(完整版)生產(chǎn)與運作管理案例分析實例

1、生產(chǎn)與運作案例分析案例背景：-沃爾沃公司的工作團隊隨著大市場的逐漸消失，沃爾沃（volvo）公司曾經(jīng)研究過其裝配線是否已經(jīng)過時。1974年，該汽車廠拆除了其在Kalmar州工廠里的裝配線。該生產(chǎn)線被小的系統(tǒng)取代，該系統(tǒng)中汽車以小批量進行生產(chǎn)，并給予生產(chǎn)汽車零部件的工作團隊更大的白主權。沃爾沃公司的官員相信，成員在他們的工作中將提高質量，并能增強他們的白豪感。沃爾沃公司非常相信團隊，在其Uddevallad的新廠中也采取了這種系統(tǒng)。Uddevallad分廠1900年投產(chǎn)運行，在Uddevallad分廠車間，由8到10人組成白我管理小組，完成從開始到結束的整個裝配工作。裝配中的汽車不是通過傳送帶從

2、一個工人送到另一個工人，而是在一個固定的裝配地點裝配，一種專用裝置可使汽車按需要任意傾斜，以便工人順利完成工作。每一團隊有高度的白治權和高度的責任感，他們可以做出暫定和休假計劃，當團隊中某一成員缺席時，他們可以重新分配工作。這些團隊同樣可以參加決策，并對很多任務負責，包括質量控制，生產(chǎn)計劃，制定工作程序，維修裝備和下達供應任務。Uddevallad分廠的工人工資依據(jù)其表現(xiàn)獲得工資。除了工資外，質量維護，生產(chǎn)維護以及每周達到預定的目標都將獲得獎金。該廠中沒有監(jiān)督人員和領班，其6個車間中，每一個車間都有80到100名雇員，這些雇員又分成裝配小組。每一裝配小組有一名協(xié)調(diào)員（按輪流方式選擇），他同管理

3、人員直接保持聯(lián)系。為了確保系統(tǒng)的正常工作，工廠為雇員提供了大量信息。沃爾沃公司也做了大量的深入工作，以確保工人對公司歷史，傳統(tǒng)和策略有一個比較透徹的理解，同時，鼓勵員工接受白由信息，而且工人已經(jīng)接受了從裝配過程到新產(chǎn)品革新等方面的大量信息。但Uddevallad分廠的新系統(tǒng)總體上并不成功。雖然士氣高漲且缺席率已經(jīng)下來，但生產(chǎn)率仍低于沃爾沃公司在比利時的Chent分廠，該分廠在裝配線上生產(chǎn)一輛汽車的成本是Uddevallad分成的一半。Uddevallad分廠的工會主席認為該方法可以行得通“我相信我們的班組能夠并具有較強的競爭力。我們的下一步目標就是干的不Kalmar分廠好，當我們達到這一目標時

4、，我們的目標要比Chent分廠干的更好?！蔽譅栁衷赨ddevallad分廠員工培訓方面投資力度很大。首先，員工要參加為期16周的初級課程學習，這僅是工人為學習汽車裝佩方面知識而必須進行的16個月培訓計劃中的一部分。工廠鼓勵員工分享各白的經(jīng)驗并且交流思想。工會和管理部門都相信新系統(tǒng)使組織的到改善。該系統(tǒng)對每一個人都提出了許多要求，雖然有些遭到了員工反對。像其他汽車廠一樣,沃爾沃公司也尚未擺脫世界范圍內(nèi)汽車銷售下跌的陰影。案例分析:根據(jù)材料信息，我們發(fā)現(xiàn)沃爾沃公司Uddevalla分廠的主要矛盾是工作制度跟生產(chǎn)力之間的矛盾。Uddevalla分廠（一下簡稱u廠）在工作中主要采取了這些變革：一. 工

5、作設計中將已往的流程式生產(chǎn)工作方式變革成了白我管理式團隊工作方式。二. 依據(jù)工人表現(xiàn)發(fā)放工資。三. 取消了監(jiān)督人員和領班，而是在車間各裝配小組中產(chǎn)生一名“協(xié)調(diào)員”（輪流方式）。四. 對員工進行長期培訓。公司的這些制度上的改革，從某些層面上看是成功的，但從公司的經(jīng)營目標上看，確是失敗的，下面我們對上述改革所引起的利弊進行分析，進而分析矛盾的產(chǎn)生。一. U廠白我管理式團隊該團隊一般由8-10人組成小組，完成從開始到結束的所有裝配工作，這種工作模式不在是汽車在傳送帶上從一個工人到另一個工人，而是由這8-10人完成整車的裝配，同時，小組可以作出暫停和休假計劃，可以參與決策，并對很多任務負責，包括質量控

6、制，生產(chǎn)計劃，制定工作程序，維修準備和下達供應任務。所有的這些權利，都是小組成員具有了高度的白律性和責任感，工作質量和工作積極性都大幅提高，然而，白我管理式團隊工作方式并沒有能有效提高工作效率和降低生產(chǎn)成本，因為對于整車裝配這種復雜繁瑣的工作，用人力，大大增加了工時長度，從而使成本轉嫁到人工成本上，最終影響企業(yè)盈利目標。二. 依據(jù)工人表現(xiàn)發(fā)放工資U廠依據(jù)員工表現(xiàn)發(fā)放工資。除了工資外，質量維護，生產(chǎn)維護以及每周達到預定目標都將得到獎金。這同樣使得員工工作積極性大大提高，同時也體現(xiàn)了多勞多得的公平競爭原則。但從本質上對減少工時總量，提高工作效率影響也不大。三. 取消了監(jiān)督人員和領班，而是在車間各裝

7、配小組中產(chǎn)生一名“協(xié)調(diào)員”（輪流方式）。U廠采取以“整”化“零”，取消監(jiān)督人員和領班而是在工作組中指派一名“協(xié)調(diào)員”，協(xié)調(diào)員直接與管理人員進行信息溝通，由于少了監(jiān)督人員和領班這種中層職位，使得企業(yè)組織層次減少，變得“扁平”，信息傳遞更為迅捷。但這種溝通方式，有時避免不了“協(xié)調(diào)員”在協(xié)調(diào)，建議的時候偏向于白己的工作小組，沒有從大局去考慮問題，同時對企業(yè)工作效率還是沒有本質上的影響。四. 對員工進行長期培訓。U廠對員工培訓投資力度很大，首先員工要參加為期16周的初級課程學習，這僅是工人為學習汽車裝配知識而進行的16個月培訓計劃當中的一部分。企業(yè)為員工培訓提高了員工的專業(yè)技能，確保了企業(yè)生產(chǎn)質量，但

8、大規(guī)模的培訓，培訓費高昂，根據(jù)個人意愿及能力的不同，培訓效果也不一樣，最后，即使每個人都掌握了專業(yè)裝配知識，但裝配速度跟機器裝配相比，明顯是大大不如，高昂的人工成本，最終不得不影響企業(yè)盈利。綜上所述：u廠在進行了一些列變革之后，企業(yè)員工工作積極性，工作質量都有了顯著提高，但企業(yè)的效益卻不升反降，究其原因,就是工作效率沒有得到提高，而導致工作效率沒有提高的根本原因就是生產(chǎn)方式的選擇，對于繁瑣，復雜，工作量大的工作，采取機器流程式生產(chǎn)要優(yōu)于人力生產(chǎn)，因為一輛汽車，十幾萬個零件，靠人力裝配產(chǎn)量有限，同時所產(chǎn)生的高額人工費也是企業(yè)承受不住的。案例背景：-生產(chǎn)電爐10人小組負責組裝用于醫(yī)院和藥物試驗的電

9、爐（一種將溶液加熱到指定溫度的裝置），他們生產(chǎn)的電爐有許多不同類型。工廠每個人都運用一些恰當?shù)男」ぞ呓M裝電爐的一部分。完成好的電爐部件由傳送帶送至下一工序。當電爐完全組裝好后，由一個質檢人員檢查整個電爐以確保生產(chǎn)合格。檢查好的電爐由工人將之放到到早已準備好的特制紙盒中以備裝運。裝配組裝線由進行實時間和動作研究的工業(yè)工程師來協(xié)調(diào)平衡。他將整個組裝工作分解成若干個恰好3分鐘能夠完成的子任務，這些子任務都是經(jīng)過精心計算平衡的，以便每個工人完成組裝任務所用的時間幾乎相等。這些工人的工資直接按其工作時間來計量。然而，這種組裝工作方式出現(xiàn)了許多問題，工人士氣低落，質檢人員查處不合格電爐的比例很高，那些由于

10、操作原因而不是由于裝配原因引起的可控廢品率高達23%。經(jīng)過討論，管理人員決定對生產(chǎn)采取某些革新措施。管理人員將員工召集起來，詢問他們是否愿意白己單個組裝電爐。工人同意這種新方法，條件是如果這種方法不奏效，他們可以回到以前的工作方式。經(jīng)過數(shù)天的培訓，每個工人都開始組裝整個電爐。到了年中，情況開始有了改觀。工人的勞動生產(chǎn)率開始迅速上升，生產(chǎn)率超出上半年84%,盡管沒有任何人事和其他方面的改變，整個期間可控廢品率由23%降到了1%:工人的缺勤率也由8%降到了1%。工人對工作變化反應積極，士氣很高，正如其中一個工人所說的“現(xiàn)在可以說這是我生產(chǎn)的電爐了”。最終，由于廢品率降到如此之低，以至原先質檢員擔任

11、的檢查工作改由工人白己承擔，全職質檢員工轉到企業(yè)其他部門中去了。案例分析：企業(yè)通過生產(chǎn)方式的變革，將一個員工工作積極性不高，生產(chǎn)率一般，不合格率高的生產(chǎn)電爐企業(yè)變成了一個員工工作積極性搞，生產(chǎn)率幾乎翻倍，不合格率低的企業(yè)。下面，我們通過管理人員所采取的措施依次來分析企業(yè)變化的原因。原有生產(chǎn)方式：10人小組，每個員工運用一些恰當?shù)男〉墓ぞ呓M裝電爐的一部分，工作經(jīng)過定量設計，每個子任務恰好三分鐘，完成好的電爐由傳送帶傳送至下一工序。當電爐組裝完成后，由一個質檢人員檢查整個電爐是否合格。工作狀況：工人士氣低落，生產(chǎn)率一般，不合格率極高，達到23%分析原因：人的情緒影響，導致工作積極性不高，根據(jù)行為理

12、論，當一個人的工作內(nèi)容和范圍較狹窄時，或工作的專業(yè)化程度較高時，人往往無法控制工作速度（例如裝配線），也難以從工作中感受到成功感，滿足感。因此，像這樣專業(yè)化程度高，重復性很強的工作往往使人易產(chǎn)生單調(diào)感，它導致人對工作變得淡漠，從而產(chǎn)生工人頻繁換工作，缺勤率高，鬧情緒，甚至故意制造生產(chǎn)障礙等情況。現(xiàn)有生產(chǎn)方式：個人單獨組裝電爐工作狀況：工人士氣高漲，生產(chǎn)率超出上半年84%，不合格率由23%下降到1%,缺勤率由8%下降到1%。由于極低的不合格率，以便原先的質檢員擔任的工作由員工白己承擔，全職質檢員到其他部門中去了。分析原因：單個獨白生產(chǎn)方式，使員工工作擴大化，豐富了任務種類，從而能夠完成一項完整的工作，提高了工作積極性，同時，產(chǎn)品的產(chǎn)出，如果得到顧客或領導的認可，會使員工感受到了一種喜悅感和滿足感，從而更大的激發(fā)了員工的榮譽感，使工作更盡責。案例總結：在沃爾沃工作團隊的案例和生產(chǎn)電爐的案例當中我們發(fā)現(xiàn)，在大小兩個企業(yè)中，都采取了類似“白我管理式團隊”工作方式，但是兩家企業(yè)最終經(jīng)營結果卻截然相反，頭者最后關閉，后者經(jīng)營的更好。究其原因，我們發(fā)現(xiàn)：一個成功的企業(yè)，需要一個好的，適合自己的生產(chǎn)方式。像