大流程。關(guān)注視角指標(biāo) 核心價(jià)值觀支持流程財(cái)務(wù) 集團(tuán)資源回報(bào)率凈利潤總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷售收入銷售利潤率凈利潤增長率土地儲(chǔ)備周轉(zhuǎn)期 持續(xù)的增長和領(lǐng)跑財(cái)務(wù)管理流程投資決策流程項(xiàng)目論證流程預(yù)算管理流程成本管理流程客戶 客戶忠誠度市場占有增長率客戶是我們永遠(yuǎn)的伙伴客戶滿意測量流程客戶投訴處理流程價(jià)值鏈中所有相關(guān)流程運(yùn)營過程項(xiàng)目經(jīng)營計(jì)劃關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成率專業(yè)工作滿意度（規(guī)劃設(shè)計(jì)、營銷、工程、客服物業(yè)管理）陽光照亮的體制（專業(yè)、規(guī)范透明）價(jià)值鏈過程相關(guān)的60 80 個(gè)主流程及子流程學(xué)習(xí)成長員工綜合滿意度人力投入產(chǎn)出骨干人員價(jià)值流失率

12、人才是萬科的資本員工滿意測量流程人力資源管理相關(guān)流程2）結(jié)構(gòu)上：結(jié)構(gòu)上的系統(tǒng)性在前述 1.3中已經(jīng)說明了萬科的流程結(jié)構(gòu)，從中可以看出萬科的流程強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)性，圍繞公司目標(biāo)，在橫向上基于PDCA 管理循環(huán)，并滿足ISO9001 的要求，包括了管理策劃類流程、資源管理類流程、產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)類流程以及監(jiān)視測量類流程，覆蓋房地產(chǎn)價(jià)值鏈的全過程業(yè)務(wù)類流程，并配合相關(guān)的管理支持流程，縱向關(guān)系上體現(xiàn)了相關(guān)的層次（4 層結(jié)構(gòu)）及相互關(guān)聯(lián)關(guān)系，內(nèi)部關(guān)系上反映了相關(guān)的接口關(guān)系。3）理念上：全程關(guān)注客戶、聚焦客戶在流程設(shè)計(jì)的理念上：強(qiáng)調(diào)在房地產(chǎn)開發(fā)的全過程都需要以客戶為關(guān)注焦點(diǎn)，關(guān)注客戶、聚焦客戶。全過程的關(guān)注表現(xiàn)在：在每個(gè)

13、環(huán)節(jié)的關(guān)注：在房地產(chǎn)開發(fā)的價(jià)值鏈過程中每個(gè)環(huán)節(jié)都需要對關(guān)注客戶：項(xiàng)目論證決策流程開始基于客戶細(xì)分、市場和客戶定位的分析；項(xiàng)目策劃流程中基于客戶需求的產(chǎn)品的定位分析；設(shè)計(jì)流程中讓客戶服務(wù)部門、物業(yè)管理部門甚至客戶的直接參與評審；設(shè)計(jì)變更流程中對可能影響到客戶承諾的內(nèi)容進(jìn)行評審并及時(shí)告知客戶；銷售過程中及時(shí)提醒可能影響到客戶未來滿意的不利因素，如周邊的環(huán)境及不可預(yù)見、不可控的變化；項(xiàng)目驗(yàn)收流程中物業(yè)管理和客戶服務(wù)部門模擬客戶的驗(yàn)收；投訴處理流程中對客戶的每個(gè)投訴進(jìn)行處理并及時(shí)回訪；客戶滿意測量流程中對客戶入住后每年對客戶滿意進(jìn)行調(diào)查；服務(wù)流程中客戶加入萬客會(huì)后提供更多的服務(wù)包括優(yōu)先安排的參觀，再購

14、房的折扣等等。在流程設(shè)計(jì)過程中：在設(shè)計(jì)每個(gè)流程時(shí)都需要考慮哪些活動(dòng)與客戶有關(guān)或者哪些活動(dòng)與客戶有接觸界面，如何進(jìn)行接口，是否影響到客戶或者如何與客戶進(jìn)行溝通，并且在流程圖中凡是與客戶有關(guān)的活動(dòng)都需要表達(dá)出來，并將客戶置于最前端。對流程運(yùn)行結(jié)果的評價(jià)：客戶的評價(jià)作為衡量流程績效最重要的標(biāo)準(zhǔn)，通過客戶的評價(jià)來衡量產(chǎn)品的規(guī)劃設(shè)計(jì)、產(chǎn)品的工程質(zhì)量、營銷服務(wù)及物業(yè)管理的流程績效，通過評價(jià)和反饋的信息改善流程本身的設(shè)計(jì)及流程的運(yùn)行績效。4）內(nèi)容上：關(guān)注重點(diǎn)與價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的重點(diǎn)一致性在流程的內(nèi)容安排上，基于流程通常所關(guān)注的目標(biāo) A （數(shù)量）、Q （質(zhì) 量）、C （成本）T （時(shí)效）、R （風(fēng)險(xiǎn)）幾類指標(biāo)，并

15、強(qiáng)調(diào)這些指標(biāo)的平 衡，但根據(jù)房地產(chǎn)價(jià)值鏈的特點(diǎn)，在不同的流程所關(guān)注的重點(diǎn)有所區(qū)別萬科的“ 7 對眼睛”對風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)注：越靠近房地產(chǎn)價(jià)值鏈的前端（從投資策劃到規(guī)劃設(shè)計(jì)），經(jīng)營操作風(fēng)險(xiǎn)越大，但對整個(gè)項(xiàng)目的利潤貢獻(xiàn)越高，因此在流程設(shè)計(jì)時(shí)重點(diǎn)需要關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)控制及成本控制，如項(xiàng)目論證流程、項(xiàng)目策劃流程和規(guī)劃設(shè)計(jì)流程中重點(diǎn)關(guān)注與風(fēng)險(xiǎn)控制和成本控制相關(guān)的影響活動(dòng)，萬科強(qiáng)調(diào)在項(xiàng)目論證過程中的“7 對眼睛”決策（項(xiàng)目發(fā)展、設(shè)計(jì)、營銷、工程、成本、客戶服務(wù)、物業(yè)管理），就是為了有效控制決策風(fēng)險(xiǎn)。成本管理從投資策劃開始就要啟動(dòng)，到設(shè)計(jì)流程都要特別關(guān)注成本，由于設(shè)計(jì)決定了房地產(chǎn)開發(fā)成本的70以上，從項(xiàng)目估算、測算、預(yù)算、

16、決算全過程，在施工圖完成后最終確定目標(biāo)成本，房地產(chǎn)平均利潤率越低的城市其成本控制越是重要，很多公司采用了限額成本設(shè)計(jì)。在價(jià)值鏈的中端是房地產(chǎn)質(zhì)量、進(jìn)度和成本的控制區(qū)，決定了利潤的最終實(shí)現(xiàn)大小，在此階段重點(diǎn)關(guān)注進(jìn)度管理流程、質(zhì)量管理及動(dòng)態(tài)成本（包括簽證）的管理，特別關(guān)注設(shè)計(jì)質(zhì)量對后續(xù)工程進(jìn)度和質(zhì)量的影響，因此在設(shè)計(jì)流程中每個(gè)階段（概念設(shè)計(jì)、方案設(shè)計(jì)、擴(kuò)初設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)）的設(shè)計(jì)深度要求及設(shè)計(jì)評審工作是重點(diǎn)關(guān)注的內(nèi)容。而對施工過程的質(zhì)量管理體系的建立和實(shí)施以確保最終產(chǎn)品的質(zhì)量目標(biāo)的達(dá)成也是流程關(guān)注的重點(diǎn)。越靠近價(jià)值鏈的后端經(jīng)營操作風(fēng)險(xiǎn)越小，但對品牌的影響及客戶忠誠度的建立非常重要，因此重點(diǎn)關(guān)注服務(wù)

17、流程及客戶關(guān)系維護(hù)相關(guān)的流程，關(guān)注影響到客戶滿意的相關(guān)服務(wù)活動(dòng)，同時(shí)通過對客戶滿意的調(diào)查，識(shí)別有指導(dǎo)性了。有些公司希望流程能夠簡單表述，其實(shí)簡單的表述員工雖然 容易接受，但如果流程本身運(yùn)行不簡單，這樣的流程就沒有指導(dǎo)意義了。我們在追求流程本身簡單、高效的同時(shí)要確保流程運(yùn)行的方法指引比較詳 細(xì)，才能保證流程的執(zhí)行效果。這也是影響到流程可操作性的一個(gè)重要方 面?？蛻舻男枨蠹爱a(chǎn)品相關(guān)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工程質(zhì)量及服務(wù)信息，為未來的項(xiàng)目 提供重要的輸入信息，并改善產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，提升客戶滿意。5）形式上：強(qiáng)調(diào)指導(dǎo)性和可操作性 萬科的流程文件正如郁亮總經(jīng)理所說的是指導(dǎo)性的，指導(dǎo)員工如何完 成相關(guān)的工作，包括活動(dòng)

18、的步驟和方法，輸入輸出的要求。這與很多公司 的制度不同，在協(xié)助萬科建立流程文件時(shí)，我們曾經(jīng)提出一個(gè)基本原則： 用一個(gè)新員工的標(biāo)準(zhǔn)來衡量文件的指導(dǎo)性是否充分。就是如果你是一位新 員工能夠不僅看懂流程文件的內(nèi)容，而且能夠按照流程文件中的步驟完成 相關(guān)的工作而基本不需要向上級提供更多口頭指引時(shí)，就說明流程文件具流程的可操作性表現(xiàn)在四個(gè)方面：流程與現(xiàn)有資源相匹配、流程能夠 低成本運(yùn)行、流程中職責(zé)方法明確、流程的多路選擇。流程與現(xiàn)有資源相匹配：人力資源及資金、設(shè)施設(shè)備（包括 IT）與流程密切相關(guān)，特別是人員的技能對流程的影響，理論上流程的設(shè)計(jì)首先基于流程需要達(dá)成的目標(biāo)來建立一個(gè)“標(biāo)準(zhǔn)”的流程，然后來提出

19、相關(guān)崗位的能力要求，配備能夠滿足能力要求的員工來完成。但往往不同的員工即使完成同樣的流程，其最終的績效達(dá)成會(huì)有差異，正如同樣的設(shè)計(jì)流程，無論流程如何詳細(xì)，但不同的設(shè)計(jì)師其最終設(shè)計(jì)出的成果有很大差異一樣，設(shè)計(jì)師的水平（員工技能）帶來的差異是其中一個(gè)重要因素，因此在設(shè)計(jì)流程時(shí)同樣需要考慮員工的現(xiàn)狀能力，達(dá)到流程的最優(yōu)化，有時(shí)組織的本身的經(jīng)驗(yàn)和能力對流程同樣產(chǎn)生影響，如萬科的設(shè)計(jì)管理流程中原先規(guī)定設(shè)計(jì)過程中對概念設(shè)計(jì)、方案設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)等都需要萬科集團(tuán)總部進(jìn)行評審和決策，但隨著深圳和上海區(qū)域公司設(shè)計(jì)能力的不斷提升，集團(tuán)總部取消了流程中評審決策的活動(dòng)，而基本上有區(qū)域公司自行決策，集團(tuán)總部只需進(jìn)行備案

20、。但對其它公司由于能力和經(jīng)驗(yàn)的因素，尚需要經(jīng)過集團(tuán)的評審和決策。流程能夠低成本運(yùn)作：過于復(fù)雜的流程或者要求過高（表現(xiàn)在對目標(biāo)和方法）的流程可能導(dǎo)致流程的運(yùn)作成本過高，包括資源如人員、時(shí)間和資金的投入，過多的無效的活動(dòng)包括監(jiān)控點(diǎn)的設(shè)置可能導(dǎo)致影響到流程的可操作性。如一個(gè)考核流程，如果一家超過150 人的企業(yè)每個(gè)月都需要對每個(gè)員工進(jìn)行評價(jià)考核并進(jìn)行強(qiáng)制排序，或者進(jìn)行360 評價(jià)，對于需要達(dá)成的目標(biāo)，這樣的流程運(yùn)作成本就會(huì)非常高。再如萬科的成本管理流程中要求對目標(biāo)成本進(jìn)行監(jiān)控，同時(shí)對每個(gè)月的預(yù)期成本進(jìn)行控制，將成本控制分解到每個(gè)月，每個(gè)部門，到每個(gè)崗位（萬科的責(zé)任成本體系），每個(gè)部門需要編制成本臺(tái)帳

21、反映成本的需求和實(shí)際達(dá)成狀況，如果沒有一個(gè)IT 系統(tǒng)來支持這樣的流程，其運(yùn)作成本和效率也會(huì)比較高，從而影響到流程的可操作性。流程中的職責(zé)方法明確：流程的運(yùn)作需要崗位來完成，因此在流程中需要明確每項(xiàng)活動(dòng)的完成者或責(zé)任者，萬科在描述流程時(shí)基本都要求描述到崗位，特別是涉及到需要決策的活動(dòng)如評審、審核、批準(zhǔn)等必須明確到具體崗位，以保證流程相關(guān)責(zé)任的落實(shí)。每項(xiàng)活動(dòng)的方法盡可能的具體詳細(xì)，對一些影響到流程績效目標(biāo)的關(guān)鍵點(diǎn)（CP 點(diǎn)）必須有明確具體的操作方法，詳細(xì)說明如何進(jìn)行。細(xì)節(jié)上語言的表述明確，避免使用不確定的字眼，如必要時(shí)、可能時(shí)、允許的情況下、相關(guān)部門，避免使用沒有任何操作性和任何指導(dǎo)意義的形容詞。

22、流程的多路徑選擇：有些流程需要根據(jù)不同的條件設(shè)置不同的路徑，以實(shí)現(xiàn)效率與風(fēng)險(xiǎn)的平衡，通常會(huì)涉及到為符合公司的授權(quán)體系及不同的內(nèi)外部環(huán)境下流程的不同路徑，如采購及招投標(biāo)流程中不同的費(fèi)用審批權(quán)限，不同的材料種類都可能采用不同的流程，再如不同類型的客戶投訴以及投訴的嚴(yán)重程度的處理流程就會(huì)采用不同的路徑，往往風(fēng)險(xiǎn)越低的流程監(jiān)控點(diǎn)越少，路徑越短，這樣既保證了流程的運(yùn)行效率又能夠有效控制風(fēng)險(xiǎn)。如果這些流程采用同樣的路徑完成就降低了流程的可操作性。在萬科的流程中這樣多路徑的流程同樣貫穿房地產(chǎn)開發(fā)的全過程。6）執(zhí)行上：結(jié)果的閉環(huán)及自我提升功能任何流程都強(qiáng)調(diào)從產(chǎn)生需求到滿足需求的過程，如項(xiàng)目策劃流程主要 的目標(biāo)

23、需求之一是產(chǎn)品能夠準(zhǔn)確定位并滿足定位客戶的需求，因此首先需 要對市場進(jìn)行分析，確定細(xì)分客戶群，對這類客戶群的需求進(jìn)行分析，根 據(jù)定位的客戶的需求確定產(chǎn)品的定位，形成產(chǎn)品定位策劃書，最后需要對 產(chǎn)品定位策劃書進(jìn)行評審來確定產(chǎn)品定位是否合適，客戶需求能否得到滿 足，從而形成閉環(huán)。同樣在設(shè)計(jì)變更流程中提出的變更需求是否得到落實(shí) 需要進(jìn)行跟蹤，以確保變更得到有效執(zhí)行。很多公司的設(shè)計(jì)變更流程不完 善，主要體現(xiàn)在只有變更的發(fā)出，但一個(gè)項(xiàng)目完成后究竟發(fā)出了多少次設(shè) 計(jì)變更單，有多少變更在規(guī)定時(shí)間內(nèi)有效執(zhí)行，沒有崗位進(jìn)行跟蹤，這就 是流程沒有形成閉環(huán)，一些公司經(jīng)常出現(xiàn)一些設(shè)計(jì)變更單在流轉(zhuǎn)過程中消 失了！在進(jìn)行

24、簽證結(jié)算時(shí)找不到相應(yīng)的變更依據(jù)。萬科流程設(shè)計(jì)過程中同樣遇到過類似問題，后來通過強(qiáng)調(diào)流程的閉環(huán) 要求，所有流程都需要關(guān)注流程的最終輸出是否滿足輸入的目標(biāo)要求，從 了解客戶需求到到最終客戶滿意測量的價(jià)值鏈形成閉環(huán)，而每個(gè)流程內(nèi)部 也形成從需求到滿足需求的閉環(huán)，環(huán)環(huán)相扣，從而首先流程運(yùn)作的總體目 標(biāo)。流程在形成閉環(huán)的同時(shí)需要具有自我提升的功能，通過流程的執(zhí)行改 善流程的績效，這往往需要通過對流程運(yùn)行結(jié)果的相關(guān)數(shù)據(jù)或信息加以分 析，如客戶投訴處理的流程，如果從閉環(huán)需求的角度來看，對每個(gè)投訴處 理的結(jié)果進(jìn)行跟蹤，確?？蛻舻臐M意。從更深層面，投訴流程更要關(guān)注通 過該流程能夠最終減少客戶的投訴，提高客戶滿意

25、度，可以通過對客戶需 求及客戶反饋的問題進(jìn)行分類統(tǒng)計(jì)，分析每類問題產(chǎn)生的原因，進(jìn)行內(nèi)部 改善，提高產(chǎn)品設(shè)計(jì)、施工、服務(wù)質(zhì)量，避免同樣的問題再次發(fā)生，從而 最終提高客戶滿意度和忠誠度，這就是流程的自我提升功能。萬科每月需要將客戶的投訴進(jìn)行分析，填寫月報(bào)并上報(bào)集團(tuán)總部，對一些重大或有案例價(jià)值的投訴會(huì)形成案例發(fā)布給所有部門。同樣的流程如成本管理流程、采購流程、工程質(zhì)量管理流程、設(shè)計(jì)變更流程、供應(yīng)商評估流程等都考慮了流程的自我提升功能。如設(shè)計(jì)變更的流程自我提升體現(xiàn)在減少項(xiàng)目開發(fā)過程中的設(shè)計(jì)變更，典型的設(shè)計(jì)變更流程中將設(shè)計(jì)變更劃分為8 大類型，如設(shè)計(jì)差錯(cuò)、設(shè)計(jì)缺漏、設(shè)計(jì)優(yōu)化、成本優(yōu)化、營銷效果改進(jìn)、客戶

26、申請、客戶投訴、工程優(yōu)化等，在變更提出時(shí)及項(xiàng)目完成后對所有的設(shè)計(jì)變更進(jìn)行分析，識(shí)別變更的主要原因，并通過管理流程的優(yōu)化減少不合理的設(shè)計(jì)變更的產(chǎn)生。在萬科和金地建立了知識(shí)庫系統(tǒng)，其目的之一就是為了通過對過往經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，提高項(xiàng)目運(yùn)營質(zhì)量。設(shè)計(jì)變更流程的變更分析：萬科流程管理的啟發(fā)：取得項(xiàng)目成功的4 大要素通過萬科的流程管理項(xiàng)目以及后續(xù)的持續(xù)優(yōu)化工作，我們認(rèn)為要取得流程管理的成功需要關(guān)注四個(gè)方面：推、拉、引、跟1）高層的重視和推動(dòng)-“推”流程管理的項(xiàng)目是關(guān)注操作層面的工作，也是一項(xiàng)組織變革，貫穿于每個(gè)項(xiàng)目過程及幾乎所有的部門，同樣涉及到相關(guān)部門的相互配合以及權(quán)責(zé)的再分配，因此在此過程中必然會(huì)遇到一些阻力，因此高層的重視就變得非常重要。高層要確保員工思想和意識(shí)上的統(tǒng)一，這樣才能保證變革的成功，高層要參與關(guān)鍵流程的決策，決定流程的關(guān)鍵權(quán)責(zé)體系，并且自身按照流程的要求執(zhí)行。萬科流程的項(xiàng)目大多數(shù)分公司是有總經(jīng)理辦公室組織進(jìn)行，從而保證了一定的權(quán)威性和內(nèi)部的更好配合和協(xié)調(diào)，對流程項(xiàng)目的順利開展也起到了促進(jìn)作用。根據(jù)萬科的經(jīng)驗(yàn)，對于很多公司的責(zé)任體系及