供應鏈管理知識點總結

1、。1.供應鏈管理與傳統(tǒng)管理模式的區(qū)別371 供應鏈管理把供應鏈中所有節(jié)點企業(yè)視為一個整體。2 強調和 依賴戰(zhàn)略管理3 對所有企業(yè)采用 集成的管理思想和方法4 強調與企業(yè)建立 合作伙伴關系5 具有協(xié)調與 激勵機制2. 根據(jù)市場環(huán)境分為穩(wěn)定的供應鏈和動態(tài)的供應鏈；根據(jù)用戶需求分為平衡的供應鏈和失衡的供應鏈 383. 上游推動效率；下游拉動響應；404. 供應鏈企業(yè)間委托 - 代理問題的特征 501 供應鏈的企業(yè)間是一種 合作競爭 的關系。 如三星與蘋果， 三星幫蘋果代工 CPU處理器。2 供應鏈企業(yè)間的委托 - 代理問題是 多階段動態(tài)特性 的。3 供應鏈企業(yè)間的委托 - 代理是 多任務多委托 -

2、代理 。4 供應鏈企業(yè)間的委托 - 代理是 逆向選擇和道德風險 并存的。5. 供應鏈風險防范的具體措施551 建立戰(zhàn)略合作伙伴關系。共享利潤，共擔風險的雙贏局面。2 加強信息交流與共享 ，優(yōu)化決策過程。3 加強對供應鏈企業(yè)的 激勵4 柔性化設計5 風險的日常管理6 建立應急處理機制6. 供應鏈中的需求變異放大效應89定義：當供應鏈的各節(jié)點企業(yè)只根據(jù)其來自相鄰的下級企業(yè)的需求信息進行生產(chǎn)時，需求信息的不真實性會沿著供應鏈逆流而上，使訂貨量產(chǎn)生了逐級放大的現(xiàn)象，到達供應商時，其獲得的需求信息與實際顧客需求信息存在很大的偏差，需求變異將實際需求量放大了。原因；1需求預測修正；2產(chǎn)品定價銷售策略導致訂

3、單規(guī)模的變動；3分攤訂貨成本；4補貨供給期延長；5短缺博弈。解決：1 提高供應鏈企業(yè)對需求信息的共享性，實現(xiàn)信息共享；2 科學確定定價策略；3 縮短提前期，提高運營管理水平；4 提高供應能力的透明度；5 建立戰(zhàn)略性合作伙伴關系。1。7. 曲棍球棒現(xiàn)象 91定義：在某一個固定的周期中， 前期銷量很低， 到期末銷量會有一個突發(fā)性的增長， 而且在連續(xù)的周期中，這種現(xiàn)象會周而復始，需求曲線類似曲棍球棒。原因：1公司對銷售人員的考評與激勵政策， 為了激勵銷售人員努力工作， 對他們規(guī)定一個銷量的目標，超過這個目標就能拿到獎金；2 公司為了促使經(jīng)銷商長期更多地購買，采用“總量折扣”的價格政策。解決：1 寶潔

4、公司提出的“天天低價” ；2 采用總量折扣和定期對部分產(chǎn)品降價相結合的方式；3 對不同的經(jīng)銷商采用不同的統(tǒng)計和考核周期，延長考核周期。8. 雙重邊際效應定義：是供應鏈上下游企業(yè)為了謀求各自收益最大化，使產(chǎn)品價格高于生產(chǎn)邊際成本的現(xiàn)象。原因：企業(yè)個體利益最大化的目標與整體利益最大化的目標不一致解決：在供應鏈上下游之間通過協(xié)商達成最佳的契約參數(shù)， 設計合理的供應契約， 實現(xiàn)供應鏈的協(xié)調。9. 供應契約 97 定義：通過合理的供應契約， 減少合作雙方的機會主義行為， 促進企業(yè)間的緊密合作， 確保有效完成雙方的訂單交付， 保證產(chǎn)品質量， 提供用戶滿意度，降低供應鏈成本，提高成條供應鏈和每一個成員企業(yè)的

5、績效。激勵方式：1 價格2 訂單3 商譽4 信息5 淘汰高價格能提高企業(yè)的積極性， 不合理的會挫傷。 獲得更多的訂單是一種極大的激勵， 商譽是一個企業(yè)的無形資產(chǎn)，信息是間接激勵方式。2。供應契約分類：1 按合作程度分為單方?jīng)Q策型（蘋果控制其供應商和供應鏈）和聯(lián)合決策型。2 按需求特點分為需求確定型 （市場需求穩(wěn)定） 和需求不確定型 （市場需求不穩(wěn)定） 。常見的供應契約：1 回購契約，零售商在銷售季末可以把某售出的產(chǎn)品退還給供應商。2 收入共享契約，供應商擁有貨物的所有權，零售商決定收入共享的比例。3 數(shù)量折扣契約。供應契約的應用：1 降低長鞭效應的影響，實現(xiàn)供應鏈系統(tǒng)的協(xié)調，2 消除雙重邊際效

6、應，3 增強了供應鏈成員的合作關系。10. 供應鏈管理環(huán)境下合作伙伴選擇的原則單一供應商選擇原則。優(yōu)點：1 節(jié)省管理的時間和精力，2 有助于與供應商發(fā)展伙伴關系；3 雙方在產(chǎn)品開發(fā)質量控制計劃交貨降低成本等方面共同改進；缺點：1 供應商的失誤可能會導致整個供應鏈的崩潰；2 企業(yè)更換供應商的時間成本較多；3 供應商會失去競爭的動力，創(chuàng)新的積極性。多供應商原則。優(yōu)點：1 多個供應商可以分攤供應環(huán)節(jié)中斷的風險；2 激勵供應商保持競爭力，促使供應商不斷創(chuàng)新。缺點：1 缺乏長期合作的信心，降低供應商的忠誠度；2 容易導致供應商出現(xiàn)偷工減料的行為。3。11. 客戶關系管理定義：專門收集整理客戶與公司聯(lián)系的

7、所有信息。核心思想：1 客戶是企業(yè)的最重要資源之一；2 對企業(yè)與客戶發(fā)生的各種關系進行全面管理；3 進一步延伸企業(yè)供應鏈管理。CRM四大功能：1 客戶信息管理；2 市場營銷管理；3 銷售管理；4 服務管理與客戶關懷；12. 142 和 143 的兩幅圖13. 一體化物流管理戰(zhàn)略包括：垂直一體化物流、水平一體化物流、物流網(wǎng)絡。垂直一體化物流要求企業(yè)將供應商和用戶納入管理范圍，作為物流管理的中心內容。（ NIKE,Adidas ）從供應商到用戶。水平一體化物流是通過同一行業(yè)中多個企業(yè)在物流方面的合作而獲得規(guī)模經(jīng)濟。（三通一達，菜鳥物流）物流網(wǎng)絡：垂直一體化和水平一體化的綜合體。當一體化物流的每個環(huán)

8、節(jié)組成部分時，以物流為聯(lián)系的企業(yè)關系就會形成一個網(wǎng)絡關系。14. 精益物流做法：1 縮短計劃周期。2 縮短采購提前期。3 實施小批量多頻次的庫存控制策略。4 供應鏈中物料從“預測推動式”轉向基于實際用戶需求的“需求拉動式”。5 降低制造和分銷的批量。6 使產(chǎn)品開發(fā)適應于幾個市場。15. 延遲化戰(zhàn)略是一種為適應大批量定制生產(chǎn)而采用的策略，通過這種策略使企業(yè)能夠實現(xiàn)產(chǎn)品多樣化，適應定制化的需求。 如宜家，麥當勞。關鍵技術是模塊化：模塊化產(chǎn)品、模塊化工藝過程，分銷網(wǎng)絡設計模塊化。16. 供應物流運作模式三種組織方式： 委托社會銷售企業(yè)代理供應物流方式； 委托第三方物流； 企業(yè)自供物流方式。17. 銷

9、售物流模式三種模式：生產(chǎn)者企業(yè)自己組織銷售物流； 委托第三方組織銷售物流； 購買方上門取貨。4。18. 物流外包定義：生產(chǎn)或銷售企業(yè)為集中精力增強核心競爭能力， 而將其物流業(yè)務以合同的方式委托于專業(yè)的物流公司。優(yōu)勢：1 解決資源有限的問題，使企業(yè)更專注于核心業(yè)務的發(fā)展。2 靈活運用新技術，實習以信息換庫存，降低成本。3 減少固定資產(chǎn)的投入，加速資金周轉。4 企業(yè)得到更加專業(yè)化的服務，降低運營成本，提高服務質量。5 降低風險，同時也可以與合作伙伴分擔風險。6 提高企業(yè)的運作柔性。19. 第三方物流定義： 3PL，是一種實現(xiàn)供應鏈集成的有效方法和策略，通過協(xié)調企業(yè)之間的物流運輸和提供后勤服務， 把

10、企業(yè)的物流業(yè)務外包給專門的物流管理部門來承擔。 通過外包給第三方物流，企業(yè)能夠把時間精力放在核心業(yè)務上，提高供應鏈管理的效率。優(yōu)點： 降低作業(yè)成本，致力于核心業(yè)務， 利用 3PL 的先進技術減少投資，重新整合供應鏈，拓展國際業(yè)務，公司虛擬化的需要。20. 第四方物流 165概念：一種解決物流規(guī)劃功能外包問題的物流方案， 是由獨立于現(xiàn)有物流系統(tǒng)各個環(huán)節(jié)的、與原物料系統(tǒng)無直接利益關系的“第四方”提供，將其自身的資源能力技術，同來自補充服務提供者的資源能力技術集合起來，進行管理， 從而提供一體化的物流解決方案。21. 逆向物流 167對企業(yè)排放的無用物進行運輸裝卸處理等的物流活動。22. 綠色物流概

11、念 172概念：以降低對環(huán)境的污染、 減少資源消耗為目標， 利用先進物流技術規(guī)劃和實施運輸倉儲裝卸搬運流通加工配送包裝等物流活動。綠色物流的實施策略 176：1 樹立綠色物流觀念；2 推行綠色物流經(jīng)營（綠色運輸綠色包裝） ；3 開發(fā)綠色物流技術；4 制定綠色物流法規(guī)；5 加強對綠色物流人才的培養(yǎng)。23. 實施 VIM 的幾種形式 195制造商 - 零售商模式；供應商 - 制造商模式；供應商 -3PL- 制造商24. 聯(lián)合庫存管理的基本思想 19725. 212 的各種運輸模式（直接運輸網(wǎng)絡，送奶路線，配送中心）各優(yōu)缺點。5。26.傳統(tǒng)采購模式存在的問題2161 傳統(tǒng)采購過程是典型的非信息對稱博弈過程2 驗收檢查是采購部門一項重要的事后把關工作，質量控制的難度大3 供需關系是臨時或短時期的合作關系，而且競爭多于合作4 響應用戶需求能力弱27. JIT 采購（ 5R）221基本原則恰當?shù)臅r間，恰當?shù)牡攸c，恰當?shù)臄?shù)量，恰當?shù)?/p>