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1、在明晰集團(tuán)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式的基礎(chǔ)上，重建集團(tuán)在明晰集團(tuán)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式的基礎(chǔ)上，重建集團(tuán)戰(zhàn)略支撐體系，夯實(shí)未來(lái)發(fā)展的基礎(chǔ)戰(zhàn)略支撐體系，夯實(shí)未來(lái)發(fā)展的基礎(chǔ) 萊茵達(dá)項(xiàng)目中期報(bào)告會(huì)萊茵達(dá)項(xiàng)目中期報(bào)告會(huì)凱捷中國(guó)凱捷中國(guó)20052005年年5 5月月2 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project目錄目錄第一階段工作回顧第一階段工作回顧萊茵達(dá)現(xiàn)狀審視萊茵達(dá)現(xiàn)狀審視集團(tuán)戰(zhàn)略理解集團(tuán)戰(zhàn)略理解萊茵達(dá)集團(tuán)管控模式萊茵達(dá)集團(tuán)管控模式集團(tuán)戰(zhàn)略支撐體系框架設(shè)計(jì)集團(tuán)戰(zhàn)略支撐體系框架設(shè)計(jì)下一階段任務(wù)安排下一階段任務(wù)安排3 2005 Capgemini

2、All rights reservedMarch 2005 Lander Project凱捷公司首先主持召開(kāi)了項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)，明確本次管理咨詢(xún)項(xiàng)目的意凱捷公司首先主持召開(kāi)了項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)，明確本次管理咨詢(xún)項(xiàng)目的意義、目標(biāo)及內(nèi)容界定，并發(fā)放調(diào)查問(wèn)卷，回收有效問(wèn)卷義、目標(biāo)及內(nèi)容界定，并發(fā)放調(diào)查問(wèn)卷，回收有效問(wèn)卷3535份份項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì) 明確本次咨詢(xún)項(xiàng)目的意義與目標(biāo) 項(xiàng)目的工作內(nèi)容界定及任務(wù)展開(kāi) 戰(zhàn)略調(diào)查問(wèn)卷發(fā)展戰(zhàn)略?xún)?nèi)部資源能力組織結(jié)構(gòu)及管控模式4 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project在萊茵達(dá)集團(tuán)的大力配合下，凱捷在第

3、一階段進(jìn)行了大量深入的內(nèi)在萊茵達(dá)集團(tuán)的大力配合下，凱捷在第一階段進(jìn)行了大量深入的內(nèi)部訪談，訪談了集團(tuán)總部、多個(gè)房地產(chǎn)區(qū)域公司及下屬非開(kāi)發(fā)企業(yè)部訪談，訪談了集團(tuán)總部、多個(gè)房地產(chǎn)區(qū)域公司及下屬非開(kāi)發(fā)企業(yè)高層約高層約4040人次人次集團(tuán)總部集團(tuán)總部南京公司南京公司儀征公司儀征公司揚(yáng)州公司揚(yáng)州公司南通公司南通公司非開(kāi)發(fā)企業(yè)非開(kāi)發(fā)企業(yè)董事長(zhǎng) 高總常務(wù)副總 陶總副總裁 黃總工程副總 樓總財(cái)務(wù)總監(jiān) 高總總裁助理 楊總高級(jí)顧問(wèn) 朱關(guān)芝總裁辦公室主任營(yíng)銷(xiāo)策劃中心副主任戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理審計(jì)決算中心經(jīng)理財(cái)務(wù)審計(jì)部經(jīng)理計(jì)劃財(cái)務(wù)部副經(jīng)理研發(fā)技術(shù)中心副主任總經(jīng)理 馮總行政副總 鄧總營(yíng)銷(xiāo)副總 殷總財(cái)務(wù)總監(jiān)宋總總裁辦公室主任開(kāi)

4、發(fā)建設(shè)部經(jīng)理投資預(yù)算部經(jīng)理工程部經(jīng)理營(yíng)銷(xiāo)企劃部經(jīng)理材材部經(jīng)理總經(jīng)理 秦總總經(jīng)理助理 總經(jīng)理 胡總副總經(jīng)理 徐總總經(jīng)理 徐總副總經(jīng)理 郭總商業(yè)發(fā)展公司常務(wù)副總唐總副總 陶總物業(yè)公司總經(jīng)理 屠總藍(lán)特軟件杭董事長(zhǎng)總經(jīng)理 夏總副總經(jīng)理熊總輕工公司總經(jīng)理 趙總廣告公司副總 李總內(nèi)部訪談約內(nèi)部訪談約4040人次人次5 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project在訪談的同時(shí)凱捷收集了集團(tuán)及各區(qū)域公司的大量規(guī)章制度和相關(guān)在訪談的同時(shí)凱捷收集了集團(tuán)及各區(qū)域公司的大量規(guī)章制度和相關(guān)資料，并在此基礎(chǔ)上結(jié)合訪談資料，進(jìn)行內(nèi)部診斷分析資料，并在

5、此基礎(chǔ)上結(jié)合訪談資料，進(jìn)行內(nèi)部診斷分析集團(tuán)總部相關(guān)資料集團(tuán)總部相關(guān)資料 審計(jì)報(bào)告 工程合同管理制度 工程結(jié)算管理制度 薪酬制度 公司檔案管理制度 內(nèi)部管理制度 員工手冊(cè) 開(kāi)發(fā)建設(shè)工程管理規(guī)定 規(guī)章制度匯編 會(huì)計(jì)制度 報(bào)告書(shū)遼寧天健會(huì)計(jì)師事務(wù)所各區(qū)域公司資料各區(qū)域公司資料 2001年12月各公司報(bào)表，未申報(bào)表 設(shè)計(jì)變更及現(xiàn)場(chǎng)簽證管理制度 關(guān)于執(zhí)行南京萊茵達(dá)考核方案的通知 南京萊茵達(dá)內(nèi)部管理制度 浙江輕紡集團(tuán)輕工業(yè)有限公司報(bào)告書(shū) 南京萊茵達(dá)置業(yè)有限公司報(bào)告書(shū) 杭州南都大廈有限公司報(bào)告書(shū) 浙江南方萊茵達(dá)置業(yè)有限公司報(bào)告書(shū) 嘉善萊茵達(dá)置業(yè)有限公司報(bào)告書(shū) 儀征萊茵達(dá)置業(yè)有限責(zé)任公司報(bào)告書(shū) 浙江萊茵達(dá)房地

6、產(chǎn)有限公司審計(jì)報(bào)告 杭州萊茵東郡房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)有限公司審計(jì)報(bào)告6 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project在第四周末，凱捷項(xiàng)目小組組織了戰(zhàn)略研討會(huì)，通過(guò)研討會(huì)，凱捷在第四周末，凱捷項(xiàng)目小組組織了戰(zhàn)略研討會(huì)，通過(guò)研討會(huì)，凱捷獲取了萊茵達(dá)集團(tuán)員工對(duì)未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略的成體系的意見(jiàn)獲取了萊茵達(dá)集團(tuán)員工對(duì)未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略的成體系的意見(jiàn)戰(zhàn)略態(tài)度戰(zhàn)略態(tài)度/舉措：舉措：價(jià)值觀：價(jià)值觀：戰(zhàn)略目標(biāo)體系：戰(zhàn)略目標(biāo)體系：業(yè)務(wù)組合：業(yè)務(wù)組合：房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)價(jià)值鏈上其他相關(guān)業(yè)務(wù)：價(jià)值鏈上其他相關(guān)業(yè)務(wù)：業(yè)務(wù)發(fā)展方式：業(yè)務(wù)發(fā)展

7、方式：7 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project今天項(xiàng)目已進(jìn)行到第六周，今天是中期報(bào)告會(huì)今天項(xiàng)目已進(jìn)行到第六周，今天是中期報(bào)告會(huì)工作周工作周工作步驟工作步驟第1周第2周第3周第4周第5周第6周第7周第8周 第9周 第10周 第11周 第12周企業(yè)內(nèi)部診斷與戰(zhàn)略研討企業(yè)內(nèi)部診斷與戰(zhàn)略研討收集內(nèi)部信息，問(wèn)卷調(diào)查內(nèi)部深入訪談 補(bǔ)充訪談/診斷/戰(zhàn)略研討管控模式、組織架構(gòu)調(diào)整方案管控模式、組織架構(gòu)調(diào)整方案設(shè)計(jì)集團(tuán)管控模式組織架構(gòu)調(diào)整方案建議運(yùn)營(yíng)體系框架建議人力資源體系框架管控模式、組織方案研討管控模式、組織方案研討組織細(xì)化、

8、計(jì)劃預(yù)算體系組織細(xì)化、計(jì)劃預(yù)算體系撰寫(xiě)職位說(shuō)明書(shū)/授權(quán)體系計(jì)劃預(yù)算體系/核心管理流程人力資源體系人力資源體系薪酬激勵(lì)體系績(jī)效管理體系項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議戰(zhàn)略研討會(huì)戰(zhàn)略研討會(huì)中期報(bào)告中期報(bào)告最終報(bào)告最終報(bào)告8 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project目錄目錄項(xiàng)目工作回顧項(xiàng)目工作回顧萊茵達(dá)現(xiàn)狀審視萊茵達(dá)現(xiàn)狀審視集團(tuán)戰(zhàn)略理解集團(tuán)戰(zhàn)略理解萊茵達(dá)集團(tuán)管控模式萊茵達(dá)集團(tuán)管控模式集團(tuán)戰(zhàn)略支撐體系框架設(shè)計(jì)集團(tuán)戰(zhàn)略支撐體系框架設(shè)計(jì)下一階段工作安排下一階段工作安排9 2005 Capgemini All rights reserve

9、dMarch 2005 Lander Project通過(guò)十年的努力，萊茵達(dá)集團(tuán)已發(fā)展成為以房地產(chǎn)為主業(yè)，年業(yè)務(wù)通過(guò)十年的努力，萊茵達(dá)集團(tuán)已發(fā)展成為以房地產(chǎn)為主業(yè)，年業(yè)務(wù)收入約收入約3030億，擁有一家上市公司的企業(yè)集團(tuán)億，擁有一家上市公司的企業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)收入業(yè)務(wù)收入 高速發(fā)展階段 94年，萊茵達(dá)集團(tuán)前身浙江萊茵達(dá)經(jīng)濟(jì)發(fā)展有限公司成立 開(kāi)始發(fā)展房地產(chǎn)業(yè) 02年成功買(mǎi)殼上市，成為遼房天A第一大股東初創(chuàng)階段成長(zhǎng)階段 開(kāi)始跨地域發(fā)展，主要集中于長(zhǎng)三角地區(qū)199419961998200020022004通過(guò)一系列收購(gòu)和合作開(kāi)發(fā)獲得快速發(fā)展，進(jìn)入到南昌、襄樊等多個(gè)新區(qū)域發(fā)展進(jìn)入軟件產(chǎn)業(yè)，嘗試發(fā)展非房地產(chǎn)相關(guān)

10、產(chǎn)業(yè) 萊茵達(dá)集團(tuán)已發(fā)展成為擁有房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、貿(mào)易、軟件等多種產(chǎn)業(yè)，擁有一家上市公司的具有相當(dāng)規(guī)模的企業(yè)集團(tuán)10 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project萊茵達(dá)集團(tuán)現(xiàn)有業(yè)務(wù)分為房地產(chǎn)和非房地產(chǎn)兩大板塊，其中房地產(chǎn)萊茵達(dá)集團(tuán)現(xiàn)有業(yè)務(wù)分為房地產(chǎn)和非房地產(chǎn)兩大板塊，其中房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)是集團(tuán)發(fā)展的主要支撐，非房地產(chǎn)業(yè)務(wù)中主要是貿(mào)易開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)是集團(tuán)發(fā)展的主要支撐，非房地產(chǎn)業(yè)務(wù)中主要是貿(mào)易萊茵達(dá)集團(tuán)萊茵達(dá)集團(tuán)房房地地產(chǎn)產(chǎn)開(kāi)開(kāi)發(fā)發(fā)軟軟件件媒媒體體產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)貿(mào)貿(mào)易易商商業(yè)業(yè)物物業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)物物業(yè)業(yè)管管理理集團(tuán)集團(tuán)2004年度主要業(yè)務(wù)收入的比

11、重年度主要業(yè)務(wù)收入的比重集團(tuán)集團(tuán)2004年度主要業(yè)務(wù)利潤(rùn)的比重年度主要業(yè)務(wù)利潤(rùn)的比重房地產(chǎn)房地產(chǎn)82貿(mào)易貿(mào)易18貿(mào)易貿(mào)易8房地產(chǎn)房地產(chǎn)91注：根據(jù)各子公司報(bào)表簡(jiǎn)單合并而成，傳媒、軟件業(yè)務(wù)收入和利潤(rùn)很小，沒(méi)有合并，沒(méi)有考慮中茵部分收入，貿(mào)易業(yè)務(wù)收入、利潤(rùn)根據(jù)權(quán)益法簡(jiǎn)單合并11 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project萊茵達(dá)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)組合，是在集團(tuán)萊茵達(dá)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)組合，是在集團(tuán)“7355”“7355”戰(zhàn)略構(gòu)想的指導(dǎo)下形成戰(zhàn)略構(gòu)想的指導(dǎo)下形成的，是希望形成具有良好現(xiàn)金流匹配和產(chǎn)業(yè)周期匹配的業(yè)務(wù)組合的，是希望形成具有良好現(xiàn)金

12、流匹配和產(chǎn)業(yè)周期匹配的業(yè)務(wù)組合組合現(xiàn)金流組合現(xiàn)金流現(xiàn)金流現(xiàn)金流房地產(chǎn)業(yè)務(wù)現(xiàn)金流房地產(chǎn)業(yè)務(wù)現(xiàn)金流時(shí)間時(shí)間其他產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)現(xiàn)金流其他產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)現(xiàn)金流現(xiàn)金流現(xiàn)金流住宅地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商業(yè)物業(yè)經(jīng)營(yíng)商業(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)現(xiàn)金流現(xiàn)金流時(shí)間時(shí)間其他產(chǎn)業(yè)總體期望的現(xiàn)金流總體期望的現(xiàn)金流時(shí)間時(shí)間房地產(chǎn)業(yè)務(wù)現(xiàn)金流房地產(chǎn)業(yè)務(wù)現(xiàn)金流其他產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)現(xiàn)金流其他產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)現(xiàn)金流互補(bǔ)的現(xiàn)金流組合互補(bǔ)的現(xiàn)金流組合穩(wěn)定平滑的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)穩(wěn)定平滑的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)行業(yè)周期的互補(bǔ)性行業(yè)周期的互補(bǔ)性12 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project但從現(xiàn)有效果來(lái)看，總體業(yè)務(wù)組合不佳，核心業(yè)務(wù)中，房地產(chǎn)

13、開(kāi)發(fā)但從現(xiàn)有效果來(lái)看，總體業(yè)務(wù)組合不佳，核心業(yè)務(wù)中，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)占有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，缺乏第二層面的新興業(yè)務(wù)，而軟件、傳媒業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)占有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，缺乏第二層面的新興業(yè)務(wù)，而軟件、傳媒業(yè)務(wù)現(xiàn)有實(shí)力弱小，前景不明晰，只能作為第三層面的種子業(yè)務(wù)，現(xiàn)有實(shí)力弱小，前景不明晰，只能作為第三層面的種子業(yè)務(wù)， 培育、突破第二層培育、突破第二層面業(yè)務(wù)對(duì)集團(tuán)形成面業(yè)務(wù)對(duì)集團(tuán)形成良好的業(yè)務(wù)協(xié)同，良好的業(yè)務(wù)協(xié)同，在未來(lái)更好的發(fā)展在未來(lái)更好的發(fā)展至關(guān)重要至關(guān)重要 房地產(chǎn)業(yè)務(wù)中，開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)相對(duì)成熟，是現(xiàn)金流支撐，可看成是第一層面業(yè)務(wù)，房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈上其它環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)處于起步狀態(tài) 貿(mào)易業(yè)務(wù)也有一定規(guī)模和成熟度，但集團(tuán)只能獲取財(cái)務(wù)收益，而得

14、不到業(yè)務(wù)和現(xiàn)金流上的良好協(xié)同? ? 軟件業(yè)務(wù)、傳媒業(yè)務(wù)等業(yè)務(wù)當(dāng)前的規(guī)模、利潤(rùn)貢獻(xiàn)都不理想，發(fā)展前景也不清晰第一層面第一層面第二層面第二層面創(chuàng)造有生命力的種子業(yè)務(wù)建立新興業(yè)務(wù)拓展和守衛(wèi)核心業(yè)務(wù)第三層面第三層面業(yè)務(wù)現(xiàn)狀業(yè)務(wù)現(xiàn)狀評(píng)價(jià)評(píng)價(jià) 當(dāng)前缺乏，需要進(jìn)一步突破、培育13 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project萊茵達(dá)的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)自萊茵達(dá)的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)自20002000年開(kāi)始起步，前幾年良好的產(chǎn)業(yè)環(huán)年開(kāi)始起步，前幾年良好的產(chǎn)業(yè)環(huán)境和自身對(duì)規(guī)模擴(kuò)張的過(guò)度追求使萊茵達(dá)的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)走了一境和自身對(duì)規(guī)模擴(kuò)張的過(guò)度追求使萊

15、茵達(dá)的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)走了一條高速擴(kuò)張的道路條高速擴(kuò)張的道路南昌南昌長(zhǎng)三角地區(qū)長(zhǎng)三角地區(qū)多個(gè)城市多個(gè)城市沈陽(yáng)沈陽(yáng)襄樊襄樊合肥合肥20022003200415萬(wàn)平米萬(wàn)平米33萬(wàn)平米萬(wàn)平米70萬(wàn)平米（計(jì)劃數(shù)）萬(wàn)平米（計(jì)劃數(shù)）萊茵達(dá)集團(tuán)房地產(chǎn)竣工面積變化萊茵達(dá)集團(tuán)房地產(chǎn)竣工面積變化萊茵達(dá)集團(tuán)區(qū)域拓展?fàn)顩r萊茵達(dá)集團(tuán)區(qū)域拓展?fàn)顩r14 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project萊茵達(dá)追求快速擴(kuò)張的思路決定了其以住宅開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)為主，因?yàn)殚_(kāi)萊茵達(dá)追求快速擴(kuò)張的思路決定了其以住宅開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)為主，因?yàn)殚_(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)資金回收周期短、短期風(fēng)險(xiǎn)較好把控，容

16、易迅速擴(kuò)大規(guī)模，發(fā)業(yè)務(wù)資金回收周期短、短期風(fēng)險(xiǎn)較好把控，容易迅速擴(kuò)大規(guī)模，但同時(shí)也存在周期風(fēng)險(xiǎn)大、盈利回報(bào)不穩(wěn)定等問(wèn)題但同時(shí)也存在周期風(fēng)險(xiǎn)大、盈利回報(bào)不穩(wěn)定等問(wèn)題住宅房地產(chǎn)增值鏈住宅房地產(chǎn)增值鏈 價(jià)值實(shí)現(xiàn)：價(jià)值實(shí)現(xiàn)： 一般“為賣(mài)而造”，追求一次增值，資金回收周期較短 運(yùn)作特點(diǎn)：運(yùn)作特點(diǎn)： 單一開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)模式簡(jiǎn)單，單個(gè)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)較容易把握 所需資金較少，回收快，容易在短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)規(guī)模的快速擴(kuò)張 受外界政策和經(jīng)濟(jì)環(huán)境影響大，抵御行業(yè)周期風(fēng)險(xiǎn)能力弱 開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)的投資周期性導(dǎo)致盈利回報(bào)不穩(wěn)定 一次增值過(guò)程，沒(méi)有有效資產(chǎn)的積累 關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)：關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)： 定位準(zhǔn)確，適合市場(chǎng)需求 總工期控制和成本控制 營(yíng)

17、銷(xiāo)節(jié)奏與周期控制研發(fā)策劃住宅房地產(chǎn)建設(shè)開(kāi)發(fā)住宅房地產(chǎn)建設(shè)開(kāi)發(fā)規(guī)劃設(shè)計(jì)工程管理營(yíng)銷(xiāo)客服物業(yè)管理開(kāi)發(fā)階段現(xiàn)金流時(shí)間消費(fèi)者住宅房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)現(xiàn)金流住宅房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)現(xiàn)金流開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)增值模式開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)增值模式出售銷(xiāo)售利潤(rùn)變動(dòng)成本土地增值固定成本銷(xiāo)售收入曲線開(kāi)發(fā)成本曲線建筑開(kāi)發(fā)固定成本價(jià)價(jià)格格周期產(chǎn)品增值15 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project商業(yè)房地產(chǎn)有建成出售，持有經(jīng)營(yíng)（不出售）和經(jīng)營(yíng)后出售三種盈商業(yè)房地產(chǎn)有建成出售，持有經(jīng)營(yíng)（不出售）和經(jīng)營(yíng)后出售三種盈利模式。同樣，追求快速擴(kuò)張也決定了萊茵達(dá)的商業(yè)地產(chǎn)采取周期利模式。同樣，追求

18、快速擴(kuò)張也決定了萊茵達(dá)的商業(yè)地產(chǎn)采取周期較短的建成后帶租約出售的模式較短的建成后帶租約出售的模式商業(yè)房地產(chǎn)不同階段銷(xiāo)售收益示意圖商業(yè)房地產(chǎn)不同階段銷(xiāo)售收益示意圖該圖僅為示意該圖僅為示意土地獲得 建成出售建成出售（售后回租）（售后回租）經(jīng)營(yíng)后出售經(jīng)營(yíng)后出售銷(xiāo)售利潤(rùn)銷(xiāo)售利潤(rùn)經(jīng)營(yíng)增值經(jīng)營(yíng)增值累計(jì)經(jīng)營(yíng)受益累計(jì)經(jīng)營(yíng)成本固定成本收入曲線收入曲線成本曲線成本曲線建筑開(kāi)發(fā)持有經(jīng)營(yíng)持有經(jīng)營(yíng)固定成本價(jià)價(jià)格格經(jīng)營(yíng)收益經(jīng)營(yíng)收益經(jīng)營(yíng)成本土地增值16 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project追求快速擴(kuò)張也使萊茵達(dá)在區(qū)域選擇上采取的是機(jī)會(huì)型進(jìn)入二

19、三線追求快速擴(kuò)張也使萊茵達(dá)在區(qū)域選擇上采取的是機(jī)會(huì)型進(jìn)入二三線城市發(fā)展的模式。這種二三線城市的散點(diǎn)式擴(kuò)張成就了集團(tuán)的快速城市發(fā)展的模式。這種二三線城市的散點(diǎn)式擴(kuò)張成就了集團(tuán)的快速發(fā)展，但同時(shí)加大了集團(tuán)管控難度，也不利于資源的共享與協(xié)同發(fā)展，但同時(shí)加大了集團(tuán)管控難度，也不利于資源的共享與協(xié)同好處好處在二三線城市發(fā)展，能夠規(guī)避一線城市的激烈競(jìng)爭(zhēng)和相對(duì)大的風(fēng)險(xiǎn)長(zhǎng)三角二三線城市具有一定的市場(chǎng)容量和利潤(rùn)空間，較早進(jìn)入為后期的發(fā)展打下了一定的基礎(chǔ)較早的跨多地域發(fā)展積累了相關(guān)的業(yè)務(wù)、管理能力，培養(yǎng)了人才不足不足過(guò)早撤出一線城市喪失了近幾年良好的發(fā)展機(jī)遇，也不利于提高競(jìng)爭(zhēng)能力散點(diǎn)式發(fā)展使進(jìn)入的區(qū)域都是單項(xiàng)目運(yùn)

20、作，沒(méi)有明確的長(zhǎng)期深入開(kāi)發(fā)的基地城市，銀行、政府關(guān)系等資源都無(wú)法充分利用，品牌也難以建立進(jìn)入的區(qū)域大都采用區(qū)域公司架構(gòu)獨(dú)立運(yùn)作，增加了集團(tuán)管理的幅度、難度和成本，也不利于管理資源的協(xié)同和共享，業(yè)務(wù)運(yùn)作無(wú)法集約化萊茵達(dá)目前的進(jìn)入的城市都是二三線城市，其中主要萊茵達(dá)目前的進(jìn)入的城市都是二三線城市，其中主要在長(zhǎng)三角區(qū)域在長(zhǎng)三角區(qū)域分分 析析17 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project這種單一開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)高速擴(kuò)張帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)累積已在萊茵達(dá)集團(tuán)內(nèi)部出這種單一開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)高速擴(kuò)張帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)累積已在萊茵達(dá)集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)，首先在資金實(shí)力上，現(xiàn)

21、有的資金已難以支持開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)的高速擴(kuò)現(xiàn)，首先在資金實(shí)力上，現(xiàn)有的資金已難以支持開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)的高速擴(kuò)張張集團(tuán)業(yè)務(wù)的快速擴(kuò)張使資金需求量增長(zhǎng)迅速土地成本、銀行利息提高帶來(lái)的成本費(fèi)用的增加使資金需求增大資金需求資金需求融資能力融資能力融資渠道不豐富，主要依靠資產(chǎn)抵押從銀行融資，輔以合作開(kāi)發(fā)和合作方墊資內(nèi)部財(cái)務(wù)管理能力不佳，難以與資本市場(chǎng)有效對(duì)接來(lái)引入基金和信托等新興房地產(chǎn)金融手段雖然擁有一家上市公司，但由于國(guó)家有關(guān)政策限制，未能發(fā)揮再融資功能資金管理資金管理集團(tuán)現(xiàn)有計(jì)劃預(yù)算能力不強(qiáng)，財(cái)務(wù)報(bào)告體系不佳，資金管理缺乏全局性規(guī)劃，資金使用效率不高萊茵達(dá)跨多個(gè)地域運(yùn)作，區(qū)域公司的資金依靠土地抵押貸款獲取，在各區(qū)域

22、內(nèi)“封閉運(yùn)行”，資金難以跨地域調(diào)動(dòng)，造成集團(tuán)資金缺乏，而區(qū)域公司資金富余的局面資金供給資金供給集團(tuán)現(xiàn)有資產(chǎn)負(fù)債率過(guò)高集團(tuán)現(xiàn)有資產(chǎn)負(fù)債率過(guò)高，可融資的資源很少，屬，可融資的資源很少，屬于高風(fēng)險(xiǎn)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)于高風(fēng)險(xiǎn)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)93%93%7%7%負(fù)債負(fù)債凈資產(chǎn)凈資產(chǎn)18 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project而土地、政府關(guān)系、戰(zhàn)略合作和品牌等企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵資源也難以而土地、政府關(guān)系、戰(zhàn)略合作和品牌等企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵資源也難以與集團(tuán)的快速發(fā)展相匹配與集團(tuán)的快速發(fā)展相匹配土地儲(chǔ)備土地儲(chǔ)備 最近一年多來(lái)沒(méi)有進(jìn)行大規(guī)模拿地，主要是基

23、于原有土地儲(chǔ)備進(jìn)行開(kāi)發(fā)，可供持續(xù)開(kāi)發(fā)的土地儲(chǔ)備偏少 當(dāng)前土地儲(chǔ)備中，存在一定量的問(wèn)題土地，對(duì)企業(yè)發(fā)展帶來(lái)了不利影響 集團(tuán)層面并未建立土地儲(chǔ)備體系和土地拓展渠道，拿地有很大的機(jī)會(huì)性 政府關(guān)系政府關(guān)系 政府關(guān)系更多的依靠高總的個(gè)人能力，并未形成集團(tuán)層面的能力 區(qū)域拓展的分散使得政府資源顯得不夠用，對(duì)已建立的政府資源的使用又不夠充分 同時(shí)，區(qū)域拓展的分散又使得集團(tuán)高層難以對(duì)各區(qū)域的政府關(guān)系進(jìn)行有效的維系和鞏固加強(qiáng) 戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟 已與浙江東信等公司建立了合作關(guān)系，但數(shù)量偏少 與基金、信托機(jī)構(gòu)還未能建立有效的合作，有效的融資渠道并未建立 開(kāi)發(fā)價(jià)值鏈上，在采購(gòu)、施工建設(shè)等環(huán)節(jié)上，沒(méi)有建立強(qiáng)有力的戰(zhàn)略合

24、作伙伴關(guān)系 品牌資源品牌資源 高總的個(gè)人品牌高于企業(yè)品牌 萊茵達(dá)集團(tuán)的品牌影響力不夠強(qiáng)，沒(méi)有帶來(lái)品牌溢價(jià) 19 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project人力資源方面，快速的擴(kuò)張導(dǎo)致人員總體數(shù)量不足，質(zhì)量也難以滿(mǎn)人力資源方面，快速的擴(kuò)張導(dǎo)致人員總體數(shù)量不足，質(zhì)量也難以滿(mǎn)足發(fā)展的要求，總體不容樂(lè)觀足發(fā)展的要求，總體不容樂(lè)觀 人力資源相對(duì)短缺，集團(tuán)許多部門(mén)人力資源不足 公司快速發(fā)展，“水漲船高”，人員提升得很快，往往進(jìn)來(lái)沒(méi)幾年就出去當(dāng)總助、副總，能力有時(shí)跟不上 集團(tuán)缺少各種專(zhuān)業(yè)人才，專(zhuān)業(yè)水平不高 集團(tuán)人事調(diào)整比較多，經(jīng)常流

25、動(dòng)，人才的總體質(zhì)量不高 .部分訪談?wù)糠衷L談?wù)肆Y源現(xiàn)狀主要問(wèn)題人力資源現(xiàn)狀主要問(wèn)題人力儲(chǔ)備不足，難以滿(mǎn)足戰(zhàn)略發(fā)展要求專(zhuān)業(yè)人才和高級(jí)管理人才缺乏，成為發(fā)展瓶頸專(zhuān)業(yè)水平不高，學(xué)歷水平偏低年齡結(jié)構(gòu)年輕化，中齡員工偏少流失率較高20 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project業(yè)務(wù)能力方面，對(duì)規(guī)模擴(kuò)張的過(guò)度追求和資金不足使萊茵達(dá)不得不業(yè)務(wù)能力方面，對(duì)規(guī)模擴(kuò)張的過(guò)度追求和資金不足使萊茵達(dá)不得不通過(guò)多種不合理運(yùn)作來(lái)實(shí)現(xiàn)快建快銷(xiāo)，這帶來(lái)業(yè)務(wù)運(yùn)作上的一系列通過(guò)多種不合理運(yùn)作來(lái)實(shí)現(xiàn)快建快銷(xiāo)，這帶來(lái)業(yè)務(wù)運(yùn)作上的一系列問(wèn)題，也不利于業(yè)

26、務(wù)能力建設(shè)，影響企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展問(wèn)題，也不利于業(yè)務(wù)能力建設(shè)，影響企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展快速開(kāi)發(fā)快速開(kāi)發(fā)快速資金回籠快速資金回籠快速銷(xiāo)售快速銷(xiāo)售快速區(qū)域擴(kuò)張快速區(qū)域擴(kuò)張過(guò)度追求規(guī)模擴(kuò)張過(guò)度追求規(guī)模擴(kuò)張資金不足資金不足 過(guò)分追求快速導(dǎo)致項(xiàng)目決策倉(cāng)促、規(guī)劃設(shè)計(jì)準(zhǔn)備不充分，從而后期整改過(guò)分追求快速導(dǎo)致項(xiàng)目決策倉(cāng)促、規(guī)劃設(shè)計(jì)準(zhǔn)備不充分，從而后期整改和變更較多，產(chǎn)品質(zhì)量和周期難以保證，最終未能達(dá)到縮短開(kāi)發(fā)周期，和變更較多，產(chǎn)品質(zhì)量和周期難以保證，最終未能達(dá)到縮短開(kāi)發(fā)周期，加速資金回籠的目的加速資金回籠的目的 長(zhǎng)遠(yuǎn)看來(lái)，影響到萊茵達(dá)的品牌和商譽(yù)，影響到與客戶(hù)、地方政府、金長(zhǎng)遠(yuǎn)看來(lái)，影響到萊茵達(dá)的品牌和商譽(yù)，影響到與客戶(hù)、

27、地方政府、金融機(jī)構(gòu)、供應(yīng)商和合作單位的合作融機(jī)構(gòu)、供應(yīng)商和合作單位的合作 也不利于能力的建設(shè)，人才的培養(yǎng)，最終影響到長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展也不利于能力的建設(shè)，人才的培養(yǎng)，最終影響到長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展21 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project這些業(yè)務(wù)運(yùn)作的問(wèn)題體現(xiàn)在開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)鏈上的各個(gè)環(huán)節(jié)這些業(yè)務(wù)運(yùn)作的問(wèn)題體現(xiàn)在開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)鏈上的各個(gè)環(huán)節(jié)研展策劃研展策劃規(guī)劃設(shè)計(jì)規(guī)劃設(shè)計(jì)施工管理施工管理營(yíng)銷(xiāo)客服營(yíng)銷(xiāo)客服 行業(yè)研究和區(qū)域市場(chǎng)調(diào)研薄弱，與產(chǎn)品研究脫節(jié)，營(yíng)銷(xiāo)也未能有效參與，不能有效輔助企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，項(xiàng)目投資決策和項(xiàng)目策劃定位追求快速?zèng)Q策，沒(méi)

28、有良好的項(xiàng)目決策機(jī)制，依靠少數(shù)高層個(gè)人經(jīng)驗(yàn)判斷，決策風(fēng)險(xiǎn)較大沒(méi)有知識(shí)積累和整理，企業(yè)經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)缺乏，無(wú)助于項(xiàng)目決策 專(zhuān)業(yè)人員以工程類(lèi)為主，規(guī)劃設(shè)計(jì)能力弱，難以對(duì)規(guī)劃設(shè)計(jì)方案進(jìn)行良好的把控 客服、物業(yè)乃至商業(yè)運(yùn)營(yíng)等部門(mén)參與規(guī)劃設(shè)計(jì)的力度弱 追求快速導(dǎo)致規(guī)劃設(shè)計(jì)過(guò)于倉(cāng)促，差錯(cuò)多，影響產(chǎn)品質(zhì)量 沒(méi)有從規(guī)劃設(shè)計(jì)階段進(jìn)行項(xiàng)目整體成本控制，缺乏概算 規(guī)劃設(shè)計(jì)工作倉(cāng)促，導(dǎo)致施工期間設(shè)計(jì)變更和整改返工較多，拖延了項(xiàng)目周期，加大了成本 追求快速，采用費(fèi)率招標(biāo)，施工圖預(yù)算在施工開(kāi)始后才編制，難以根據(jù)預(yù)算實(shí)施有效的現(xiàn)場(chǎng)管理 工期緊，計(jì)劃預(yù)算又不準(zhǔn)確，成本、工程質(zhì)量也難以得到有效控制 一味追求快速使產(chǎn)品質(zhì)量難以保證，影

29、響后期營(yíng)銷(xiāo)與品牌建設(shè) 強(qiáng)調(diào)快速銷(xiāo)售，忽視銷(xiāo)售節(jié)奏掌握與客戶(hù)服務(wù) 缺乏專(zhuān)門(mén)的客戶(hù)服務(wù)組織支持，多次出現(xiàn)有較大影響的客戶(hù)投訴 缺乏集團(tuán)整體的品牌建設(shè)和推廣，萊茵達(dá)品牌影響力小22 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project業(yè)務(wù)運(yùn)作上的一系列問(wèn)題反映了萊茵達(dá)現(xiàn)有關(guān)鍵能力與快速發(fā)展的業(yè)務(wù)運(yùn)作上的一系列問(wèn)題反映了萊茵達(dá)現(xiàn)有關(guān)鍵能力與快速發(fā)展的要求相比存在很大的不足要求相比存在很大的不足 彌補(bǔ)集團(tuán)戰(zhàn)略要求與現(xiàn)有資源能力的差距彌補(bǔ)集團(tuán)戰(zhàn)略要求與現(xiàn)有資源能力的差距關(guān)鍵能力關(guān)鍵能力平均水平工程管理規(guī)劃設(shè)計(jì)營(yíng)銷(xiāo)策劃品牌推廣研究策劃財(cái)務(wù)管控

30、組織管控134250134250平均水平客戶(hù)服務(wù)成本管理工程管理規(guī)劃設(shè)計(jì)營(yíng)銷(xiāo)策劃品牌推廣研究策劃財(cái)務(wù)管控組織管控客戶(hù)服務(wù)成本管理發(fā)展的發(fā)展的要求要求萊茵達(dá)萊茵達(dá)現(xiàn)狀現(xiàn)狀23 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project政策對(duì)行業(yè)的影響政策對(duì)行業(yè)的影響土地政策土地政策 招拍掛和禁止土地炒賣(mài)的政策促進(jìn)了土地供應(yīng)透明化，規(guī)范了房地產(chǎn)企業(yè)行為，加強(qiáng)了政府調(diào)控市場(chǎng)的力度 提高了土地獲取的難度和成本，資金實(shí)力、項(xiàng)目的前期策劃定位、收益測(cè)算能力日益重要金融政策金融政策 銀行貸款門(mén)檻的提高，提高了對(duì)開(kāi)發(fā)企業(yè)自有資金實(shí)力的要求，促進(jìn)了行業(yè)

31、整合和產(chǎn)業(yè)升級(jí) 房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)貸款利率提高，增加資金成本 加強(qiáng)對(duì)房地產(chǎn)項(xiàng)目貸款使用的監(jiān)控，保證資金封閉運(yùn)行，使房地產(chǎn)企業(yè)資金調(diào)用難度增大產(chǎn)品政策產(chǎn)品政策 頒布環(huán)保、節(jié)能等一系列新的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，提高行業(yè)進(jìn)入的技術(shù)門(mén)檻金融及稅收政策金融及稅收政策 提高貸款利率和首付比例，控制總體的需求規(guī)模，減慢需求增長(zhǎng)，抑制部分區(qū)域的房地產(chǎn)需求過(guò)熱 針對(duì)不同購(gòu)買(mǎi)者的不同貸款審批條件來(lái)防范風(fēng)險(xiǎn)，抑止炒房 國(guó)家七部委聯(lián)合下發(fā)平抑房?jī)r(jià)的新政策，利用稅收手段打擊炒房行為單一開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)快單一開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)快速擴(kuò)張的模式發(fā)速擴(kuò)張的模式發(fā)展難度日益加大，展難度日益加大，業(yè)務(wù)模式調(diào)整勢(shì)業(yè)務(wù)模式調(diào)整勢(shì)在必行在必行而同時(shí)國(guó)家對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)調(diào)控力度的

32、加強(qiáng)使房地產(chǎn)企業(yè)失去了以而同時(shí)國(guó)家對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)調(diào)控力度的加強(qiáng)使房地產(chǎn)企業(yè)失去了以前寬松的行業(yè)環(huán)境，像萊茵達(dá)這種追求單一開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)快速擴(kuò)張的前寬松的行業(yè)環(huán)境，像萊茵達(dá)這種追求單一開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)快速擴(kuò)張的模式發(fā)展難度日益加大，業(yè)務(wù)模式必然調(diào)整模式發(fā)展難度日益加大，業(yè)務(wù)模式必然調(diào)整供應(yīng)供應(yīng)需求需求政府調(diào)控房?jī)r(jià)、規(guī)范市場(chǎng)行為的決心很大，力度逐步增強(qiáng)，行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)加大行業(yè)運(yùn)作日益規(guī)范，對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)的資金實(shí)力和專(zhuān)業(yè)運(yùn)作能力要求越來(lái)越高行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，行業(yè)集中度穩(wěn)步提高，產(chǎn)業(yè)洗牌在所難免房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)作模式將由開(kāi)發(fā)轉(zhuǎn)向投資，行業(yè)內(nèi)專(zhuān)業(yè)分工越來(lái)越細(xì)24 2005 Capgemini All rights reserved

33、March 2005 Lander Project一味追求規(guī)模的快速擴(kuò)張還使萊茵達(dá)的內(nèi)部管理體系建設(shè)嚴(yán)重滯一味追求規(guī)模的快速擴(kuò)張還使萊茵達(dá)的內(nèi)部管理體系建設(shè)嚴(yán)重滯后，整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展缺乏組織力支撐，這進(jìn)一步加劇了資源和能后，整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展缺乏組織力支撐，這進(jìn)一步加劇了資源和能力的不足。首先我們審視集團(tuán)管控模式力的不足。首先我們審視集團(tuán)管控模式運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)組織組織戰(zhàn)略戰(zhàn)略人力資源人力資源管控管控模式模式流程缺乏體系與規(guī)范計(jì)劃預(yù)算系統(tǒng)不健全資金管理體系運(yùn)轉(zhuǎn)不佳人力資源人力資源人力資源規(guī)劃招聘/解聘績(jī)效管理薪酬激勵(lì)培訓(xùn)/職業(yè)發(fā)展集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不合理部門(mén)崗位職責(zé)沒(méi)有明確界定匯報(bào)關(guān)系和權(quán)限體系設(shè)計(jì)不

34、佳 對(duì)不同業(yè)務(wù)對(duì)不同業(yè)務(wù)的管控模式的管控模式不明晰不明晰25 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project經(jīng)過(guò)十年的快速發(fā)展，萊茵達(dá)集團(tuán)已經(jīng)形成了房地產(chǎn)和非房地產(chǎn)兩經(jīng)過(guò)十年的快速發(fā)展，萊茵達(dá)集團(tuán)已經(jīng)形成了房地產(chǎn)和非房地產(chǎn)兩大業(yè)務(wù)板塊，業(yè)務(wù)多元化，發(fā)展程度不一，同時(shí)股權(quán)復(fù)雜化，這些大業(yè)務(wù)板塊，業(yè)務(wù)多元化，發(fā)展程度不一，同時(shí)股權(quán)復(fù)雜化，這些都給總部的管控帶來(lái)巨大挑戰(zhàn)都給總部的管控帶來(lái)巨大挑戰(zhàn)浙江萊茵達(dá)房地產(chǎn)南京萊茵達(dá)置業(yè)南通萊茵達(dá)置業(yè)怡達(dá)行（襄萊茵達(dá)集團(tuán)集團(tuán)浙江東方萊茵達(dá)南昌龍力萊茵達(dá)浙江東方蓬萊房地產(chǎn)板塊房地產(chǎn)板塊非房地產(chǎn)

35、板塊非房地產(chǎn)板塊浙江藍(lán)納中介杭州萊茵達(dá)物業(yè)嘉禾北京城購(gòu)物廣場(chǎng)藍(lán)特軟件傳媒業(yè)務(wù)輕工公司浙江萊茵達(dá)商業(yè)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)相關(guān)業(yè)務(wù)相關(guān)業(yè)務(wù)上市公司控股/全資子公司非控股（合作開(kāi)發(fā)）沈陽(yáng)萊茵達(dá)房地產(chǎn)儀征萊茵達(dá)房地產(chǎn)萊茵置業(yè)萊茵置業(yè)嘉善萊茵達(dá)房地產(chǎn)揚(yáng)州萊茵達(dá)置業(yè)沈陽(yáng)萊茵達(dá)物業(yè)沈陽(yáng)萊茵達(dá)商業(yè)東信億泰蕭山恒建公司26 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project凱捷認(rèn)為，萊茵達(dá)集團(tuán)當(dāng)前對(duì)各業(yè)務(wù)的管控定位模糊，沒(méi)有區(qū)分不凱捷認(rèn)為，萊茵達(dá)集團(tuán)當(dāng)前對(duì)各業(yè)務(wù)的管控定位模糊，沒(méi)有區(qū)分不同業(yè)務(wù)的自身定位而形成有針對(duì)性的管控定位同業(yè)務(wù)的自身定位而形成

36、有針對(duì)性的管控定位萊茵達(dá)各業(yè)務(wù)的管控現(xiàn)狀萊茵達(dá)各業(yè)務(wù)的管控現(xiàn)狀數(shù)據(jù)來(lái)源：萊茵達(dá)集團(tuán)資料，內(nèi)部訪談，凱捷分析凱捷初步判斷凱捷初步判斷獨(dú)立獨(dú)立相關(guān)相關(guān)弱弱強(qiáng)強(qiáng)戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向操作導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向操作導(dǎo)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向輕工輕工公司公司軟件軟件傳媒傳媒商業(yè)商業(yè)經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng)物業(yè)物業(yè)管理管理中中介介操作導(dǎo)向控股控股/全全資開(kāi)發(fā)企資開(kāi)發(fā)企業(yè)業(yè)合作開(kāi)合作開(kāi)發(fā)企業(yè)發(fā)企業(yè)上市公司上市公司總部沒(méi)有形成強(qiáng)控制力總部的管控組織建立不到位，管控功能不到位 跨地域快速發(fā)展，業(yè)務(wù)骨干分散在各區(qū)域公司，總部的業(yè)務(wù)指導(dǎo)不夠，造成失控 部分業(yè)務(wù)發(fā)展思路不清晰，無(wú)法指導(dǎo)具體的管控定位表象表象癥結(jié)癥結(jié)

37、機(jī)理機(jī)理項(xiàng)目重點(diǎn)，無(wú)特殊說(shuō)明，以下都是針對(duì)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)項(xiàng)目重點(diǎn)，無(wú)特殊說(shuō)明，以下都是針對(duì)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)27 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project對(duì)于非房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，軟件業(yè)務(wù)和傳媒業(yè)務(wù)尚處于培育階段，缺乏明對(duì)于非房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，軟件業(yè)務(wù)和傳媒業(yè)務(wù)尚處于培育階段，缺乏明確管控定位，貿(mào)易業(yè)務(wù)完全是確管控定位，貿(mào)易業(yè)務(wù)完全是“財(cái)務(wù)管控財(cái)務(wù)管控”戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理數(shù)據(jù)來(lái)源：內(nèi)部訪談，凱捷分析投資決策投資決策財(cái)務(wù)控制財(cái)務(wù)控制業(yè)務(wù)運(yùn)作業(yè)務(wù)運(yùn)作業(yè)績(jī)管理業(yè)績(jī)管理人力資源管理人力資源管理軟件業(yè)務(wù)貿(mào)易業(yè)務(wù)傳媒業(yè)務(wù)集分權(quán)程度集分權(quán)程度弱強(qiáng)中28 2005

38、 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project對(duì)于房地產(chǎn)相關(guān)業(yè)務(wù)，當(dāng)前所占業(yè)務(wù)比例相對(duì)較小，總部設(shè)有專(zhuān)人對(duì)于房地產(chǎn)相關(guān)業(yè)務(wù)，當(dāng)前所占業(yè)務(wù)比例相對(duì)較小，總部設(shè)有專(zhuān)人負(fù)責(zé)，未來(lái)發(fā)展思路尚不清晰，無(wú)法指導(dǎo)具體的管控配置負(fù)責(zé)，未來(lái)發(fā)展思路尚不清晰，無(wú)法指導(dǎo)具體的管控配置戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理投資決策投資決策財(cái)務(wù)控制財(cái)務(wù)控制業(yè)務(wù)運(yùn)作業(yè)務(wù)運(yùn)作業(yè)績(jī)管理業(yè)績(jī)管理人力資源管理人力資源管理集分權(quán)程度集分權(quán)程度弱強(qiáng)中商業(yè)經(jīng)營(yíng)物業(yè)管理二手房中介數(shù)據(jù)來(lái)源：內(nèi)部訪談，凱捷分析29 2005 Capgemini All rights reservedMarch 20

39、05 Lander Project對(duì)于房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)，自對(duì)于房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)，自20002000年開(kāi)始進(jìn)行了快速的跨區(qū)域擴(kuò)張，散年開(kāi)始進(jìn)行了快速的跨區(qū)域擴(kuò)張，散點(diǎn)式的區(qū)域布局和股權(quán)結(jié)構(gòu)的復(fù)雜加大了集團(tuán)有效管控的難度點(diǎn)式的區(qū)域布局和股權(quán)結(jié)構(gòu)的復(fù)雜加大了集團(tuán)有效管控的難度沈陽(yáng)萊茵達(dá)房地產(chǎn)浙江萊茵達(dá)房地產(chǎn)南京萊茵達(dá)置業(yè)揚(yáng)州萊茵達(dá)置業(yè)南通萊茵達(dá)置業(yè)儀征萊茵達(dá)房地產(chǎn)怡達(dá)行（襄萊茵達(dá)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)板塊房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)板塊B：控股：控股/全資公司全資公司A：萊茵置業(yè)：萊茵置業(yè)C：合作公司：合作公司集團(tuán)集團(tuán)浙江東方萊茵達(dá)南昌龍力浙江東方蓬萊嘉善萊茵達(dá)房地產(chǎn)區(qū)域布局分散，缺乏整合，進(jìn)入的城市多達(dá)十幾個(gè)，缺乏整合，總部管控的

40、難度很大區(qū)域公司有不同的股權(quán)結(jié)構(gòu)，需要采用不同的管控模式，增加了管控的復(fù)雜性蕭山恒建公司30 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project集團(tuán)總部集團(tuán)總部0303年組建業(yè)務(wù)職能部門(mén)，期望對(duì)于能直接控制的年組建業(yè)務(wù)職能部門(mén)，期望對(duì)于能直接控制的A A、B B類(lèi)開(kāi)類(lèi)開(kāi)發(fā)企業(yè)加大業(yè)務(wù)介入和支持的力度，以實(shí)現(xiàn)有效管控，但效果并不發(fā)企業(yè)加大業(yè)務(wù)介入和支持的力度，以實(shí)現(xiàn)有效管控，但效果并不好好數(shù)據(jù)來(lái)源：萊茵達(dá)集團(tuán)資料，內(nèi)部訪談，凱捷分析研發(fā)策劃研發(fā)策劃規(guī)劃設(shè)計(jì)規(guī)劃設(shè)計(jì)工程管理工程管理營(yíng)銷(xiāo)客服營(yíng)銷(xiāo)客服拿地決策拿地決策策劃定位策劃定位規(guī)

41、劃設(shè)計(jì)規(guī)劃設(shè)計(jì)施工圖施工圖成本控制成本控制招投標(biāo)管理招投標(biāo)管理營(yíng)銷(xiāo)方案營(yíng)銷(xiāo)方案產(chǎn)品定價(jià)產(chǎn)品定價(jià)集團(tuán)集團(tuán)高高層層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)I=發(fā)起發(fā)起D=決策決策D=決策決策D=決策決策M(jìn)=監(jiān)督監(jiān)督D=決策決策 （甲供）M=監(jiān)督監(jiān)督C=參與參與職職能能部部門(mén)門(mén)C=參與參與M=監(jiān)督監(jiān)督M=監(jiān)督監(jiān)督C=參與參與區(qū)域公司區(qū)域公司C=參與參與I=發(fā)起發(fā)起I=發(fā)起發(fā)起I=發(fā)起發(fā)起D=決策決策I=發(fā)起發(fā)起I=發(fā)起發(fā)起D=決策決策I=發(fā)起發(fā)起D=決策決策D=決策決策 C=參與：共享信息及觀點(diǎn) M=監(jiān)督：跟蹤并監(jiān)督?jīng)Q策流程及執(zhí)行過(guò)程 D=決策：最終決定通過(guò)、退回進(jìn)行修改或否決某項(xiàng)決策動(dòng)議 I =發(fā)起：起草決策動(dòng)議，同時(shí)發(fā)動(dòng)相關(guān)方

42、的參與，協(xié)調(diào)進(jìn)行31 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project同時(shí)，集團(tuán)總部同時(shí)，集團(tuán)總部 “ “核心管理體系核心管理體系”的建立不夠完善，在關(guān)鍵管理職的建立不夠完善，在關(guān)鍵管理職能上對(duì)上市公司下屬開(kāi)發(fā)企業(yè)、全資控股開(kāi)發(fā)企業(yè)的管控作用的發(fā)能上對(duì)上市公司下屬開(kāi)發(fā)企業(yè)、全資控股開(kāi)發(fā)企業(yè)的管控作用的發(fā)揮也不到位揮也不到位計(jì)劃預(yù)算計(jì)劃預(yù)算績(jī)效管理績(jī)效管理人力資源管理人力資源管理戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀與特征（示意分析）現(xiàn)狀與特征（示意分析）012345 強(qiáng)弱數(shù)據(jù)來(lái)源：內(nèi)部訪談，凱捷分析 戰(zhàn)略管理薄弱，只有中長(zhǎng)期的戰(zhàn)略目標(biāo)和總體戰(zhàn)

43、略思路，缺乏具體的戰(zhàn)略規(guī)劃來(lái)加以落實(shí)現(xiàn)狀評(píng)價(jià)現(xiàn)狀評(píng)價(jià) 財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)體系薄弱，財(cái)務(wù)信息獲取滯后，質(zhì)量難以保證，難以為高層決策提供有效的支持 資金管理缺乏全局規(guī)劃和計(jì)劃，資金 “封閉運(yùn)行”，集團(tuán)難以統(tǒng)一調(diào)度、安排 尚未建立切實(shí)有效的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估體系框架和激勵(lì)機(jī)制，績(jī)效管理過(guò)程粗放，指標(biāo)體系設(shè)計(jì)不合理，開(kāi)發(fā)主業(yè)缺少效益性指標(biāo) 集團(tuán)沒(méi)有建立完整的人力資源管理體系，缺少人力資源規(guī)劃，薪酬水平外部競(jìng)爭(zhēng)力不足，內(nèi)部公平性欠佳，薪酬結(jié)構(gòu)不盡合理，缺少中長(zhǎng)期激勵(lì)財(cái)務(wù)控制財(cái)務(wù)控制 沒(méi)有建立完善的計(jì)劃預(yù)算體系，缺乏對(duì)計(jì)劃落實(shí)情況的有效控制、協(xié)調(diào)、調(diào)整反饋32 2005 Capgemini All rights rese

44、rvedMarch 2005 Lander Project凱捷認(rèn)為，萊茵達(dá)集團(tuán)當(dāng)前對(duì)各業(yè)務(wù)板塊的管控模式模糊、管控手凱捷認(rèn)為，萊茵達(dá)集團(tuán)當(dāng)前對(duì)各業(yè)務(wù)板塊的管控模式模糊、管控手段缺失，已經(jīng)帶來(lái)了組織、人力資源和運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)等方面的一系列問(wèn)段缺失，已經(jīng)帶來(lái)了組織、人力資源和運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)等方面的一系列問(wèn)題題運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)組織組織人力資源人力資源管控模式管控模式戰(zhàn)略戰(zhàn)略集團(tuán)與區(qū)域公司之間的分工不明確，無(wú)法指導(dǎo)具體的功能配置無(wú)法建立清晰的授權(quán)體系無(wú)法指導(dǎo)在總部和區(qū)域公司間進(jìn)行有效的人力資源配備人力資源規(guī)劃缺乏前提管控模式模糊導(dǎo)致了管控手段的建立缺乏指向計(jì)劃預(yù)算、財(cái)務(wù)管理等體系的建立沒(méi)有跟的上業(yè)務(wù)發(fā)展的需要33

45、 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project萊茵達(dá)集團(tuán)在過(guò)去發(fā)展過(guò)程中更多的專(zhuān)注于業(yè)務(wù)拓展，一定程度忽萊茵達(dá)集團(tuán)在過(guò)去發(fā)展過(guò)程中更多的專(zhuān)注于業(yè)務(wù)拓展，一定程度忽視了組織體系建設(shè)，加之管控模式不清晰，存在著諸多問(wèn)題視了組織體系建設(shè)，加之管控模式不清晰，存在著諸多問(wèn)題數(shù)據(jù)來(lái)源：萊茵達(dá)集團(tuán)資料，內(nèi)部訪談，凱捷分析集團(tuán)總裁集團(tuán)總裁常務(wù)副總裁常務(wù)副總裁總裁助理總裁助理副總裁副總裁副總裁副總裁副總裁副總裁高級(jí)顧問(wèn)高級(jí)顧問(wèn)副總裁副總裁總總裁裁辦辦研研發(fā)發(fā)技技術(shù)術(shù)中中心心營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)企企劃劃中中心心審審計(jì)計(jì)決決算算中中心心計(jì)計(jì)劃劃財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)

46、部部審審計(jì)計(jì)部部戰(zhàn)戰(zhàn)略略發(fā)發(fā)展展部部投投資資銀銀行行部部下屬非房地產(chǎn)公司下屬非房地產(chǎn)公司下屬房地產(chǎn)公司下屬房地產(chǎn)公司萊茵達(dá)組織架構(gòu)萊茵達(dá)組織架構(gòu)功能配置問(wèn)題功能配置問(wèn)題存在問(wèn)題：存在問(wèn)題：體系構(gòu)建問(wèn)題體系構(gòu)建問(wèn)題授權(quán)體系問(wèn)題授權(quán)體系問(wèn)題34 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project功能配置主要通過(guò)集團(tuán)總部區(qū)域公司兩層來(lái)實(shí)現(xiàn)，當(dāng)前集團(tuán)總部功能配置主要通過(guò)集團(tuán)總部區(qū)域公司兩層來(lái)實(shí)現(xiàn)，當(dāng)前集團(tuán)總部是偏操作的職能設(shè)置，而資源和能力建設(shè)的重心在區(qū)域公司，組織是偏操作的職能設(shè)置，而資源和能力建設(shè)的重心在區(qū)域公司，組織架構(gòu)功能配置

47、失效架構(gòu)功能配置失效*，此處統(tǒng)計(jì)包括南京、南通、揚(yáng)州公司數(shù)據(jù)來(lái)源：萊茵達(dá)集團(tuán)資料，內(nèi)部訪談，凱捷分析功能配置問(wèn)題功能配置問(wèn)題存在問(wèn)題分析存在問(wèn)題分析集團(tuán)總部區(qū)域公司集團(tuán)總部區(qū)域公司 核心資源分散在區(qū)域公司，集團(tuán)層面整合資源力度不夠，難以有效管控： 人力資源：房地產(chǎn)專(zhuān)業(yè)人才區(qū)域公司*擁有30人，而總部只有6人，難以提供有效專(zhuān)業(yè)支撐 資金資源：區(qū)域公司向銀行獨(dú)立融資，資金封閉使用，集團(tuán)缺乏統(tǒng)一安排和調(diào)度能力 業(yè)務(wù)運(yùn)作重心在區(qū)域公司，集團(tuán)總部關(guān)鍵控制點(diǎn)和控制環(huán)節(jié)缺失 集團(tuán)主導(dǎo)開(kāi)發(fā)拿地，參與策劃定位、規(guī)劃設(shè)計(jì)并決策，參與施工圖審查，但缺乏職能部門(mén)支撐，限于高層個(gè)人能力 施工圖審查的決策權(quán)，成本控制、招

48、投標(biāo)管理的重心歸屬在區(qū)域公司 營(yíng)銷(xiāo)方案、產(chǎn)品定價(jià)的決策權(quán)也在區(qū)域公司，集團(tuán)的主管府總參與、監(jiān)督35 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project研發(fā)策劃、規(guī)劃設(shè)計(jì)功能配置分析研發(fā)策劃、規(guī)劃設(shè)計(jì)功能配置分析數(shù)據(jù)來(lái)源：萊茵達(dá)集團(tuán)資料，內(nèi)部訪談，凱捷分析人力資源管理人力資源管理財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理營(yíng)銷(xiāo)客服營(yíng)銷(xiāo)客服工程管理工程管理規(guī)劃設(shè)計(jì)規(guī)劃設(shè)計(jì)研發(fā)策劃研發(fā)策劃關(guān)鍵管理關(guān)鍵管理功能功能開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)價(jià)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)價(jià)值鏈值鏈區(qū)域公司區(qū)域公司行業(yè)研究和區(qū)域市場(chǎng)調(diào)研功能薄弱開(kāi)發(fā)拿地以集團(tuán)為主，多依靠少數(shù)高層個(gè)人經(jīng)驗(yàn)判斷，組織支撐不夠集團(tuán)高層審批項(xiàng)目

49、的策劃定位，并最終提出規(guī)劃設(shè)計(jì)需求，專(zhuān)業(yè)部門(mén)的參與和支撐不夠營(yíng)銷(xiāo)客服、物業(yè)乃至商業(yè)運(yùn)營(yíng)等部門(mén)參與規(guī)劃設(shè)計(jì)的力度弱主持項(xiàng)目的策劃定位，報(bào)集團(tuán)審批主持進(jìn)行項(xiàng)目的規(guī)劃方案設(shè)計(jì)主導(dǎo)初步設(shè)計(jì)和施工圖設(shè)計(jì)，牽頭負(fù)責(zé)進(jìn)行圖紙審核主導(dǎo)進(jìn)行相關(guān)的報(bào)批、報(bào)建工作缺乏專(zhuān)業(yè)支撐，施工圖紙審核只限于簽字預(yù)決算部門(mén)施工圖階段進(jìn)入成本控制，估算粗略，概算缺失，預(yù)算滯后集團(tuán)總部集團(tuán)總部研發(fā)策劃規(guī)劃設(shè)計(jì)36 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project施工管理、營(yíng)銷(xiāo)客服功能配置分析施工管理、營(yíng)銷(xiāo)客服功能配置分析數(shù)據(jù)來(lái)源：萊茵達(dá)集團(tuán)資料，內(nèi)部訪談，凱捷分析

50、人力資源管理人力資源管理財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理營(yíng)銷(xiāo)客服營(yíng)銷(xiāo)客服工程管理工程管理關(guān)鍵管理關(guān)鍵管理功能功能開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)價(jià)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)價(jià)值鏈值鏈區(qū)域公司區(qū)域公司審核總控計(jì)劃、參與竣工驗(yàn)收，缺乏對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的統(tǒng)籌、監(jiān)控采用費(fèi)率招標(biāo)，缺乏對(duì)工程量的具體測(cè)算，開(kāi)口合同，難以有效控制合同審核預(yù)決算，基礎(chǔ)體系沒(méi)有建立，只限于事后的帳面核算主持編制項(xiàng)目的總控計(jì)劃，報(bào)集團(tuán)審核主持項(xiàng)目綜合驗(yàn)收，邀請(qǐng)集團(tuán)主管領(lǐng)導(dǎo)參與在集團(tuán)統(tǒng)一的制度要求下，進(jìn)行施工現(xiàn)場(chǎng)管理缺乏專(zhuān)業(yè)預(yù)決算人員，使得決算滯后自行負(fù)責(zé)項(xiàng)目品牌的推廣策劃活動(dòng)主持制定項(xiàng)目的營(yíng)銷(xiāo)方案和產(chǎn)品定價(jià)客戶(hù)服務(wù)功能外包給物業(yè)公司進(jìn)行處理不參與項(xiàng)目前期策劃定位規(guī)劃設(shè)計(jì)規(guī)劃設(shè)計(jì)研發(fā)策劃研

51、發(fā)策劃集團(tuán)總部集團(tuán)總部缺乏集團(tuán)整體的品牌建設(shè)和推廣方案、統(tǒng)一的媒介關(guān)系管理和統(tǒng)一的VI規(guī)范監(jiān)督區(qū)域公司的營(yíng)銷(xiāo)方案，主管領(lǐng)導(dǎo)參與產(chǎn)品定價(jià)，有建議權(quán)，沒(méi)有審批權(quán)，停留在備案階段缺乏專(zhuān)門(mén)的客戶(hù)服務(wù)組織支持和客戶(hù)投訴處理制度施工管理營(yíng)銷(xiāo)客服37 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project人力資源管理和財(cái)務(wù)管理功能配置分析人力資源管理和財(cái)務(wù)管理功能配置分析數(shù)據(jù)來(lái)源：萊茵達(dá)集團(tuán)資料，內(nèi)部訪談，凱捷分析人力資源管理人力資源管理財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理營(yíng)銷(xiāo)客服營(yíng)銷(xiāo)客服工程管理工程管理關(guān)鍵管理關(guān)鍵管理功能功能開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)價(jià)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)價(jià)值鏈值鏈區(qū)域公司

52、區(qū)域公司缺乏統(tǒng)一的人力資源規(guī)劃功能、績(jī)效考評(píng)體系、招聘體系、員工關(guān)系管理體系等有統(tǒng)一的人事政策、薪酬政策，但按照職級(jí)一刀切，沒(méi)有體現(xiàn)專(zhuān)業(yè)價(jià)值對(duì)區(qū)域公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理有考評(píng)權(quán)，但考評(píng)體系沒(méi)有建立，只是注重銷(xiāo)售指標(biāo)，缺少利潤(rùn)指標(biāo)和成本指標(biāo)在集團(tuán)制度框架下，可自行建立相關(guān)制度部門(mén)副職及以下區(qū)域公司自行決定任命總經(jīng)理?yè)碛袑?duì)副總、部門(mén)經(jīng)理（包括財(cái)務(wù)經(jīng)理）等的考評(píng)權(quán)、獎(jiǎng)懲權(quán)在集團(tuán)財(cái)務(wù)管理框架下，負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)管理工作缺乏年度財(cái)務(wù)預(yù)算和資金使用計(jì)劃的制定財(cái)務(wù)經(jīng)理受區(qū)域公司總經(jīng)理和集團(tuán)財(cái)務(wù)部門(mén)的雙層領(lǐng)導(dǎo)規(guī)劃設(shè)計(jì)規(guī)劃設(shè)計(jì)研發(fā)策劃研發(fā)策劃集團(tuán)總部集團(tuán)總部人力資源管理財(cái)務(wù)管理制定了統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度、基本的會(huì)計(jì)核算準(zhǔn)則，但

53、執(zhí)行不到位投融資、資本運(yùn)營(yíng)高度集權(quán)，但缺乏統(tǒng)一的資金調(diào)度計(jì)劃和稅務(wù)統(tǒng)籌集團(tuán)層面的財(cái)務(wù)預(yù)算、合并報(bào)表和核算功能缺失任命區(qū)域公司財(cái)務(wù)經(jīng)理（總監(jiān)），但缺乏考核權(quán)缺乏規(guī)范、統(tǒng)一的內(nèi)控制度和流程，流于形式38 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project從體系構(gòu)建角度看，規(guī)范化的運(yùn)作體系沒(méi)有建立，人治多于法制，從體系構(gòu)建角度看，規(guī)范化的運(yùn)作體系沒(méi)有建立，人治多于法制，組織力缺乏組織力缺乏存在問(wèn)題分析存在問(wèn)題分析組織架構(gòu)組織架構(gòu) 缺乏明確的層級(jí)規(guī)范：組織層級(jí)關(guān)系沒(méi)有明確，部門(mén)間協(xié)作關(guān)系缺乏正規(guī)的運(yùn)作模式, 隨機(jī)指派多 當(dāng)前總體架構(gòu)設(shè)

54、計(jì)采用的是分板塊的管理模式，實(shí)際運(yùn)作中并沒(méi)有將功能完全分開(kāi)，如對(duì)外投資功能崗位職責(zé)崗位職責(zé) 各層級(jí)職責(zé)劃分不清：中、高級(jí)管理人員的職責(zé)雖然有大概劃分，但沒(méi)有成文的、明確的界定。部分功能存在重合交叉，工作內(nèi)容、執(zhí)行方式和完成標(biāo)準(zhǔn)因人而異 不合理的人力資源配置：崗位角色不清晰，缺乏核心能力與作用的清晰定位，因人置事現(xiàn)象嚴(yán)重匯報(bào)關(guān)系匯報(bào)關(guān)系 跨部門(mén)匯報(bào)關(guān)系模糊，沒(méi)有清晰界定 部分功能存在多層匯報(bào)關(guān)系，如財(cái)務(wù)體系的多頭領(lǐng)導(dǎo)數(shù)據(jù)來(lái)源：萊茵達(dá)集團(tuán)資料，內(nèi)部訪談，凱捷分析39 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project在此基礎(chǔ)上簽定

55、集團(tuán)總部的業(yè)績(jī)合同在此基礎(chǔ)上簽定集團(tuán)總部的業(yè)績(jī)合同權(quán)重權(quán)重集團(tuán)利潤(rùn)指標(biāo)20%20%部門(mén)預(yù)算費(fèi)用控制率10%10%研發(fā)計(jì)劃達(dá)成率20%20%重點(diǎn)工作目標(biāo)30%30%客戶(hù)重復(fù)貢獻(xiàn)率10%10%員工培養(yǎng)10%10%一季度四季度12345678權(quán)重重點(diǎn)工作目標(biāo)住宅和商業(yè)房地產(chǎn)模式研究創(chuàng)新房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)模式研究集團(tuán)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制訂階段目標(biāo)二季度三季度項(xiàng)目拓展產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)建筑設(shè)計(jì)院的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系建設(shè)以部門(mén)費(fèi)用預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)半年度年度指標(biāo)財(cái)務(wù)XX集團(tuán)研發(fā)策劃中心總監(jiān)2005年度目標(biāo)契約書(shū)以員工培養(yǎng)計(jì)劃為考核標(biāo)準(zhǔn)營(yíng)運(yùn)見(jiàn)下05年集團(tuán)計(jì)劃目標(biāo)目標(biāo)05年集團(tuán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)以部門(mén)費(fèi)用預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)05年集團(tuán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)05年部門(mén)

56、計(jì)劃目標(biāo)客戶(hù)員工05年集團(tuán)計(jì)劃目標(biāo)見(jiàn)下05年部門(mén)計(jì)劃目標(biāo)僅為示意僅為示意40 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project對(duì)子公司總經(jīng)理的考評(píng)適當(dāng)增加相應(yīng)的效益指標(biāo)，并設(shè)計(jì)合理權(quán)重對(duì)子公司總經(jīng)理的考評(píng)適當(dāng)增加相應(yīng)的效益指標(biāo)，并設(shè)計(jì)合理權(quán)重僅為示意僅為示意41 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project期間上級(jí)對(duì)下級(jí)進(jìn)行持續(xù)的績(jī)效輔導(dǎo)與監(jiān)控，幫助員工實(shí)現(xiàn)績(jī)效目期間上級(jí)對(duì)下級(jí)進(jìn)行持續(xù)的績(jī)效輔導(dǎo)與監(jiān)控，幫助員工實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)標(biāo)A A業(yè)績(jī)報(bào)告業(yè)績(jī)報(bào)告 業(yè)績(jī)

57、審議會(huì)議業(yè)績(jī)審議會(huì)議B B 進(jìn)行進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效輔導(dǎo)C C 同意同意新的行動(dòng)計(jì)劃新的行動(dòng)計(jì)劃業(yè)績(jī)報(bào)告業(yè)績(jī)報(bào)告績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效輔導(dǎo)行動(dòng)計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃 建立監(jiān)視系統(tǒng) 收集與目標(biāo)相關(guān)的數(shù)據(jù) 準(zhǔn)備業(yè)績(jī)報(bào)告 針對(duì)業(yè)績(jī)差的領(lǐng)域分析其根本原因 制定初步解決方案 質(zhì)詢(xún)部門(mén)經(jīng)理完成不好的業(yè)績(jī)目標(biāo) 針對(duì)業(yè)績(jī)差的領(lǐng)域確定差距及根本原因 通過(guò)討論，制定最終的解決方案 制定解決的行動(dòng)計(jì)劃同意行動(dòng)計(jì)劃并執(zhí)行KPI 1KPI 1驅(qū)動(dòng)力驅(qū)動(dòng)力根本原因根本原因及時(shí)生成報(bào)表, 指出問(wèn)題以幫助業(yè)績(jī)監(jiān)視保證足夠的管理人員注意力以解決問(wèn)題在全年都能迅速采取行動(dòng)改正問(wèn)題42 2005 Capgemini All rights reserved

58、March 2005 Lander Project人力資源管理體系框架建議總結(jié)人力資源管理體系框架建議總結(jié)勝任能勝任能力模型力模型招聘招聘/ /配置配置員工員工發(fā)展發(fā)展業(yè)績(jī)業(yè)績(jī)考評(píng)考評(píng)激勵(lì)激勵(lì)獎(jiǎng)懲獎(jiǎng)懲崗位崗位設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)價(jià)值定位價(jià)值定位戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃員工關(guān)系管理員工關(guān)系管理薪酬體系薪酬體系組織功能規(guī)劃組織功能規(guī)劃 員工發(fā)展員工發(fā)展- 進(jìn)行職位序列設(shè)計(jì)，拓寬員工發(fā)展通道- 提出關(guān)鍵員工管理的建議 崗位設(shè)計(jì)崗位設(shè)計(jì)- 崗位設(shè)計(jì)- 崗位職責(zé)界定 人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃- 根據(jù)戰(zhàn)略、管控和組織的要求，結(jié)合人力資源供給現(xiàn)狀，制定萊茵達(dá)的人力資源結(jié)構(gòu)性規(guī)劃和開(kāi)發(fā)計(jì)劃，其中重點(diǎn)關(guān)注關(guān)

59、鍵員工規(guī)劃 績(jī)效管理績(jī)效管理- 分析萊茵達(dá)集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，充分考慮組織調(diào)整后的部門(mén)職責(zé)，設(shè)計(jì)集團(tuán)與子公司的績(jī)效指標(biāo)體系，完善績(jī)效管理流程，提出績(jī)效結(jié)果運(yùn)用的建議方案 激勵(lì)獎(jiǎng)懲激勵(lì)獎(jiǎng)懲- 調(diào)查市場(chǎng)薪酬水平，結(jié)合萊茵達(dá)行業(yè)定位，設(shè)計(jì)不同職級(jí)的薪酬策略和參數(shù)- 以職位價(jià)值評(píng)估為基礎(chǔ)，完善內(nèi)部公平性- 將薪酬與業(yè)績(jī)掛鉤，建立激勵(lì)機(jī)制- 設(shè)計(jì)中長(zhǎng)期激勵(lì)方案 價(jià)值定位價(jià)值定位- 確定員工與企業(yè)的關(guān)系- 確定萊茵達(dá)人力資源管理基本原則 戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃- 明晰萊茵達(dá)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)組合及各階段發(fā)展目標(biāo)、措施績(jī)效管理績(jī)效管理1、43 2005 Capgemini All rights reserve

60、dMarch 2005 Lander Project運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)包涵內(nèi)容廣泛，結(jié)合萊茵達(dá)的實(shí)際需求和本次項(xiàng)目的情況運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)包涵內(nèi)容廣泛，結(jié)合萊茵達(dá)的實(shí)際需求和本次項(xiàng)目的情況，凱捷將從最急需改善的流程體系和計(jì)劃預(yù)算體系兩方面給出框架，凱捷將從最急需改善的流程體系和計(jì)劃預(yù)算體系兩方面給出框架性改善建議性改善建議 流程體系改善指向流程體系改善指向 計(jì)劃預(yù)算體系導(dǎo)入框架性建議計(jì)劃預(yù)算體系導(dǎo)入框架性建議運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)組織組織人力資源人力資源管控模式管控模式戰(zhàn)略戰(zhàn)略44 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project改善萊茵達(dá)流程體系，