區(qū)別考評(píng)制度

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上一、什么是區(qū)別考評(píng)制度？區(qū)別考評(píng)制度作為一種績(jī)效考評(píng)方法，正在被越來(lái)越多的企業(yè)所接受。它是按照一定考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)和比例，對(duì)員工分別進(jìn)行的一種考評(píng)制度，目前大多數(shù)企業(yè)所采用的比例是“20-70 -10”的區(qū)分比例。即組織中排名前20的員工是表現(xiàn)好的，后10是表現(xiàn)最差的，中間的70為表現(xiàn)中等的。二、實(shí)施區(qū)別考評(píng)制度的具體方法步驟：1、參與同一組考評(píng)的員工要達(dá)到一定的數(shù)量。區(qū)別考評(píng)制度中之所以按“20-70-10”比例來(lái)區(qū)分員工，是因?yàn)樗J(rèn)為，組織中的員工絕大多數(shù)是表現(xiàn)一般的，表現(xiàn)優(yōu)秀和特別差的占很少的一部分。一般來(lái)講，參與考評(píng)的一組員工人數(shù)要大于10人，不足的可以將業(yè)務(wù)相似的部

2、門(mén)合并在一起考評(píng)。實(shí)踐證明這一做法是可行的。但在操作中一定要注意不同崗位員工的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的一致性。2、有效的職位替補(bǔ)機(jī)制。在每隔一個(gè)考評(píng)周期后，企業(yè)要淘汰一部分人員，因此就要有一套有效的職位補(bǔ)充機(jī)制，以保證及時(shí)找到更合適的人員。如果新員工補(bǔ)充在數(shù)量、質(zhì)量和及時(shí)性方面得不到保證，則很可能還不如不淘汰原有職工。3、一套嚴(yán)格而科學(xué)的考評(píng)體系。如果考評(píng)體系本身存在問(wèn)題，如流程不合理，考核指標(biāo)不明確等，則最終出現(xiàn)兩種可能：一種是大家的業(yè)績(jī)趨同，不能得到有效的區(qū)分；另一種是由于得不到員工的認(rèn)同，考評(píng)半途而廢。很顯然，這些都違背了實(shí)行區(qū)分考評(píng)制度的初衷。4、讓員工心服口服。績(jī)效業(yè)績(jī)考評(píng)較好的員工，等待他們的大

3、多是獎(jiǎng)賞、晉升等等，所以一般都不會(huì)有太多的想法。但是末位的10那部分員工就不那么好過(guò)了，等待他們的將是減薪、降職、調(diào)崗、甚至被辭退。此時(shí)的員工對(duì)績(jī)效考評(píng)結(jié)果的公平性、公正性顯得格外關(guān)注、格外敏感，也最容易產(chǎn)生。怎么才能得到員工尤其是那些末位員工的認(rèn)同，讓他們心服口服呢？除了實(shí)施前的思想動(dòng)員和培訓(xùn)等常規(guī)方法外，需要著重關(guān)注兩點(diǎn)：一是在考評(píng)實(shí)施前，注意考評(píng)指標(biāo)的設(shè)定。一定要盡可能量化、客觀、明確。這是決定員工對(duì)考評(píng)結(jié)果是否滿意的首要因素。二是在考評(píng)實(shí)施過(guò)程中，注意績(jī)效信息資料的收集。必須注意收集員工平時(shí)的績(jī)效數(shù)據(jù)資料，在考核時(shí)大家都用事實(shí)說(shuō)話，這樣可以有效地避免出現(xiàn)考評(píng)雙方對(duì)考評(píng)結(jié)果的爭(zhēng)執(zhí)，從而增

4、進(jìn)員工的認(rèn)同。因此，這就要求部門(mén)主管平時(shí)要不斷收集有關(guān)員工成長(zhǎng)的資料，這樣給員工考核時(shí)有充分的理由，不管員工離開(kāi)或者換崗都可以接受。5、末位員工的管理。排在末位員工，一般都是那些不能勝任自己工作的人，他們還有可能會(huì)影響其他人。對(duì)于這類員工，需要盡快地采取有效行動(dòng)。本回答由科學(xué)教育分類達(dá)人 張久順推薦已贊過(guò)已踩過(guò)<微信掃一掃新浪微博QQ空間合易管理咨詢知道合伙人2010-06-02合易管理咨詢采納數(shù)：6478獲贊數(shù)：82112LV16擅長(zhǎng)：展開(kāi)全部區(qū)別考評(píng)制度作為一種績(jī)效考評(píng)方法，正在被越來(lái)越多的企業(yè)所接受。它是按照一定考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)和比例，對(duì)員工分別進(jìn)行的一種考評(píng)制度，目前大多數(shù)企業(yè)所采用的比

5、例是“20-70 -10”的區(qū)分比例。即組織中排名前20的員工是表現(xiàn)好的，后10是表現(xiàn)最差的，中間的70為表現(xiàn)中等的。實(shí)施區(qū)別考評(píng)制度，下面的一些條件是必須具備的：1、參與同一組考評(píng)的員工要達(dá)到一定的數(shù)量。區(qū)別考評(píng)制度中之所以按“20-70-10”比例來(lái)區(qū)分員工，是因?yàn)樗J(rèn)為，組織中的員工絕大多數(shù)是表現(xiàn)一般的，表現(xiàn)優(yōu)秀和特別差的占很少的一部分。一般來(lái)講，參與考評(píng)的一組員工人數(shù)要大于10人，不足的可以將業(yè)務(wù)相似的部門(mén)合并在一起考評(píng)。實(shí)踐證明這一做法是可行的。但在操作中一定要注意不同崗位員工的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的一致性。2、有效的職位替補(bǔ)機(jī)制。在每隔一個(gè)考評(píng)周期后，企業(yè)要淘汰一部分人員，因此就要有一套有效的

6、職位補(bǔ)充機(jī)制，以保證及時(shí)找到更合適的人員。如果新員工補(bǔ)充在數(shù)量、質(zhì)量和及時(shí)性方面得不到保證，則很可能還不如不淘汰原有職工。3、一套嚴(yán)格而科學(xué)的考評(píng)體系。如果考評(píng)體系本身存在問(wèn)題，如流程不合理，考核指標(biāo)不明確等，則最終出現(xiàn)兩種可能：一種是大家的業(yè)績(jī)趨同，不能得到有效的區(qū)分；另一種是由于得不到員工的認(rèn)同，考評(píng)半途而廢。很顯然，這些都違背了實(shí)行區(qū)分考評(píng)制度的初衷。讓員工心服口服績(jī)效業(yè)績(jī)考評(píng)較好的員工，等待他們的大多是獎(jiǎng)賞、晉升等等，所以一般都不會(huì)有太多的想法。但是末位的10那部分員工就不那么好過(guò)了，等待他們的將是減薪、降職、調(diào)崗、甚至被辭退。此時(shí)的員工對(duì)績(jī)效考評(píng)結(jié)果的公平性、公正性顯得格外關(guān)注、格外

7、敏感，也最容易產(chǎn)生。怎么才能得到員工尤其是那些末位員工的認(rèn)同，讓他們心服口服呢？除了實(shí)施前的思想動(dòng)員和培訓(xùn)等常規(guī)方法外，需要著重關(guān)注兩點(diǎn)：一是在考評(píng)實(shí)施前，注意考評(píng)指標(biāo)的設(shè)定。一定要盡可能量化、客觀、明確。這是決定員工對(duì)考評(píng)結(jié)果是否滿意的首要因素。二是在考評(píng)實(shí)施過(guò)程中，注意績(jī)效信息資料的收集。必須注意收集員工平時(shí)的績(jī)效數(shù)據(jù)資料，在考核時(shí)大家都用事實(shí)說(shuō)話，這樣可以有效地避免出現(xiàn)考評(píng)雙方對(duì)考評(píng)結(jié)果的爭(zhēng)執(zhí)，從而增進(jìn)員工的認(rèn)同。因此，這就要求部門(mén)主管平時(shí)要不斷收集有關(guān)員工成長(zhǎng)的資料，這樣給員工考核時(shí)有充分的理由，不管員工離開(kāi)或者換崗都可以接受。末位員工的管理排在末位員工，一般都是那些不能勝任自己工作的

8、人，他們還有可能會(huì)影響其他人。對(duì)于這類員工，需要盡快地采取有效行動(dòng)?？偟膩?lái)說(shuō)，有三種處理手段：一是調(diào)崗。當(dāng)員工績(jī)效不好是由于工作本身與員工個(gè)人的專長(zhǎng)不符造成的時(shí)候，一般可以考慮調(diào)換部門(mén)。二是輔導(dǎo)。這種辦法一般只是針對(duì)剛剛進(jìn)入公司不久的員工，并且公司認(rèn)為他還有很大的潛力。這時(shí)，公司會(huì)在一定時(shí)期內(nèi)（如半個(gè)月內(nèi)）對(duì)員工進(jìn)行輔導(dǎo)，之后隔一段時(shí)間，再做一次績(jī)效考核，如果兩次考核的成績(jī)都在后十名之內(nèi)，就會(huì)被淘汰；三是直接淘汰。根據(jù)考核結(jié)果找出排在末位的10%，直接辭退。人力資源管理者（HR）的角色定位人力資源管理者在績(jī)效管理中的角色定位可以概括為：研發(fā)者，推銷員，培訓(xùn)者。也就是說(shuō)，各種就是人力資源管理者研

9、發(fā)出的“產(chǎn)品”，比如區(qū)別考評(píng)制度。產(chǎn)品出來(lái)后還要推而廣之，這時(shí)候人力資源管理者的身份就是推銷員，通過(guò)各種渠道、利用各種方法來(lái)宣傳所開(kāi)發(fā)出的產(chǎn)品，讓在家認(rèn)識(shí)它、了解它、接受它，從而為該制度的順利實(shí)施打下基礎(chǔ)。畢竟在考評(píng)的過(guò)程中，各級(jí)主管和員工是考評(píng)主體，因此僅有對(duì)各種制度表面上的了解是不夠的，所以此時(shí)人力資源管理者就要扮演培訓(xùn)者的角色，對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行技能方面的培訓(xùn)，告訴他們?nèi)绾尉唧w操作，哪些地方有回旋余地，哪些地方是原則問(wèn)題不能改變。在扮演著三種角色的同時(shí)，人力資源管理者還有一項(xiàng)重要的任務(wù)，就是要注意在制度實(shí)施過(guò)程中的信息收集，包括存在問(wèn)題、難點(diǎn)、批評(píng)與建議等，提出改進(jìn)方案和措施。雖然實(shí)施區(qū)別考評(píng)制度的原因還有很多，當(dāng)然所期望達(dá)到的效果也會(huì)各不相同。其實(shí)在這里面隱藏著一個(gè)共性的原因，那就是企業(yè)的資源是有限