不做企業(yè)管理的消防員

1、不做企業(yè)管理的消防員工作久了，當你身處要職的時候，你是否會發(fā)現(xiàn)，不管您怎樣的加班，工作總是做不完的。不管你這個火車頭跑得多么的快，后面的車隊就是帶不動。沒有辦法，好多人就同您一樣，一邊自已郁悶的自已去做消防員、這兒救火那兒消災的，這一切都太辛苦了，可是卻還是找不著一條好的出路。究竟是出了什么問題呢？您和您的團隊的是否碰到了什么問題呢，其實什么問題都沒有，只不過你們或許實施的管理策略有些順應不了企業(yè)的發(fā)展，你們或許還停留在“人治”（注）的時代了，其實，企業(yè)的發(fā)展狀大，早應該進入“法治”的時代了，那什么是法治呢？“法治”就是需要“制度”（注）、需要“管理”。造規(guī)范、做制度才能持續(xù)復制企業(yè)的成功！為

2、什么同樣的一件事情，張三做和李四做的結果完全不同？缺少標準！為什么企業(yè)的實踐經(jīng)驗不能有效的傳承、企業(yè)的知識庫等于零？缺少制度！為什么一件并不復雜的事情處理起來環(huán)節(jié)多、時間長？缺少流程！為什么規(guī)章制度和崗位職不能落到實處？缺少執(zhí)行和監(jiān)督！您和您的團隊，您或您的企業(yè)還在為管理而混亂，還在為擴張而犯愁，那是因為您和您的團隊仍處在一個“人治”的階段?！叭酥巍钡钠髽I(yè)可以從小的時候突發(fā)擴張，但是要想繼續(xù)做強，繼續(xù)做久下去，那是很難的！看看人家的麥當勞的例子：有人說那是三流的員工（多數(shù)都是請的下崗工人），二流的管理者，一流的流程。什么是“一流的流程”？做任何事情都有一個標準規(guī)范的流程。比如打掃衛(wèi)生，炸雞翅，

3、有手冊規(guī)定流程分幾步走要幾分鐘；選店址，有流程規(guī)定一二三四怎么做。如果您和您的團隊想少犯一些錯誤，那么寧肯去相信流程，不要要相信人；如果您和您的團隊想發(fā)展狀大，長久經(jīng)營。那么也請去相信流程，不要去依靠人！企業(yè)一時的成功不重要，重要的是持續(xù)的永久的成功，那么就應該在成本高漲，人才缺乏，競爭加劇的今天快速提升自已的制度標準，提升自已的管理能力，管理能力提升才是兌爭能力的提升。規(guī)章制度就是一種稀缺資源，管理就是一種竟爭能力！注，人治：1、中國儒家的政治思想。主張依靠道德高尚的圣賢通過道德感化來治理國家。儒家重視人治，主張為政在人；法固然不可缺，但執(zhí)政者“其身正，不令則行，其行不正，雖令不從”。主張君

4、主以身作則，施德行仁，并尚賢使能，任用得力官吏推行禮治，以達“文武之治，布衣方策，其人存，則其政舉，其人亡，則其政息”的境界。主張把人治與禮治、德政結合起來。 2、與“法治”相對。主張“人治”者認為國之治亂，不在法而在統(tǒng)治者的賢能與否。注，制度：、制度本身就是一種規(guī)范。管理制度是企業(yè)員工在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中共同須遵守的規(guī)定和準則的總稱，制度的表現(xiàn)形式或組成包括企業(yè)組織機構設計、職能部門劃分及職能分工、崗位工作說明，專業(yè)管理制度、工作或流程、管理表單等管理制度類文件。企業(yè)因為生存和發(fā)展需要而制定這些系統(tǒng)性、專業(yè)性相統(tǒng)一的規(guī)定和準則，就是要求員工在職務行為中按照企業(yè)經(jīng)營、生產(chǎn)、管理相關的規(guī)范與規(guī)則

5、來統(tǒng)一行動、工作，如果沒有統(tǒng)一的規(guī)范性的企業(yè)管理制度，企業(yè)就不可能在企業(yè)管理制度體系正常運行下，實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。、制度是第一，但是其并不是第一生產(chǎn)力，制度只能是約束生力和規(guī)范生產(chǎn)力。#自評自談-社會萬像 大家都知道， 每一個企業(yè)的成長可以分為四個時期，即初創(chuàng)期、成長期、成熟期、精細化期，在這四個時期中都離不開三個要素-人治、法治、文治。法治在各個時期所占的比重都是相同的，企業(yè)的發(fā)展變化只是伴隨著人治向文治的轉變，也就是說創(chuàng)業(yè)初期文治占的比例很小，主要是人治，到精細化期的時候文治占的比例將很大，而人治卻會很小了，這時主要要靠文治了。 面我將這三個要素在各個時期的作用詳加剖析： 初創(chuàng)期-人治：

6、這時的創(chuàng)業(yè)者就應該是獨裁者，自己說了算。 法治：制定適合自己企業(yè)的部分管理規(guī)章制度以及發(fā)展規(guī)劃，可以很少，是原始的。 文治：這時的文化就是老板文化，一個人的文化。 成長期-人治：建立管理團隊，劃分規(guī)劃制度的制定者與執(zhí)行者，各有分工。 法治：建立管理系統(tǒng)與規(guī)則，這時需要全面的，單個可以少，但不能缺。 文治：企業(yè)文化規(guī)劃出來，每個人需按規(guī)則辦事。 成熟期-人治：培養(yǎng)領導（經(jīng)理人）梯隊，有大量的儲備人才。 法治：建立完善的管理系統(tǒng)與體系。 文治：是一個整體的團隊文化。 精細化期-人治：這時的創(chuàng)業(yè)者應該是企業(yè)的精神領袖、靈魂。 法治：要時時刻刻創(chuàng)新，具有獨特的體系。 文治：包容內(nèi)部、溶入與引入外部，是

7、合縱文化，有容乃大。 從以上也可以看到，他們的變化實際上就是企業(yè)伴隨著 CIS的變化。 子曰：學而時習之，不亦說乎，有朋自遠方來，不亦樂乎，人不知而不慍，不亦君子乎？圣人的話也可以說是對企業(yè)管理的另一種解釋，即是企業(yè)內(nèi)部首先要有濃厚的學習氛圍，同時管理者要有耐得住寂寞并能經(jīng)受住各種考驗與磨難的毅力，最后還要在企業(yè)內(nèi)部構造和諧的人際關系。這也是一個企業(yè)能走到精細化期不可缺少的內(nèi)在因素，三治始終融在其中.管理：從人治到文治發(fā)布時間:2010-02-02 14:42 文章來源:糧油市場報 作 者:鄭建文 我要參與評論0無論是人治、法治，還是文治，都有其優(yōu)點和不足，選用何種管理模式，完全取決于企業(yè)發(fā)展

8、的階段。 從人治到法治，再從法治到文治，是一個組織發(fā)展的必然趨勢，也是一個組織從誕生、成長到成熟所經(jīng)歷的三種管理模式。 企業(yè)管理與國家治理，作為兩個不同概念，雖然其管理.無論是人治、法治，還是文治，都有其優(yōu)點和不足，選用何種管理模式，完全取決于企業(yè)發(fā)展的階段。從人治到法治，再從法治到文治，是一個組織發(fā)展的必然趨勢，也是一個組織從誕生、成長到成熟所經(jīng)歷的三種管理模式。企業(yè)管理與國家治理，作為兩個不同概念，雖然其管理范疇、管理對象、管理手段等差別巨大，但在其管理模式上卻有著驚人的相似。本文結合企業(yè)管理與國家治理，從不同角度來分析三種管理模式的發(fā)展趨勢，以及優(yōu)點與不足。人治模式顧名思義，人治模式就是

9、主張通過使用賢人來治理。這種治理明顯具有秘密性、隨機性和不可預知性等特點。國家沒有法律，皇帝的話就是法，他定的條文就是律。由于采用人治，前后標準難免不一致，管理上隨意性很大，權力主要集中在上層，執(zhí)行者沒有規(guī)章可循，需要見機行事，遇事必須請示上級。從表面上看，這樣管理國家好像很靈活，實際上這種管理存在許多弊端，上下很難保證公平，前后很難保持一致，受人為因素尤其是領導的情緒影響很大。同時，人治依靠的主要是領導的個人影響力，其人緣、風格等在統(tǒng)治中占有重要地位，一旦領導變更，換成其他人來治國理政，下面的被管理者可能不服，可能出現(xiàn)搶皇位，甚至暴動的現(xiàn)象，社會就出現(xiàn)劇烈動蕩。企業(yè)的管理也是如此。在人治模式

10、下，企業(yè)運轉靠人緣、情面，管理憑經(jīng)驗、人際關系，控制靠隨機和自覺，領導靠威信，員工訓練靠師傅帶徒弟等等。此時的企業(yè)員工少，部門少，沒有健全的制度與流程，執(zhí)行主要依靠領導推動。在人治模式下，企業(yè)高層與員工交往頻繁，領導甚至能直接喊出每一個員工的名字，一雙眼睛便可照看整個公司，員工做些什么事，公司存在什么問題，領導很容易一眼就看出來，這是人治模式的主要特點。法治模式隨著企業(yè)規(guī)模的壯大，部門和員工增多，管理層級增多，老板一雙眼睛越來越難照看整個企業(yè)了。于是，我們想到了建立制度，淡化人治，通過制度化管理來提高效率，這就是法治。法律、制度具有剛性、公平性、公開性、穩(wěn)定性，它不同于人治那樣有很大彈性，法律

11、彈性很小，任何人都必須遵守，包括制訂者和執(zhí)行者本身。即法律是社會最高的規(guī)則，沒有任何人或組織可以凌駕于法律之上。但是我們國家是一個受幾千年封建社會統(tǒng)治的國家，等級觀念森嚴，實際執(zhí)法中人為影響因素多，人為造成了一些執(zhí)行不公。對企業(yè)管理來講，建立制度并不難，難點在于如何執(zhí)行，誰去執(zhí)行。我們常?？梢砸姷剑行┢髽I(yè)喜歡將制度張貼在墻上，但有些制度已經(jīng)很舊了，貼到發(fā)黃了，制度還在發(fā)揮作用嗎？企業(yè)發(fā)展了，仍然使用多年以前的制度，能配套嗎？適用嗎？海爾公司1984年的制度“十三條”中，赫然寫著“不許在車間大小便”，能保留到現(xiàn)在嗎？顯然不可能。再比如，我們常發(fā)現(xiàn)國內(nèi)有些法律明文寫著“責令改正，沒收違法所得，并

12、處300元以上3000元以下的罰款”等等，罰款的上下限之間差別很大，給法律留下很大的彈性空間和人情空間，具體罰多少，完全由執(zhí)法者來判定，一個人可能罰3000元，另一個人可能只罰300元，相差整整10倍。我們的許多管理者特別是基層管理者，對依法治國、制度化管理的認識存在很大的不足，執(zhí)行中偏差很大也就不奇怪了。在談到法治時，我們不能忽視的一個重點是，中國人歷來很講情面，似乎這樣很有人情味，其實這對實行法治是最大的障礙。比如，一個官員面對陌生人時，很容易依法辦事，但遇到一位老同學、老朋友、親戚來辦事時，就容易顧及情面，很難堅持原則，這就是實施法治的攔路虎。企業(yè)的法治管理也是如此。在執(zhí)行制度時，遇到不

13、熟悉的人，員工基本上能堅持按原則辦事，但一遇到自己的上司、領導、知心朋友來辦事，我們就很容易就走了捷徑，人為改變了制度和流程的剛性，久而久之，制度和流程就成了虛設。常聽到有些員工埋怨制度太死，不靈活，其實是不理解法治管理的精髓。另外，實行法治管理還可能遇到一個尷尬的問題是，執(zhí)法者難以克服本位主義思想，對本部門有收益的事情多管，沒收益、麻煩的事情少管或不管，或者遇到多個部門交叉的工作時，多個執(zhí)法部門都不管，視而不見，相互“踢皮球”，這類例子現(xiàn)實中有很多，企業(yè)管理亦如此。文治模式當企業(yè)再進一步發(fā)展壯大，部門和員工進一步增多，法治的弊端也就暴露出來。因為即使法律、制度多如牛毛，總有管不著的地方，就算

14、沒人鉆空子，但執(zhí)法者人數(shù)有限，時間有限，非常容易出現(xiàn)執(zhí)法缺位。此時就需要有一種意識、思維來引導我們的行為，這就是文治，以文化來管理企業(yè)，以文化來治理國家。對于企業(yè)來說，文治強調以人為管理的核心，建立學習型組織，領導靠教育培訓來引導員工，對員工實行自我控制，自我管理。文治依賴的是強大的文化，文化的范疇非常廣，它是無形的，無處不在，無孔不入，伴隨人的一生，影響深遠。企業(yè)要實施文治，必須建立相應的企業(yè)文化，員工必須具有足夠高的思想覺悟、道德素質和一致的價值觀。有人說，我們公司或我們部門本科以上學歷的員工占多少多少，碩士、博士多少，我們的員工覺悟、素質很高。其實這是一種誤解，因為并非每個人的學歷與覺悟

15、、素質成正比，學歷高并不意味著覺悟和素質也一定高。無論是人治、法治，還是文治，都有其優(yōu)點和不足，選用何種管理模式，完全取決于企業(yè)發(fā)展的階段。企業(yè)就如同一汽車，領導如同司機，如果是新手駕車，安全性主要取決于駕駛員，駕駛技術高，安全性就高。一個新企業(yè)，能否管理好，管理層的駕馭能力非常重要，這屬于人治。繼續(xù)上面的例子，如果駕駛技術已經(jīng)很成熟，此時的安全性則主要取決于道路等級，道路等級越高越安全，駕駛技術則為其次，這屬于法治。當企業(yè)已經(jīng)建立了完善的制度和流程時，管理層的駕馭因素便降為其次，制度和流程便發(fā)揮作用，員工照章行事即可，如果還犯錯，那是制度和流程有問題，不是員工有問題。因此，制度化管理下對領導

16、的要求不如人治模式那樣高，不需要很強的迫力、影響力。同樣是上面的例子，如果遇上大霧或十字路口，安全性則主要取決于司機的專業(yè)素質、安全觀念等，如果司機不按要求駕車，酗酒、疲勞開車，再有經(jīng)驗的司機，再好的道路，也是容易出交通事故的，這就屬于文治。因此，駕駛技術、標準道路固然重要，但要提高車輛的安全性，最根本的辦法還是將安全植入司機的大腦，讓他養(yǎng)成良好的職業(yè)習慣，不違章，不喝酒，不開賭氣車等等，這就是一種文化。借用一種文化的力量，用大多數(shù)人的力量來治理、教育、改變少數(shù)人，使你必須和他們保持一致。需要特別說明的是，人治、法治、文治是相對來說的，而不是絕對的，其發(fā)展過程也將相互交叉，甚至某一時期三種管理

17、模式同時存在，而非單獨存在。從人治到法治，再到文治，是一個組織發(fā)展的必然趨勢，也是一個組織從誕生、成長到成熟所經(jīng)歷的三種管理模式，只是在不同的國家和不同的企業(yè)，管理模式所經(jīng)歷的時間長短不一，有些模式的過渡甚至需要很長時間。作為管理者，做到明察秋毫，適時推動，順應時代發(fā)展的潮流，提高管理效率，降低管理成本才是明智之舉。企業(yè)偽系統(tǒng)編輯什么是企業(yè)偽系統(tǒng)企業(yè)偽系統(tǒng)是指由于企業(yè)發(fā)展歷史與管理水平等原因所至的，沒有經(jīng)過系統(tǒng)形成，沒有經(jīng)過科學驗證，沒有法律依據(jù)，也沒有理論基礎的經(jīng)驗主義，是沒有站在大眾立場上的片面主義，是神化了的英雄主義。編輯企業(yè)偽系統(tǒng)十三大問題1經(jīng)驗主義的標準，沒有理論支持企業(yè)組織系統(tǒng)是一

18、套非常理論化，有很多教條性東西，經(jīng)過上百年時間、被無數(shù)成功企業(yè)反復論證、實踐，并運用成型的產(chǎn)物。當今中國企業(yè)的發(fā)展，還處在一個管理比較初級的階段，沒有多少成熟的企業(yè)管理實戰(zhàn)理論可以借鑒，更多的管理是停留在經(jīng)驗主義的層面，比如說：主觀的認為采取什么樣的薪酬體系肯定合適，覺得鄰居的考核用到自己企業(yè)應該不錯等等。當這種經(jīng)驗主義與企業(yè)現(xiàn)狀相結合時，便出現(xiàn)了問題，有的因為憑空臆造沒有依據(jù)，使內(nèi)部不公平感大增，員工怨聲載道，大面積離職；有的因為沒有經(jīng)過科學論證而流于形式，變成一紙空文。結果是反復的建制度、改制度、廢制度，再建制度，再改制度，再廢制度，使企業(yè)的管理陷入困境。2以老板的主觀意志而非市場的意志很

19、多企業(yè)的老板忙于業(yè)務，忙于應酬，沒有時間去系統(tǒng)化的學習企業(yè)組織管理的理論知識，沒有時間去分析產(chǎn)品、市場、行業(yè)、競爭對手，更沒有時間去思考自己企業(yè)所處的位置，對管理的需求，常出現(xiàn)“拍腦袋做決策，拍胸脯作保證，拍大腿說沒想到，拍著屁股說拜拜”的“四拍”現(xiàn)象。結果常常是主觀意志與市場意志大相徑庭，白白的錯失商機。3個人英雄與能人管理而非系統(tǒng)化管理有的企業(yè)，管理大部分是依靠人治，而不是系統(tǒng)管理和量化的標準，企業(yè)的一切規(guī)矩是建立在英雄領袖的帶領下的，員工更崇尚的是個別人的人格魅力，而不是制度，對制度沒有絲毫的敬畏感。結果是一旦英雄離去，一旦英雄受發(fā)展限制而不再是英雄，企業(yè)就變成了一盤散沙，混亂無比。4公

20、司上下看上去很好，實際上危機百出有些企業(yè)的管理看上去很有規(guī)則，在有序運行，書架顯眼處放著一本厚厚的企業(yè)組織管理制度匯編，各部門間有分工協(xié)作，各崗位間有職責說明，各業(yè)務單位間有工作流程，有愿景、有文化、有規(guī)劃，而實際上呢？卻是部門分工混亂，崗位間職責交叉重疊，業(yè)務流程不順暢，扯皮事件頻有發(fā)生，內(nèi)耗嚴重。將制度匯編翻開來看，才發(fā)現(xiàn)好多制度是不適合企業(yè)現(xiàn)狀的，是不合理的，是沒法實現(xiàn)管理功效的，是根本無法落地執(zhí)行的，是一旦用了就會起反作用的。結果是有系統(tǒng)有制度，卻中看不中用，越用越混亂，越用越惱火。5老板到處在救火而非防火企業(yè)老板掌握著企業(yè)的生存發(fā)展命脈，但很多老板天天忙得不可開交，不是產(chǎn)品出了問題、

21、財務出現(xiàn)了困境，就是人員難于管理，萬眾但不同心，要么就是全員死氣沉沉毫無干勁，業(yè)務流程繁瑣工作效率低下。結果是老板付出了大量的時間精力去解決諸如此類的問題，最后卻發(fā)現(xiàn)東方不亮西方亮，成效甚微。到最后才明白是制度出了問題，是職責劃分出了問題，是薪酬、績效出了問題，是系統(tǒng)運轉出了問題。老板本應用高瞻遠矚的戰(zhàn)略思維，去充分的考慮產(chǎn)品，考慮市場，考慮商業(yè)運作模式，結果卻疲于救火，忙于協(xié)調，時間浪費到大量的事務性工作里。6員工把企業(yè)當成老板的有些企業(yè)是從最初的家庭合作式的小經(jīng)濟體慢慢成長為企業(yè)的，隨著企業(yè)的壯大，由外部渠道引進的包括高層職業(yè)經(jīng)理人在內(nèi)的人員比例越來越高，但企業(yè)的一些核心重要崗位呢？卻仍然

22、由歷史遺留下的家庭成員所占領，管理思維、管理方式仍停留在小農(nóng)經(jīng)濟的層面上，自己能力不足，企業(yè)發(fā)展瓶頸很難突破，卻不信任、排斥外來人員，最終隔閡越來越大，結果是員工覺得企業(yè)是老板家的企業(yè)，自己干好干壞意義不大。引進來的人才當企業(yè)正常經(jīng)營時，不愿盡心盡力，當企業(yè)出現(xiàn)問題時，不愿出謀劃策，當企業(yè)發(fā)生危機時，不愿雪中送炭，有的甚至還會落井下石。7追求成本降低而沒有投資組織理念有的企業(yè)一味的強調“節(jié)流”而非“開源”，無限制的擠壓成本，而不能正確的從投資的角度思考問題。在企業(yè)發(fā)展、擴張等最需要技術、人才、管理能力的階段，一味的考慮成本而推遲引進計劃，結果是將市場、優(yōu)秀人才、成熟化的管理，統(tǒng)統(tǒng)拱手相讓與競爭

23、企業(yè)，人為化的拉大了自己與對手的差距。8以利潤為前提，而不是以法律為前提有的企業(yè)一味的追求利潤，而渺視法律，投機心理處處存在，把企業(yè)的經(jīng)營建立在投機的基礎上，在暴斂財富的同時，卻忘記了一條鐵定的法則，即“法律是一，財富是零”，殊不知，失去了“一”的存在，后面所有的零，都終究是零。在企業(yè)經(jīng)營的過程中：要以國家法律為底線。9維護股東及親人利益有的企業(yè)有制度有規(guī)則，但往往是以股東、親人的利益為出發(fā)點，沒有考慮全體員工的利益。比如說績效考核，有約束沒激勵，有懲罰沒獎賞，結果是考核執(zhí)行的力度越大，就越激發(fā)出員工的不公平感，結果是怨聲一片，工作動力喪失，還不如不考核；比如說培訓，只考慮企業(yè)眼前需要而不考慮員工長遠發(fā)展，結果是做得好的員工的經(jīng)驗得不到充分分享，先進