戰(zhàn)略制定與選擇培訓教材

1、第8章 戰(zhàn)略制定與選擇本章學習要點及目標本章學習要點及目標1.熟悉戰(zhàn)略制定的三階段框架、工作程序。 2.掌握如何構建SWOT矩陣、SPACE矩陣、BCG矩陣、IE矩陣和QSPM矩陣。3.理解構建GS矩陣的要點。4.了解戰(zhàn)略選擇的過程、方法，以及戰(zhàn)略進化的歷程。關鍵概念戰(zhàn)略選擇、SWOT矩陣、SPACE矩陣、BCG矩陣、IE矩陣、QSPM矩陣第一節(jié)第一節(jié) 戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定 一、綜合的戰(zhàn)略制定框架二、戰(zhàn)略制定的工作程序三、戰(zhàn)略方案制訂程序一、綜合的戰(zhàn)略制定框架一、綜合的戰(zhàn)略制定框架（1）信息輸入階段）信息輸入階段 （2）戰(zhàn)略匹配階段）戰(zhàn)略匹配階段 （3）戰(zhàn)略評價與選擇階段）戰(zhàn)略評價與選擇階段 階段

2、階段I：信息輸入：信息輸入階段階段II：戰(zhàn)略匹配：戰(zhàn)略匹配階段階段III：戰(zhàn)略決策：戰(zhàn)略決策外部因素矩陣（EFE）內部因素矩陣（IFE）競爭態(tài)勢矩陣（CPM）威脅機會劣勢優(yōu)勢矩陣（SWOT）戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（SPACE）波士頓咨詢集團矩陣（BCG）內部外部矩陣（IE）大戰(zhàn)略矩陣（GS）定量戰(zhàn)略矩陣（QSPM）二、戰(zhàn)略制定的工作程序二、戰(zhàn)略制定的工作程序 （一）全面、翔實的內外部環(huán)境分析 1.外部環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析（宏觀環(huán)境分析（PEST）行業(yè)分析行業(yè)分析2.內部環(huán)境分析（二）進行內外部組合分析（三）決定業(yè)務的基本戰(zhàn)略定位（四）決定業(yè)務組合（五）明確企業(yè)的任務使 命與愿景（六）擬定戰(zhàn)略發(fā)

3、展方向和可行方案（七）擬定整體戰(zhàn)略目標（八）明晰提升核心競爭力的具體方案（九）提出相應的對策措施（十）擬定近期實施計劃三、戰(zhàn)略方案制訂程序三、戰(zhàn)略方案制訂程序一般步驟：第一步：制定公司總體戰(zhàn)略，第二步：制定經(jīng)營單位戰(zhàn)略，第三步：制定職能部門戰(zhàn)略。 第二節(jié)第二節(jié) 戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇一、戰(zhàn)略選擇的過程二、戰(zhàn)略選擇的方法三、戰(zhàn)略進化的歷程一、戰(zhàn)略選擇的過程一、戰(zhàn)略選擇的過程 戰(zhàn)略選擇過程-是選擇某一特定戰(zhàn)略方案的決策過程。分析內外部環(huán)分析內外部環(huán)境境明確發(fā)展方明確發(fā)展方向和目標向和目標遵循戰(zhàn)略遵循戰(zhàn)略選擇標準選擇標準考慮影響考慮影響因素因素利用戰(zhàn)略利用戰(zhàn)略分析工具分析工具確定戰(zhàn)略確定戰(zhàn)略方案方案監(jiān)視方

4、案監(jiān)視方案的實施的實施企業(yè)所處環(huán)境及自身條件發(fā)生了重大變化企業(yè)所處環(huán)境及自身條件發(fā)生了重大變化適宜性 可接受性 可行性 行為因素 制度因素 文化因素SWOTSPACEBCGIEGSM二、戰(zhàn)略選擇的方法二、戰(zhàn)略選擇的方法 主觀的直覺判斷 分析工具的理性運用 三、戰(zhàn)略演化的一般過程（直覺判斷）三、戰(zhàn)略演化的一般過程（直覺判斷）絕大多數(shù)企業(yè)的發(fā)展過程及戰(zhàn)略選擇，基絕大多數(shù)企業(yè)的發(fā)展過程及戰(zhàn)略選擇，基本上遵循了一定的規(guī)律性本上遵循了一定的規(guī)律性 集中型戰(zhàn)略集中型戰(zhàn)略集中型戰(zhàn)略集中型戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略市場開發(fā)市場開發(fā)產品開發(fā)產品開發(fā)創(chuàng)新創(chuàng)新市場滲透市場滲透創(chuàng)新創(chuàng)新縱向一體化縱向

5、一體化橫向一體化橫向一體化創(chuàng)新創(chuàng)新同心多元化同心多元化橫向多元化橫向多元化混合多元化混合多元化創(chuàng)新創(chuàng)新重新發(fā)展型戰(zhàn)略重新發(fā)展型戰(zhàn)略退出退出新建新建發(fā)展發(fā)展成熟、衰退成熟、衰退死亡死亡重生重生第三節(jié)第三節(jié) 戰(zhàn)略制定與選擇的分析工具戰(zhàn)略制定與選擇的分析工具一、SWOT矩陣二、SPACE矩陣三、BCG矩陣四、IE矩陣五、GS矩陣 一、一、SWOT矩陣矩陣威脅威脅-機會機會-劣勢劣勢-優(yōu)勢（優(yōu)勢（threats-opportunities-weaknesses-strengths matrix）矩陣，簡稱）矩陣，簡稱SWOT矩陣。矩陣。SWOT分析的核心在于分析的核心在于“匹配匹配”，即根據(jù)企業(yè)的機會

6、、威，即根據(jù)企業(yè)的機會、威脅、優(yōu)勢、劣勢設計出脅、優(yōu)勢、劣勢設計出SO、WO、ST、WT戰(zhàn)略。戰(zhàn)略。SWOTSWOT矩陣矩陣 S優(yōu)勢（列出優(yōu)勢）W劣勢（列出劣勢）O機會（列出機會）SO戰(zhàn)略利用優(yōu)勢把握機會WO戰(zhàn)略利用機會克服劣勢T威脅（列出威脅）ST戰(zhàn)略利用優(yōu)勢回避威脅WT戰(zhàn)略將劣勢降低到最小并避免威脅 建立建立SWOT矩陣圖包括以下矩陣圖包括以下8個步驟：個步驟：1.列出公司的關鍵外部機會；列出公司的關鍵外部機會；2.列出公司的關鍵外部威脅；列出公司的關鍵外部威脅；3.列出公司的關鍵內部優(yōu)勢；列出公司的關鍵內部優(yōu)勢；4.列出公司的關鍵內部劣勢；列出公司的關鍵內部劣勢；5.將內部優(yōu)勢與外部機會

7、相匹配，得出將內部優(yōu)勢與外部機會相匹配，得出SO戰(zhàn)略并填入戰(zhàn)略并填入SO的的格子中；格子中；6.將內部劣勢與外部機會相匹配，得出將內部劣勢與外部機會相匹配，得出WO戰(zhàn)略并填入戰(zhàn)略并填入WO的格子中；的格子中；7.將內部優(yōu)勢與外部威脅相匹配，得出將內部優(yōu)勢與外部威脅相匹配，得出ST戰(zhàn)略并填入戰(zhàn)略并填入ST的的格子中；格子中；8.將內部劣勢與外部威脅相匹配，得出將內部劣勢與外部威脅相匹配，得出WT戰(zhàn)略并填入戰(zhàn)略并填入WT的的格子中。格子中。優(yōu)勢優(yōu)勢-機會（機會（SO）戰(zhàn)略）戰(zhàn)略:發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢去把握機會的發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢去把握機會的的戰(zhàn)略；的戰(zhàn)略；劣勢劣勢-機會（機會（WO）戰(zhàn)略）戰(zhàn)略:通過外部機會

8、來彌補企業(yè)的通過外部機會來彌補企業(yè)的不足或通過補短，或提高自己的競爭力來把握機會；不足或通過補短，或提高自己的競爭力來把握機會；優(yōu)勢優(yōu)勢-威脅（威脅（ST）戰(zhàn)略）戰(zhàn)略:利用企業(yè)的優(yōu)勢來應對外部的利用企業(yè)的優(yōu)勢來應對外部的威脅；威脅；劣勢劣勢-威脅（威脅（WT）戰(zhàn)略）戰(zhàn)略:通過補短來應對威脅或通過棄通過補短來應對威脅或通過棄短來回避威脅。短來回避威脅。四種戰(zhàn)略的涵義：外部環(huán)境潛在外部威脅（T）潛在外部機會（O）市場增長較慢競爭壓力增大政府政策不利新的競爭者進入替代品銷售額上升用戶討價還價能力增強用戶偏好逐漸轉變通貨膨脹其他縱向一體化市場增長迅速可以增加互補產品有新的用戶群有進入新的市場的可能性有

9、能力進入更好的企業(yè)集團在同業(yè)中競爭業(yè)績優(yōu)良擴展產品線滿足用戶需要其他內部環(huán)境潛在內部優(yōu)勢（S）潛在內部劣勢（W）產權技術成本優(yōu)勢競爭優(yōu)勢特殊能力產品創(chuàng)新具有規(guī)模經(jīng)濟良好的財務資源高素質的管理人員公認的行業(yè)領先者買主的良好印象適應性強的經(jīng)營戰(zhàn)略其他競爭劣勢設備老化戰(zhàn)略方向不同競爭地位惡化產品線范圍太窄技術開發(fā)滯后營銷水平低管理不善戰(zhàn)略實施的歷史記錄不佳不明原因導致的利潤率下降資金拮據(jù)成本相對于競爭對手較高表6-1 常見外部環(huán)境和內部環(huán)境（資料來源：王一、賈云廣：戰(zhàn)略管理工具箱，上海遠東出版社，2006。）二、二、SPACE矩陣矩陣戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（strategic

10、position and action evaluation matrix），簡稱，簡稱SPACE矩陣，是一種較為復矩陣，是一種較為復雜的匹配工具。雜的匹配工具。圖6-2 戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣財務優(yōu)勢財務優(yōu)勢環(huán)境穩(wěn)定性環(huán)境穩(wěn)定性競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢產業(yè)優(yōu)勢產業(yè)優(yōu)勢SPACESPACE矩陣的四個因素可以采用以下指標來進行綜合評矩陣的四個因素可以采用以下指標來進行綜合評價：價：財務優(yōu)勢（財務優(yōu)勢（FS）：通常財務優(yōu)勢可采用投資收益、杠桿比率、償債：通常財務優(yōu)勢可采用投資收益、杠桿比率、償債能力、流動資金、現(xiàn)金流動、退出市場的便利性、業(yè)務風險等指標來能力、流動資金、現(xiàn)金流動、退出市場的便利性、業(yè)務風險

11、等指標來衡量。衡量。環(huán)境穩(wěn)定性（環(huán)境穩(wěn)定性（ES）：可采用技術變化、通貨膨脹率、需求變化、：可采用技術變化、通貨膨脹率、需求變化、競爭產品的價格范圍、市場進入壁壘、競爭壓力、價格需求彈性等指競爭產品的價格范圍、市場進入壁壘、競爭壓力、價格需求彈性等指標來評價。標來評價。競爭優(yōu)勢（競爭優(yōu)勢（CA）：可采用市場份額、產品質量、產品生命周期、：可采用市場份額、產品質量、產品生命周期、用戶忠誠度、競爭能力利用率、專有技術知識、對供應商和經(jīng)銷商的用戶忠誠度、競爭能力利用率、專有技術知識、對供應商和經(jīng)銷商的控制等指標來評價。控制等指標來評價。產業(yè)優(yōu)勢（產業(yè)優(yōu)勢（IS）：可采用產業(yè)的增長潛力、盈利潛力、業(yè)績

12、穩(wěn)定性、：可采用產業(yè)的增長潛力、盈利潛力、業(yè)績穩(wěn)定性、專有技術知識、資源利用、資本密集型、進入市場的便利性、生產效專有技術知識、資源利用、資本密集型、進入市場的便利性、生產效率和生產能力利用率等指標來進行評價。率和生產能力利用率等指標來進行評價。建立建立SPACE矩陣通常包括以下幾個步驟：矩陣通常包括以下幾個步驟：1.分別選定構成財務優(yōu)勢（分別選定構成財務優(yōu)勢（FS）、競爭優(yōu)勢（）、競爭優(yōu)勢（CA）、環(huán)）、環(huán)境穩(wěn)定性（境穩(wěn)定性（ES）和產業(yè)優(yōu)勢（）和產業(yè)優(yōu)勢（IS）的影響因素，即構成變）的影響因素，即構成變量。量。2.對構成對構成FS和和IS軸的各個變量給予從軸的各個變量給予從+1（最差）到（

13、最差）到+6（最好）的評分；對構成最好）的評分；對構成ES和和CA軸的各個變量給予從軸的各個變量給予從-1（最好）到最好）到-6（最差）的評分。（最差）的評分。3.分別將各個數(shù)軸的變量評分相加，再分別除以變量總數(shù)分別將各個數(shù)軸的變量評分相加，再分別除以變量總數(shù)，從而得出，從而得出FS、CA、IS和和ES各自的平均分數(shù)。各自的平均分數(shù)。4.將將CA和和IS的平均分數(shù)相加，并在的平均分數(shù)相加，并在X軸上標示出來；將軸上標示出來；將FS和和ES的平均分數(shù)相加，并在的平均分數(shù)相加，并在Y軸上標示出來。軸上標示出來。5.在在SPACE矩陣中自原點至矩陣中自原點至X、Y軸數(shù)值的交點畫一條向軸數(shù)值的交點畫一

14、條向量。這一向量所在的象限表明了企業(yè)可采取的戰(zhàn)略類型：量。這一向量所在的象限表明了企業(yè)可采取的戰(zhàn)略類型：進取型、競爭型、防御型或保守型。進取型、競爭型、防御型或保守型。戰(zhàn)略的選擇：戰(zhàn)略的選擇：在在進取象限進取象限里，企業(yè)可以利用自身內部優(yōu)勢和外部機會，里，企業(yè)可以利用自身內部優(yōu)勢和外部機會，來克服自身的劣勢，同時回避外部的威脅?？梢圆扇∈袌鰜砜朔陨淼牧觿?，同時回避外部的威脅?？梢圆扇∈袌鰸B透、市場開發(fā)、產品開發(fā)、后向一體化、前向一體化、滲透、市場開發(fā)、產品開發(fā)、后向一體化、前向一體化、橫向一體化、混合多元化、集中多元化、橫向多元化或組橫向一體化、混合多元化、集中多元化、橫向多元化或組合式戰(zhàn)略

15、。合式戰(zhàn)略。在在保守象限保守象限中，企業(yè)圍繞核心能力開展業(yè)務。更適宜采取中，企業(yè)圍繞核心能力開展業(yè)務。更適宜采取市場滲透、市場開發(fā)、產品開發(fā)和集中多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略市場滲透、市場開發(fā)、產品開發(fā)和集中多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略。在在防御象限防御象限里，更適合采取緊縮、剝離、清算和集中多元里，更適合采取緊縮、剝離、清算和集中多元化戰(zhàn)略?；瘧?zhàn)略。在在競爭象限競爭象限中，可以采取后向一體化、前向一體化、橫向中，可以采取后向一體化、前向一體化、橫向一體化、市場滲透、市場開發(fā)、產品開發(fā)及合資戰(zhàn)略。一體化、市場滲透、市場開發(fā)、產品開發(fā)及合資戰(zhàn)略。防御象限防御象限集中力量克服內部劣勢并集中力量克服內部劣勢并規(guī)避風險。防御

16、型戰(zhàn)略：規(guī)避風險。防御型戰(zhàn)略：收縮、剝離、清算、集中收縮、剝離、清算、集中多元化多元化.競爭象限競爭象限采取競爭戰(zhàn)略。競爭戰(zhàn)采取競爭戰(zhàn)略。競爭戰(zhàn)略：后向、前向及水平略：后向、前向及水平一體化、市場滲透、市一體化、市場滲透、市場開發(fā)、產品開發(fā)及建場開發(fā)、產品開發(fā)及建立合資企業(yè)立合資企業(yè).保守象限保守象限圍繞基本核心能力開展業(yè)圍繞基本核心能力開展業(yè)務。保守型戰(zhàn)略：市場滲務。保守型戰(zhàn)略：市場滲透、市場開發(fā)、產品開發(fā)透、市場開發(fā)、產品開發(fā)及集中多元化及集中多元化.進取象限進取象限企業(yè)可以利用自身內部優(yōu)勢和企業(yè)可以利用自身內部優(yōu)勢和外部機會，來克服自身的劣勢外部機會，來克服自身的劣勢，同時回避外部的威脅

17、，可以，同時回避外部的威脅，可以采取市場滲透、市場開發(fā)、產采取市場滲透、市場開發(fā)、產品開發(fā)、后向一體化、前向一品開發(fā)、后向一體化、前向一體化、橫向一體化、混合多元體化、橫向一體化、混合多元化、集中多元化、橫向多元化化、集中多元化、橫向多元化戰(zhàn)略。戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的選擇戰(zhàn)略的選擇三、三、BCG矩陣矩陣波士頓咨詢集團公司（波士頓咨詢集團公司（Boston Consulting Group，BCG）首創(chuàng)和推廣了波士頓咨詢集團矩陣（）首創(chuàng)和推廣了波士頓咨詢集團矩陣（BCG Matrix），也被稱之為業(yè)務增長），也被稱之為業(yè)務增長/市場份額矩陣。市場份額矩陣。BCG矩陣分析法關注企業(yè)多元化業(yè)務組合的問題，矩陣

18、分析法關注企業(yè)多元化業(yè)務組合的問題，對企業(yè)的業(yè)務組合進行管理和優(yōu)化。對企業(yè)的業(yè)務組合進行管理和優(yōu)化。BCGBCG矩陣矩陣波士頓咨詢集團業(yè)務組合矩陣 （Boston Consulting Group） %100場占有率該產業(yè)最大競爭者的市占有率企業(yè)在本行業(yè)中的市場（一）（一）BCG矩陣的構成矩陣的構成 1.兩個基本參數(shù)兩個基本參數(shù)（1）相對市場份額，作為）相對市場份額，作為x軸軸（2）市場增長率（產業(yè)增長率），作為）市場增長率（產業(yè)增長率），作為y軸軸 相對市場占有率相對市場占有率= 產業(yè)增長率產業(yè)增長率= %100上年本產業(yè)銷售額上年本產業(yè)銷售額當年本產業(yè)銷售額2.兩個輔助參數(shù)兩個輔助參數(shù)（1

19、）收入（銷售額）百分比，即圓圈有大?。┦杖耄ㄤN售額）百分比，即圓圈有大?。?）利潤百分比，即圓圈中陰影部分）利潤百分比，即圓圈中陰影部分在在BCG矩陣中，業(yè)務劃分為問題業(yè)務、明星矩陣中，業(yè)務劃分為問題業(yè)務、明星業(yè)務、肥牛業(yè)務和瘦狗業(yè)務四種類型（見下圖）業(yè)務、肥牛業(yè)務和瘦狗業(yè)務四種類型（見下圖） BCGBCG矩陣圖矩陣圖市場增長率市場增長率高高 +20%+20%中中 0%0%低低 -20%20%高高 1.0中中 0.5低低 0.0明星明星肥牛肥牛瘦狗瘦狗問題問題相對市場份額相對市場份額從現(xiàn)金凈從現(xiàn)金凈流出到現(xiàn)流出到現(xiàn)金凈流入金凈流入 （二）（二）BCG矩陣的四類業(yè)務矩陣的四類業(yè)務圖6-4 波士頓

20、咨詢集團（BCG）矩陣（資料來源：王德中：企業(yè)戰(zhàn)略管理，西南財經(jīng)大學，2002）波士頓矩陣法將一個公司的業(yè)務分成四種類型：問題、明星、現(xiàn)金牛波士頓矩陣法將一個公司的業(yè)務分成四種類型：問題、明星、現(xiàn)金牛和瘦狗。一個企業(yè)的所有經(jīng)營單位都可列入任意象限中，并依據(jù)它所和瘦狗。一個企業(yè)的所有經(jīng)營單位都可列入任意象限中，并依據(jù)它所處的地位采取不同的戰(zhàn)略。處的地位采取不同的戰(zhàn)略。1.問題類業(yè)務特征：高增長率和低市場份額出路有兩條：若市場份額不能擴大，則問題類業(yè)務瘦狗類業(yè)務若市場份額可以迅速擴大，則問題類業(yè)務明星類業(yè)務對策：對有發(fā)展前景、符合發(fā)展長遠目標、具有資源優(yōu)勢、能增強核心競爭力的問題類業(yè)務，加大投入以

21、擴大其市場份額；對沒有發(fā)展前景的問題類業(yè)務，則不再進行現(xiàn)金投入。2.明星類業(yè)務特征：高增長率和高市場份額對策：大量投資，以保持和加強其在市場的主導地位（三）（三）BCGBCG矩陣的四類業(yè)務（續(xù)）矩陣的四類業(yè)務（續(xù)）3.肥牛類業(yè)務特征：低增長率和高市場份額對策：對仍強壯的肥牛類業(yè)務，應投入適當?shù)馁Y金以繼續(xù)保持其優(yōu)勢地位對開始變得虛弱的肥牛類業(yè)務，則采取縮減或剝離措施，逐步退出產業(yè)4.瘦狗類業(yè)務特征：低增長率和低市場份額 對策：考慮是否能通過采用專業(yè)化戰(zhàn)略降低成本，增強盈利能力；若瘦狗類業(yè)務不能產生正的現(xiàn)金流，就不再投入資金，逐步退出；問題類（問題類（question marks）這類業(yè)務是產業(yè)增

22、長率較這類業(yè)務是產業(yè)增長率較高、市場前景比較好，但是相對市場占有率卻比較低的業(yè)務高、市場前景比較好，但是相對市場占有率卻比較低的業(yè)務，表明實力不強，不具優(yōu)勢。，表明實力不強，不具優(yōu)勢。只有那些符合企業(yè)長遠發(fā)展目標、企業(yè)具備資源優(yōu)勢的業(yè)務只有那些符合企業(yè)長遠發(fā)展目標、企業(yè)具備資源優(yōu)勢的業(yè)務才可以采用擴張性的戰(zhàn)略（包括市場滲透、市場開發(fā)和產品才可以采用擴張性的戰(zhàn)略（包括市場滲透、市場開發(fā)和產品開發(fā)），追加投資，使之轉變成明星業(yè)務；而對于剩下的問開發(fā)），追加投資，使之轉變成明星業(yè)務；而對于剩下的問題類單位應采取收縮和放棄的戰(zhàn)略。題類單位應采取收縮和放棄的戰(zhàn)略。明星類（明星類（stars）這類業(yè)務指產

23、業(yè)增長率高，有進這類業(yè)務指產業(yè)增長率高，有進一步的發(fā)展機會，同時相對市場占有率也比較高，企一步的發(fā)展機會，同時相對市場占有率也比較高，企業(yè)在該行業(yè)中具有較強的競爭力。業(yè)在該行業(yè)中具有較強的競爭力。明星業(yè)務應該得到大量投資以保持或加強其主導地位明星業(yè)務應該得到大量投資以保持或加強其主導地位，公司可以采取市場滲透、市場開發(fā)、產品開發(fā)等擴，公司可以采取市場滲透、市場開發(fā)、產品開發(fā)等擴張型戰(zhàn)略，也可以采取前向一體化、后向一體化或橫張型戰(zhàn)略，也可以采取前向一體化、后向一體化或橫向一體化等戰(zhàn)略，將這一優(yōu)勢擴展到整個產業(yè)鏈，還向一體化等戰(zhàn)略，將這一優(yōu)勢擴展到整個產業(yè)鏈，還可以采取合資經(jīng)營的戰(zhàn)略，加強對這一業(yè)

24、務的控制?？梢圆扇『腺Y經(jīng)營的戰(zhàn)略，加強對這一業(yè)務的控制。如果企業(yè)沒有明星業(yè)務，未來發(fā)展前景將十分黯淡，如果企業(yè)沒有明星業(yè)務，未來發(fā)展前景將十分黯淡，但是，群星閃爍也可能會使決策者做出錯誤的決策。但是，群星閃爍也可能會使決策者做出錯誤的決策。企業(yè)應該將有限的資源投入在能夠發(fā)展成為現(xiàn)金牛的企業(yè)應該將有限的資源投入在能夠發(fā)展成為現(xiàn)金牛的業(yè)務上。業(yè)務上?，F(xiàn)金牛類（現(xiàn)金牛類（cash cows）指產業(yè)增長緩慢，占有較高的指產業(yè)增長緩慢，占有較高的相對市場占有率的業(yè)務，企業(yè)在該業(yè)務中具有較強的競爭優(yōu)相對市場占有率的業(yè)務，企業(yè)在該業(yè)務中具有較強的競爭優(yōu)勢，也是企業(yè)現(xiàn)金的主要來源。勢，也是企業(yè)現(xiàn)金的主要來源。

25、此時，應盡可能的使現(xiàn)金牛業(yè)務長時期地保持其優(yōu)勢地位，此時，應盡可能的使現(xiàn)金牛業(yè)務長時期地保持其優(yōu)勢地位，對于強勢現(xiàn)金牛業(yè)務，應采取產品開發(fā)、集中多元化業(yè)務來對于強勢現(xiàn)金牛業(yè)務，應采取產品開發(fā)、集中多元化業(yè)務來尋找新的增長點，對于弱勢現(xiàn)金牛業(yè)務，更加適合采取收縮尋找新的增長點，對于弱勢現(xiàn)金牛業(yè)務，更加適合采取收縮、剝離戰(zhàn)略。、剝離戰(zhàn)略。瘦狗類（瘦狗類（dogs）這類業(yè)務產業(yè)增長緩慢，而且企業(yè)又這類業(yè)務產業(yè)增長緩慢，而且企業(yè)又無競爭優(yōu)勢。無競爭優(yōu)勢。瘦狗業(yè)務既不能成為企業(yè)的資金來源，又無發(fā)展前途，是瘦狗業(yè)務既不能成為企業(yè)的資金來源，又無發(fā)展前途，是業(yè)務組合中最無價值的業(yè)務，應該采取收縮戰(zhàn)略或剝離與

26、業(yè)務組合中最無價值的業(yè)務，應該采取收縮戰(zhàn)略或剝離與清算戰(zhàn)略。清算戰(zhàn)略。當業(yè)務剛剛淪為當業(yè)務剛剛淪為“瘦狗瘦狗”時，首先應該采取收縮戰(zhàn)略，通時，首先應該采取收縮戰(zhàn)略，通過大規(guī)模的資產和成本削減，可能會使瘦狗類成為有盈利過大規(guī)模的資產和成本削減，可能會使瘦狗類成為有盈利能力的現(xiàn)金牛類。能力的現(xiàn)金牛類。通常包括四個步驟：通常包括四個步驟：（1）將公司分成不同的經(jīng)營單位，并用圓圈在矩陣中表示出）將公司分成不同的經(jīng)營單位，并用圓圈在矩陣中表示出來。來。（2）確定每一個經(jīng)營單位的產業(yè)增長率和相對市場占有率。）確定每一個經(jīng)營單位的產業(yè)增長率和相對市場占有率。（3）圓圈的位置表示這個經(jīng)營單位的市場增長率和相對

27、市場）圓圈的位置表示這個經(jīng)營單位的市場增長率和相對市場占有率的高低；面積的大小可以用經(jīng)營單位的收入占公司總業(yè)占有率的高低；面積的大小可以用經(jīng)營單位的收入占公司總業(yè)務收入的比例。陰影部分表示利潤的百分比。務收入的比例。陰影部分表示利潤的百分比。（4）依據(jù)每一個經(jīng)營單位在整個經(jīng)營組合中的位置而選擇適）依據(jù)每一個經(jīng)營單位在整個經(jīng)營組合中的位置而選擇適宜的戰(zhàn)略。宜的戰(zhàn)略。（三）建立波士頓矩陣步驟（三）建立波士頓矩陣步驟分部業(yè)務收入（百萬元）收入百分比%盈利（百萬元）盈利百分比%市場份額百分比%增長百分比%16018.75 511.90 801828025.00 1023.81 201536018.75

28、 1023.81 4010410031.25 1535.71 7045206.25 24.76 55總計32010042100-案例：案例：A A集團集團BCGBCG矩陣分析矩陣分析 表6-4 A集團相關業(yè)務數(shù)據(jù)表圖6-5 A集團BCG矩陣分析分部1的業(yè)務為明星類業(yè)務，應加大投入，加強其主導地位。四、四、IE矩陣（又稱麥肯錫矩陣）矩陣（又稱麥肯錫矩陣）內部內部外部（外部（IE）矩陣（）矩陣（internal-external matrix）又稱）又稱GE矩陣法又稱通用電器公司法、麥肯錫矩陣、九盒矩陣矩陣法又稱通用電器公司法、麥肯錫矩陣、九盒矩陣法、行業(yè)吸引力矩陣是法、行業(yè)吸引力矩陣是美國通用電

29、氣公司美國通用電氣公司（GE）于）于70年年代開發(fā)了新的投資組合分析方法。代開發(fā)了新的投資組合分析方法。 （一）（一）IE矩陣的構成矩陣的構成 X軸軸IFE總加權分數(shù)（企業(yè)競爭實力）總加權分數(shù)（企業(yè)競爭實力）Y軸軸EFE總加權分數(shù)（行業(yè)吸引力）總加權分數(shù)（行業(yè)吸引力）銷售額的比例，即圓圈有大小銷售額的比例，即圓圈有大小盈利的比例，即圓圈中陰影部分盈利的比例，即圓圈中陰影部分（一）（一）IEIE矩陣的構成矩陣的構成（續(xù)）（續(xù)）3.評價標準（1）X軸的標準：1.001.99代表內部因素處于弱勢地位；2.002.99代表內部因素處于中等地位；3.004.00代表內部因素處于強勢地位。（2）Y軸的標準

30、：1.001.99行業(yè)吸引力低；2.002.99行業(yè)吸引力中等；3.004.00行業(yè)吸引力高。 IEIE矩陣圖矩陣圖EFE總總加加權權分分數(shù)數(shù)高高 3.04.0IEF總加權分數(shù)總加權分數(shù)34.03.02.01.04.03.02.01.0中中 2.02.99低低 1.01.99強強 3.04.0中中 2.02.99弱弱 1.01.99124（二）（二）IEIE矩陣的分析矩陣的分析 （1）如果經(jīng)營單位落入到了）如果經(jīng)營單位落入到了、象限中，表明該經(jīng)象限中，表明該經(jīng)營單位的內外環(huán)境評價分數(shù)較高，其處于增長和建立的區(qū)域，營單位的內外環(huán)境評價分數(shù)較高，其處于增長和建立的區(qū)域，適宜采取的戰(zhàn)略有加強戰(zhàn)略（市

31、場滲透、市場開發(fā)和產品開發(fā)適宜采取的戰(zhàn)略有加強戰(zhàn)略（市場滲透、市場開發(fā)和產品開發(fā)）和一體化戰(zhàn)略（后向一體化、前向一體化和橫向一體化）。）和一體化戰(zhàn)略（后向一體化、前向一體化和橫向一體化）。 （2）如果經(jīng)營單位落入到）如果經(jīng)營單位落入到、象限中，表明該經(jīng)營象限中，表明該經(jīng)營單位的內外環(huán)境評價分數(shù)在中等水平，其處于堅持和保持的區(qū)單位的內外環(huán)境評價分數(shù)在中等水平，其處于堅持和保持的區(qū)域，適宜采取的戰(zhàn)略有市場滲透和產品開發(fā)。域，適宜采取的戰(zhàn)略有市場滲透和產品開發(fā)。 （3）如果經(jīng)營單位落入到）如果經(jīng)營單位落入到、象限中，表明該經(jīng)營象限中，表明該經(jīng)營單位的內外環(huán)境非常不利，其處于收獲或剝離的區(qū)域，在這一單

32、位的內外環(huán)境非常不利，其處于收獲或剝離的區(qū)域，在這一區(qū)域的經(jīng)營單位最好采取收獲型戰(zhàn)略或剝離型戰(zhàn)略。區(qū)域的經(jīng)營單位最好采取收獲型戰(zhàn)略或剝離型戰(zhàn)略。分部業(yè)務收入（百萬元）收入百分比%盈利（百萬元）盈利百分比%IFE EFE16038.71 1248.00 3.6 3.125032.26 520.00 2.5 2.633019.35 520.00 2.2 3.34106.45 28.00 1.2 2.1553.23 14.00 1.8 1.5總案例：案例：B B集團集團IEIE矩陣分析矩陣分析 表6-5 B集團相關業(yè)務數(shù)據(jù)表圖6-7 B集團IE矩陣分析結論：由圖6-7可以看

33、出分部1和分部3處于增長和建立區(qū)域，分部2處于堅持和保持區(qū)域，分部4和分部5處于收獲和剝離區(qū)域。五、五、GSM矩陣矩陣大戰(zhàn)略矩陣（大戰(zhàn)略矩陣（grand strategy matrix）也是一種被經(jīng)常使）也是一種被經(jīng)常使用的戰(zhàn)略匹配工具。它由用的戰(zhàn)略匹配工具。它由市場增長率市場增長率和和企業(yè)競爭地位企業(yè)競爭地位兩個兩個坐標所組成一種模型，在市場增長率和企業(yè)競爭地位不同坐標所組成一種模型，在市場增長率和企業(yè)競爭地位不同組合情況下，指導組合情況下，指導企業(yè)企業(yè)進行進行戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇的一種模型。的一種模型。圖6-8：大戰(zhàn)略矩陣資料來源：黃丹、余穎：戰(zhàn)略管理 ，清華大學出版社，2005。（二）（二）

34、GSMGSM矩陣的分析矩陣的分析象限，處于極佳戰(zhàn)略地位對這類公司，繼續(xù)集中經(jīng)營于當前的市場（市場滲透和市場開發(fā)）和產品（產品開發(fā)）是適當?shù)膽?zhàn)略。第一象限公司大幅度偏離已建立的競爭優(yōu)勢是不明智的。當?shù)谝幌笙薰緭碛羞^剩資源時，后向一體化、前向一體化和橫向一體化可能是有效的戰(zhàn)略。當?shù)谝幌笙薰具^分偏重于某單一產品時，集中化多元經(jīng)營戰(zhàn)略可能會降低過于狹窄的產品線所帶來的風險。第一象限公司有能力利用眾多領域中的外部機會，必要時它們可以冒險進取。象限，在高速增長的產業(yè)中處于不利的競爭地位位于第二象限的公司需要認真地評價其當前的參與市場競爭的方法。盡管其所在產業(yè)正在增長，但它們不能有效地進行競爭。這類公司

35、需要分析企業(yè)當前的競爭方法為何無效，企業(yè)又應如何變革而提高其競爭能力。由于第二象限公司處于高速增長產業(yè)，加強型戰(zhàn)略通常是它們的首選戰(zhàn)略。然而，如果企業(yè)缺乏獨特的生產能力或競爭優(yōu)勢，橫向一體化往往是理想的戰(zhàn)略選擇。為此，可考慮將戰(zhàn)略次要地位的業(yè)務剝離或結業(yè)清算，剝離可為公司提供收購其他企業(yè)或買回股票所需要的資金。 （二）（二）GSMGSM矩陣的分析（續(xù)）矩陣的分析（續(xù)）象限III位于第三象限的公司處于產業(yè)增長緩慢和相對競爭能力不足的雙重劣勢下。在確定產業(yè)正處于永久性衰退前沿的前提下,這類公司必須著手實施收割戰(zhàn)略。首先應大幅度地減少成本或投入，另外可將資源從現(xiàn)有業(yè)務領域逐漸轉向其他業(yè)務領域。最后便

36、是以剝離或結業(yè)清算戰(zhàn)略迅速撤離該產業(yè)。 象限位于第四象限的公司其產業(yè)增長緩慢,但卻處于相對有利的競爭地位。這類公司有能力在有發(fā)展前景的領域中進行多元經(jīng)營。這是因為第四象限公司具有較大的現(xiàn)金流量，并對資金的需求有限，有足夠的能力和資源實施集中多元化或混合式多元化戰(zhàn)略。同時，這類公司應在原產業(yè)中求得與競爭對手合作與妥協(xié)，橫向合并或進行合資經(jīng)營都是較好的選擇。 六、六、QSPM矩陣矩陣定量戰(zhàn)略計劃矩陣（定量戰(zhàn)略計劃矩陣（QSPM矩陣）是戰(zhàn)略決策階段的重要矩陣）是戰(zhàn)略決策階段的重要分析工具。該分析工具能夠客觀地確定哪一種戰(zhàn)略是最佳分析工具。該分析工具能夠客觀地確定哪一種戰(zhàn)略是最佳的。的。 QSPM矩陣的左欄包括了從矩陣的左欄包括了從EFE矩陣和矩陣和IFE矩陣得到的信息矩陣得到的信息，