成本管控的新舉措

1、成本管控的新舉措一、平衡計分卡體系結構一、平衡計分卡體系結構價值鏈：高績效要徑價值鏈：高績效要徑開發(fā)開發(fā)新產(chǎn)品新產(chǎn)品樹立樹立品牌品牌交付交付產(chǎn)品產(chǎn)品服務服務客戶客戶銷售銷售能力發(fā)展要素能力發(fā)展要素技能和能力技能和能力技術和數(shù)據(jù)庫技術和數(shù)據(jù)庫知識資產(chǎn)，知識資產(chǎn)，最佳學習方法最佳學習方法+氛圍、氣候氛圍、氣候*Adapted from Kaplan, Robert S. and Norton, David P. , The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action. Harvard Business School Press, 199

2、6.價值定位價值定位 角度角度財務財務我們的財務戰(zhàn)略是什么？流程流程為了讓客戶滿意，我們應該在哪些流程上表現(xiàn)出色？學習和成長學習和成長我們必須怎樣發(fā)展我們的員工、信息和文化才能實現(xiàn)目標？客戶客戶客戶的期望和認可的價值是什么？價格價格質量質量形象形象業(yè)務績效杠業(yè)務績效杠桿桿業(yè)績業(yè)績生產(chǎn)力戰(zhàn)略生產(chǎn)力戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略 案例：案例：Metro 銀行的策略銀行的策略 收入成長策略收入成長策略“從現(xiàn)有顧客拓展收入來源，以改善收入成長之穩(wěn)定度?！鄙a(chǎn)力向上策略生產(chǎn)力向上策略“藉由將顧客移轉至較有成本效益的通路，以改善作業(yè)效率?！盋ustomerPerspectiveFinancialPerspectiv

3、eInternalPerspectiveLearningand GrowthPerspective熟悉顧客的區(qū)隔開發(fā)新產(chǎn)品搭配銷售不同的產(chǎn)品移轉至適當?shù)耐诽峁┭杆俚幕貞獙⒎债a(chǎn)生的問題降至最低提升顧客對公司金融消息的信心藉較有品質的作業(yè)執(zhí)行以提升顧客的滿意度改善報酬率改善作業(yè)效率拓展收入組合提升員工生產(chǎn)力接近策略性資訊發(fā)展支援銷售流程所需專長調整個人目標策略績效平衡卡衡量項目與策略的連結如何向股東呈現(xiàn)我們在財務方面的成績?我們要如何對顧客表現(xiàn)，以實現(xiàn)我們的願景?我們需加強那些業(yè)務流程，以滿足股東與顧客的需求?我們如何保有改變與持續(xù)改善的能力，以實現(xiàn)我們的願景？策略主題轉化成作業(yè)面的意義策略目

4、的*企業(yè)業(yè)績衡量指標非財務指標非財務指標成本管控積分卡成本管控積分卡成本管控計分卡成本管控計分卡成本項目成本項目銷售成本銷售成本采購成本采購成本期間費用期間費用二、成本管理的基本原則n“二八原則二八原則”n“規(guī)模效應規(guī)模效應”n“雙贏互利雙贏互利”n“人因工程人因工程”n“薪酬調控薪酬調控”n“聚少成多聚少成多”（一）成本管理的（一）成本管理的“二八原則二八原則”n二八原理是一項對提高人類效率影響深遠的法則。就是要讓有限的時間產(chǎn)生出更多的成果。二八原理告訴人們：在投入和產(chǎn)出、努力與收獲、原因和結果之間，普遍存在著不平衡關系。少的投入，可以得到多的產(chǎn)出；小的努力，可以獲得大的成績。n關鍵的少數(shù)，

5、往往是決定整個組織的產(chǎn)出、關鍵的少數(shù)，往往是決定整個組織的產(chǎn)出、盈利和成敗的主要因素盈利和成敗的主要因素。ABCABC物料的品種和所占的金額物料的品種和所占的金額 A類類 B類類C類類A A類物質品類物質品種少種少C類物質品類物質品種多種多安科公司日用品的ABC分類“二八原則二八原則”的拓展的拓展n應收賬款的應收賬款的ABC分析分析n銷售對象的分類管理銷售對象的分類管理n供應商的分類管理供應商的分類管理（二）成本管理的（二）成本管理的“規(guī)模效應規(guī)模效應”n集中采購原因：在一些大型的企業(yè)集團，各分公司的采購權力不集中，導致各分公司打著總公司的旗號到處采購。n有時形成內部價格競爭，同時各分公司存在

6、嚴重的重復采購問題。成本管理的成本管理的“規(guī)模效應規(guī)模效應”一公司需要一公司需要A物料物料二公司需要二公司需要A物料物料三公司需要三公司需要A物料物料總公司統(tǒng)一采購總公司統(tǒng)一采購A物料物料企業(yè)統(tǒng)一采購未必一定要同類相合并，只要購買對象能夠相對集中往往就可以獲得商業(yè)折扣或其他優(yōu)惠條件。“規(guī)模效應規(guī)模效應”的拓展的拓展n聯(lián)合發(fā)債n中小企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟n參與制（信息溝通、利益共享）n存貨的可視化管理（三）成本管理的（三）成本管理的“雙贏互利雙贏互利”產(chǎn)品產(chǎn)品采購參考采購參考研發(fā)規(guī)格研發(fā)規(guī)格材料規(guī)格材料規(guī)格廠商早期參與廠商早期參與成本管理的成本管理的“雙贏互利雙贏互利”nWin-win的益處n供應商：購貨

7、批量、關系穩(wěn)定性、收益分成n采購方：適用性、回避風險、降低（或鎖定）成本（四）成本管理的（四）成本管理的“人因工程人因工程”開機上產(chǎn)品等待取產(chǎn)品放產(chǎn)品等待等待上產(chǎn)品加工取產(chǎn)品人機器要提高效率，必須消除這些無價值的勞動（五）成本管理的（五）成本管理的“薪酬調控薪酬調控”n“五人工，三人做，四人薪”的啟示n管理策略：低工資高獎金（變動成本）n管理效果：控制固定成本（工資、津貼、補貼和福利費），控制經(jīng)營風險* *裁員是降低成本的良方嗎？裁員是降低成本的良方嗎？n一、除非你的人員非常充裕，否則裁員會導致一些工作缺少人手。n二、必須要清楚，裁員不是沒有代價的。裁員往往需要支付離職金或者辭退補償金。西南航

8、空的最佳實踐西南航空的最佳實踐n美國西南航空公司自從成立以來，在它近30年的成長歷程中，先后經(jīng)歷了世界能源危機、經(jīng)濟蕭條和海灣戰(zhàn)爭，但是從未采取過裁員從未采取過裁員的方式來降低成本。n其他公司，諸如聯(lián)邦快遞、林肯電氣等公司，都在裁員之外想辦法降低成本。這類公司大部分采取保留較多的現(xiàn)金和低負債率保留較多的現(xiàn)金和低負債率的財務政策，使得企業(yè)更容易抵御風險。（六）聚少成多（六）聚少成多間接成本消減間接成本消減成成本本與與費費用用銷售管理銷售管理費用項目費用項目成本費用成本費用項目項目管理費用管理費用物流費用物流費用設施相關費用設施相關費用促銷費用促銷費用IT相關費用相關費用其他業(yè)務委托費用其他業(yè)務委

9、托費用辦公費用、復印、墨粉、搬運、交通費用等送貨上門、租賃、倉庫裝卸費等清潔、安保、物業(yè)管理、設備維護、垃圾處理、水電費等商品目錄、宣傳單、促銷物品宣傳廣告費用等IT維護、網(wǎng)絡費用等業(yè)務招待費、培訓費、公司經(jīng)費等業(yè)務委托費用業(yè)務委托費用工廠設施相關費用工廠設施相關費用周轉材料周轉材料原材料消耗原材料消耗企業(yè)核心業(yè)的外包委托費用等廠內清掃、設備維護、垃圾處理等包裝材料、零件維修等間接支出項目綜合案例：DELL的成本之道個人電腦供應商通過銷售和營銷活動來建立品牌形象和保護來自購買者的訂單個人電腦用戶購買由戴爾公司或合同提供者為用戶提供服務和支持活動由供應伙伴進行個人電腦零件的生產(chǎn)和配送根據(jù)來自個人

10、電腦購買者的訂單來定制組裝以親密協(xié)作和實時數(shù)據(jù)分享壓低供應鏈活動的成本，最小化庫存，保持低組裝成本，對消費以親密協(xié)作和實時數(shù)據(jù)分享壓低供應鏈活動的成本，最小化庫存，保持低組裝成本，對消費者訂單結構的變化作出快速反應。者訂單結構的變化作出快速反應。一、與供應商的伙伴關系一、與供應商的伙伴關系n戴爾公司評估戴爾公司評估過每一個零部件的不同廠商，從中選擇最選擇最佳佳的一兩個廠商作為供應商供應商。只要他們能夠保持在行業(yè)中技術、績效、質量和成本的領導者地位，戴爾公司將會一直與他們合作。n第一，采用品牌配件提高了戴爾產(chǎn)品的性能和質量；第二，確保零部件供不應求時能及時采購到所需產(chǎn)品；第三，供應商駐扎在戴爾公

11、司附近，實現(xiàn)了每天或幾小時送貨；第四，供應商參與產(chǎn)品設計，與戴爾公司人員一起產(chǎn)品設計解決；第五，戴爾公司與關鍵供應商一起制定三年計劃，與供應商一起合作減少零部件庫存并尋找降低成本的新方法。二、庫存的適時制管理二、庫存的適時制管理n戴爾公司在適時制（適時制（JIT）庫存）庫存方面的努力帶來了成本的顯著優(yōu)勢，同時縮短了戴爾公司產(chǎn)品更新?lián)Q代所需的時間。n戴爾公司有11天的庫存而競爭對手有80天的庫存，這就意味著當英特爾推出新芯片時，戴爾的新產(chǎn)品能夠比對手早69天推向市場。三、產(chǎn)品的直銷推廣策略三、產(chǎn)品的直銷推廣策略n戴爾公司通過每天成千上萬來自 、 和互聯(lián)網(wǎng)的訂單以及營銷人員與顧客的持續(xù)溝通，時刻掌

12、握著市場的脈搏，它能迅速察覺銷售趨勢的轉變、設計的問題以及質量的缺陷。n當戴爾公司收到若干個來自同一問題的投訴后，信息將立刻被傳給設計工程師以研究問題的根源。當發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品存在設計或元件卻顯示，信息會立刻傳給工廠，并且這一問題將在若干天內得到糾正。 四、消費者服務及技術支持四、消費者服務及技術支持n根據(jù)戴爾公司與當?shù)胤仗峁┥踢_成的協(xié)議，顧客維修及上門的要求將在24小時內得到滿足。n戴爾公司還通過免費 和電子郵件為顧客提供技術支持，戴爾公司每個月都會收到近4萬封要求得到服務和技術支持的電子郵件，現(xiàn)在一攬子服務的策略已經(jīng)成為戴爾公司爭奪企業(yè)客戶的重要方式。 五、舉辦區(qū)域性客戶論壇五、舉辦區(qū)域性客戶論

13、壇n戴爾公司還定期為他的最佳客戶舉行區(qū)域性的客戶論壇區(qū)域性的客戶論壇。戴爾公司建立了由它在美國、歐洲、日本和亞太地區(qū)最大客戶組成的白金理事會或黃金理事會，區(qū)域會議每69個月舉行一次，有些地區(qū)每年舉行兩個會議一個由首席信息官參加，另一個有技術人員參加。n這些會議里通常包括了邁克爾戴爾的演講環(huán)節(jié)，之后戴爾公司的技術專家將會在會議上與客戶分享自己的觀點，內容主要是關于最新技術發(fā)展的方向、技術潮流對消費者的影響以及未來兩年的新產(chǎn)品或升級產(chǎn)品的上市計劃，在會議上還安排圍繞客戶感興趣的話題的互動環(huán)節(jié)，戴爾公司發(fā)現(xiàn)在這類會議上收集的客戶信息有助于對產(chǎn)品需求做出預測。DELL的新轉型原因與趨勢綜合案例：中石化

14、發(fā)債，綜合案例：中石化發(fā)債，6年期年年期年利率利率0.8%n1、發(fā)行種類：分離交易可轉債n2、發(fā)行總額：不超過300億元n3、票面金額：100元/張n4、發(fā)行數(shù)量：3億張n5、發(fā)行價格：按票面金額平價發(fā)行，債券所附認股權證按比例向債券的認購人派發(fā)n6、債券期限：6年，自2008年2月20日到2014年2月20日n7、票面利率：詢價區(qū)間為0.8%-1.5%（同期銀行利率為8%）n8、還本付息方式、還本付息方式n本次發(fā)行的分離交易可轉債按票面金額計息，每年付息一次，到期還本，最后一期利息隨本金的兌付一次支付n9、到期日及兌付日期、到期日及兌付日期n本次發(fā)行的分離交易可轉債到期日為2014年2月20日