阿里巴巴：企業(yè)文化為績效管理鋪路

1、阿里巴巴：企業(yè)文化為績效管理鋪路“在阿里巴巴集團(tuán)的管理文化中，很重要的一條是相信員工。阿里的人才觀念堅(jiān)信， 很多小白兔其實(shí)是放錯(cuò)了位置的明星。阿里巴巴總共25000名員工，究竟需要多少人進(jìn)行績效管理？答案是一人?！薄娟P(guān)鍵詞】企業(yè)文化 績效管理阿里巴巴一共有25000名員工，需要多少人進(jìn)行績效管理？答案是一人。真是萬萬沒 想到從建筑到員工考核，都被打上了深深的阿里文化烙印。那么，到底什么是阿里文化？企業(yè)文化是如影響企業(yè)的？阿里巴巴從不認(rèn)為自己是一間科技公司，他們一直認(rèn)為自己是一家服務(wù)型的企業(yè)，在阿里巴巴的實(shí)時(shí)成交顯示屏上，馬云口中的電商生態(tài)系統(tǒng)一目了然，在電商交易平臺(tái)之下， 阿里巴巴還搭建了電子

2、商務(wù)交易最重要的前端和后端，即支付環(huán)節(jié)和物流系統(tǒng)?；谶@三個(gè)平臺(tái)所產(chǎn)生的軌跡，又衍生出對大數(shù)據(jù)的應(yīng)用。一、阿里是怎樣做新人培訓(xùn)新員工進(jìn)入阿里之后，都會(huì)經(jīng)歷三個(gè)時(shí)期的培訓(xùn)。首先是入職后27天的專職培訓(xùn)，在這27天之，新員工將接觸到三大類培訓(xùn)，即文化制度類、產(chǎn)品知識(shí)類、技能心態(tài)類，這三 者的課程比例分別是 42%、28%、30% 。阿里巴巴新人堵訓(xùn)3無個(gè)月的融入項(xiàng)目培訓(xùn)A產(chǎn)品軸祝類28%三年真他培訓(xùn)內(nèi)容丄崗第一夭介紹給團(tuán)隊(duì)成員27天毒職培訓(xùn)上崗后，新員工還將接受3-6個(gè)月的融入項(xiàng)目培訓(xùn)。一般而言，上崗第一天，新員工 將會(huì)被介紹給團(tuán)隊(duì)成員，在一個(gè)月之，還將安排團(tuán)隊(duì)聚餐。接下來，在一年之后、三年之后

3、和五年之后都分別有不一樣的培訓(xùn)容。阿里的人才觀念堅(jiān)信，很多小白兔其實(shí)是放錯(cuò)了位置的明星，因此在阿里人才培養(yǎng)中, 最重要的一環(huán)便是輪崗。二、阿里打造文化的五大工具阿里巴巴在企業(yè)文化的打造上，主要運(yùn)用五大工具。溜寶員工學(xué)剁立. 撈個(gè)角度想問迪開躲嚴(yán)賈注規(guī)的民 工，但為其還原事 實(shí)賓相.避免逮傳每年5月10日柞 為星怵瞬L白和笈現(xiàn)、收集旳傳 事，把員工 的故事抱咗視頻華恒智悟案例研究中心1、文化道具阿里巴巴會(huì)借助一些“物語”來與員工的心連接，通過借物管心。比如，淘寶的所有員工都要學(xué)會(huì)倒立，淘寶希望員工能夠在工作中換個(gè)角度看問題。2、傳承布道阿里認(rèn)為，價(jià)值觀的宣導(dǎo)和傳遞需要在企業(yè)部形成一定的傳播機(jī)制，

4、員工不應(yīng)是衛(wèi)道士，而應(yīng)該成為布道者。比如阿里對老員工的管理， 一個(gè)值得注意的細(xì)節(jié)是， 在阿里，只有五年 以上的老員工才能佩戴橙色的工牌， 這個(gè)工牌只針對工齡， 跟職位并無關(guān)系，這是阿里給老 員工的一種榮譽(yù)和尊敬，同時(shí)也是激勵(lì)著老員工主動(dòng)去傳播企業(yè)文化。3、制度與文化的協(xié)同阿里認(rèn)為，缺乏制度保障的文化是空洞的， 缺乏文化支持的制度是乏力的。 例如，當(dāng)重 違規(guī)的人員被開除之后， 阿里一般的做法是， 在一定圍為員工還原事情本來的真相， 而不是 讓謠言繼續(xù)傳播。4、固定儀式每年的5月10日，是阿里集團(tuán)集體婚禮的日期，無論多忙，馬云都會(huì)親自來主持婚禮。事實(shí)上，5月10日對阿里有著重大意義，這一天是阿里戰(zhàn)

5、勝“非典”的日子。除了集體婚禮之外，這一天還是阿里開放日， 在開放日，阿里員工可以家屬一起上班，也可以帶上自己的寵物一起到公司。更為有趣的是，2009年的員工大會(huì)，阿里的高管在馬云的帶領(lǐng)下集體演出了一個(gè)話劇一白雪公主，馬云現(xiàn)在在網(wǎng)絡(luò)上廣為流傳的劇照就是出自這場演出。5、故事傳播阿里的每一個(gè)管理都要成為故事的發(fā)現(xiàn)者、 收集者和傳播者。新員工入職之后，一般都 會(huì)聽到幾個(gè)故事，有的是當(dāng)年創(chuàng)業(yè)艱辛的，有的是努力工作的。除了講述之外，阿里還會(huì)將 自己員工的故事拍成視頻，給其他員工做激勵(lì)。三、鼓勵(lì)輪崗在阿里巴巴的管理體系中， 對人才是特別敏感的。阿里巴巴有一套自己的人才盤點(diǎn)體系，即30%是最有潛力的，60

6、%是潛力一般的，10%是沒有潛力的。每位主管都要給自己的下屬打分，并根據(jù)361原則對員工素質(zhì)進(jìn)行強(qiáng)制排序，這是阿里巴巴績效管理中特別重要的一點(diǎn)，他們強(qiáng)調(diào)的是管理者的責(zé)任，就是讓主管不斷地關(guān)注下屬。據(jù)賈老師介紹，這樣的法，能夠讓主管對下屬的關(guān)注提高60%。阿里巴巴人才管理中最為外界所知的一點(diǎn)是鼓勵(lì)輪崗，這就意味著，一位員工的能力并不是一位主管說了算，而是多位主管共同評價(jià)的結(jié)果，這就讓員工得到了相對公平的評價(jià)。阿里巴巴員工的盤點(diǎn)是隨時(shí)進(jìn)行的，主管可以每天對其員工進(jìn)行評價(jià)，甚至可以記錄下具體事件，而每換一次主管就會(huì)獲得一次評價(jià)。每年，阿里巴巴都會(huì)有 20%的人被評為優(yōu)秀員工，這個(gè)比例是有格講究的。賈

7、老師坦言，一個(gè)企業(yè)的優(yōu)秀員工，20%的比例是最適合的。這 20%的員工將成為公司的正能量， 這部分正能量又會(huì)影響著 60%的人跟隨過來。同時(shí)，優(yōu)秀員工和普通員工之間的收入設(shè)定了較大的差距，這個(gè)差距激勵(lì)著60%的員工向前沖，整個(gè)人才體系形成一個(gè)逆流，不給不思進(jìn)取的員工留下溫床。此外，這個(gè)差距也激勵(lì)著最優(yōu)秀的那層員工不敢去作弊。相反地，一個(gè)企業(yè)一旦有15%的員工是負(fù)能量，那么這個(gè)企業(yè)就會(huì)非常危險(xiǎn)。負(fù)能量員工的比例一定要控制在 10%以，適時(shí)地干掉5%最負(fù)能量的員工。在阿里巴巴的每個(gè)業(yè)務(wù)部門，都相應(yīng)地設(shè)立了 “政委”這個(gè)角色，“政委”的主要任務(wù)就是傳播阿里巴巴的價(jià)值觀。 員工的價(jià)值觀在一定程度上決定

8、了員工的工資、獎(jiǎng)金以及晉升。阿里巴巴將員工的能力評價(jià)分為三層，包括價(jià)值觀、專業(yè)能力和流程能力。其中，價(jià)值觀的審核占據(jù)了基礎(chǔ)能力的75%，其次是流程能力的15%，以及專業(yè)能力的10%。四、相信員工每天9點(diǎn)上班的阿里巴巴， 電梯最擁擠的時(shí)段卻出現(xiàn)在 9點(diǎn)半到10點(diǎn)之間。在阿里巴 巴，員工并不強(qiáng)制打卡，這就是為什么在上班時(shí)間在咖啡館和健身房還能看到阿里員工的影 子。企業(yè)文化是習(xí)慣， 企業(yè)文化最終是落實(shí)在行為當(dāng)中的，在企業(yè)管理中，硬的東西需要軟的來管，而軟的則需要硬的來管，文化是軟的，行為是硬的。正如馬云推崇的太極運(yùn)動(dòng)，講 究的是陰陽調(diào)和?；蛟诖蠖鄶?shù)人的觀念里面， 民營企業(yè)的企業(yè)文化大多數(shù)是由老板決定

9、的，但在阿里巴巴的管理中，他們所遵循的是“企業(yè)文化體現(xiàn)在員工行為上，需要發(fā)揮群體的力量?！边@就是為什么阿里巴巴集團(tuán)的 BBS已經(jīng)成為了阿里最重要的文化陣地。在阿里巴巴集團(tuán)的管理文化中，很重要的一條是相信員工。公司對員工遲到并不敏感， 包括簡短的審核流程，背后就是對員工的信任。更具體的做法是，阿里巴巴對加班的員工提供免費(fèi)晚餐，但是享受免費(fèi)晚餐并不需要上級的審核。當(dāng)然，不需要審核的免費(fèi)晚餐自然會(huì)有人蹭吃，但阿里巴巴的管理哲學(xué)是選擇相信員工，“天天蹭吃又不加班，自然會(huì)有人說你”。另外一個(gè)不需要審核的福利是，只要懷孕的員工，每人可以領(lǐng)兩件孕婦裝?！捌髽I(yè)文化落到實(shí)處就是相信員工，相信員工是很重要的企業(yè)文

10、化?！卑咐c(diǎn)評一談到績效管理，大家最容易聯(lián)想到的還是各種各樣的績效考評制度和法以及績效管理 工具一一目標(biāo)管理、 KPI、BSC等，反而忽視了一個(gè)重要的大前提，就是企業(yè)文化的作用。阿里巴巴有25000名員工，分屬不同的部門、不同的崗位。要管理好這25000名員工，想必需要一個(gè)龐大的、復(fù)雜的績效管理體系來支撐。然而，事實(shí)并非如此。原因在？那是由于阿里巴巴成功地運(yùn)用了企業(yè)文化這把利劍?？冃Ч芾恚举|(zhì)上是對人的管理。 而文化對人的影響力遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于用各種績效指標(biāo)對于人的約束力。文化的影響力可以使人發(fā)生在的轉(zhuǎn)變，由“他律”變?yōu)椤白月伞薄Ｔ谄髽I(yè)文化建設(shè)的問題上，華恒智信經(jīng)過多年的實(shí)踐研究，提出以 下幾點(diǎn)建議：

11、企近化建遠(yuǎn)個(gè)方面具體方式多種多樣第一，企業(yè)文化建設(shè)以制度為保障。想要搞好企業(yè)文化建設(shè)， 不是動(dòng)動(dòng)嘴皮子就可以實(shí)現(xiàn)的，必須用制度來保障。正如阿里巴巴認(rèn)為的那樣，缺乏制度保障的文化是空洞的，缺乏文化支持的制度是乏力的。以阿里巴巴為例，為了加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)， 在新人培訓(xùn)面文化制度類的課程占到 42%的比例，比產(chǎn)品知識(shí)類和技能心態(tài)類各高出14%和12% ；為了宣揚(yáng)和傳遞企業(yè)價(jià)值觀，它采取了老員工橙色工牌制，突出對老員工的尊敬，以激勵(lì)老員工主動(dòng)傳播企業(yè)文化；在員工能力的評價(jià)機(jī)制面，阿里巴巴把價(jià)值觀占的比例提高到了75%，比另兩項(xiàng)能力分別高出 60%和65%。由此可見，阿里巴巴是用可實(shí)際操作的制度來推動(dòng)企業(yè)文 化建設(shè)的。第二，企業(yè)文化建設(shè)要落實(shí)到習(xí)慣上。制度是基本保障，而習(xí)慣的養(yǎng)成是讓企業(yè)文化真正落地的有效手段。好的習(xí)慣可以持久地產(chǎn)生好的行為，而有好的行為才能產(chǎn)生好的績效。 養(yǎng)成了好習(xí)慣，做很多事情就會(huì)是“自然而然”