某集團戰(zhàn)略支撐體系之四開發(fā)效率提升教材

1、 2、規(guī)模開發(fā)的企業(yè)、規(guī)模開發(fā)的企業(yè),效率提升體現(xiàn)在哪些方面效率提升體現(xiàn)在哪些方面? 1、哪些產(chǎn)品制造型企業(yè)的效率高、哪些產(chǎn)品制造型企業(yè)的效率高? 2、現(xiàn)階段、現(xiàn)階段,金地集團在效率提升方面哪些事情值金地集團在效率提升方面哪些事情值 得做得做?標準化的理解標準化的理解:中式快餐中式快餐vs麥當勞麥當勞 現(xiàn)象：中式快餐占國內(nèi)快餐市場份額85%，利潤額卻僅有 麥當勞(中國）的1/160； 啟示：管理流程、標準化：對生產(chǎn)原料采購及生產(chǎn)加工過程統(tǒng)一標準及操作；產(chǎn)品標準化：形成相對固定的產(chǎn)品,低成本、快產(chǎn)出； 1、增加產(chǎn)品附加值（產(chǎn)品）、增加產(chǎn)品附加值（產(chǎn)品） 2、進一步提升操作水準、進一步提升操作水準

2、 （管理）（管理）創(chuàng)新是標準化工作成果的創(chuàng)新是標準化工作成果的生命力持續(xù)保障生命力持續(xù)保障創(chuàng)新工作應(yīng)創(chuàng)新工作應(yīng)前置前置并并與項目開發(fā)主線脫離與項目開發(fā)主線脫離創(chuàng)新的理解創(chuàng)新的理解:標準化是標準化是軀殼和基礎(chǔ)軀殼和基礎(chǔ)，創(chuàng)新是，創(chuàng)新是靈魂和升級靈魂和升級 集團經(jīng)營10年規(guī)劃 -節(jié)選依據(jù) 2005200620072008200920102011集團內(nèi)總竣工面積(m2)30萬81萬102萬203萬237萬284萬359 萬集團內(nèi)在建面積(m2)60萬161萬203萬407萬474萬567萬719萬一、總述一、總述管理策略管理標準化管理創(chuàng)新業(yè)務(wù)流程優(yōu)化管控體系定型化產(chǎn)品創(chuàng)新機制技術(shù)應(yīng)用模式業(yè)務(wù)流程IT

3、化開發(fā)效率提升策略產(chǎn)品策略產(chǎn)品標準化產(chǎn)品創(chuàng)新標準化設(shè)計戰(zhàn)略采購形態(tài)性能結(jié)合業(yè)務(wù)流程開展由人力資源部牽頭由子公司主導途徑 -本篇對本篇對管理標準化、產(chǎn)品標準化管理標準化、產(chǎn)品標準化范范疇內(nèi)的疇內(nèi)的4項重要工作，項重要工作，講述概念意義，講述概念意義，以及以及06年的工作目標年的工作目標 1、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化業(yè)務(wù)流程優(yōu)化-管理標準化 2、業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程IT化化-管理創(chuàng)新 3、標準化設(shè)計標準化設(shè)計 -產(chǎn)品標準化 4、戰(zhàn)略采購戰(zhàn)略采購 -產(chǎn)品標準化二、二、06年技術(shù)系統(tǒng)重點工作年技術(shù)系統(tǒng)重點工作 1、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化業(yè)務(wù)流程優(yōu)化-管理標準化標準化是工業(yè)化的基本特征0606年年規(guī)范化與執(zhí)行規(guī)范化與執(zhí)行 持續(xù)優(yōu)

4、化改持續(xù)優(yōu)化改進進卓越流程再卓越流程再造造0707年年0808年年完成各子公司的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化全部文件成果編制全部文件成果編制；完成集團范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)流程的推廣與執(zhí)行推廣與執(zhí)行；建立一套全集團的業(yè)務(wù)流程監(jiān)控體系；并完成全集團的流程審核工作流程審核工作；選取流程關(guān)鍵節(jié)點程序的操作優(yōu)化操作優(yōu)化并定型標準化；完善并運轉(zhuǎn)業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的保障機制全面的業(yè)務(wù)管理創(chuàng)新優(yōu)化研究；形成具有金地特色的、卓越的標準業(yè)務(wù)流程。1） ）流程優(yōu)化流程優(yōu)化三年規(guī)劃三年規(guī)劃集團集團子公司子公司p推進-各子公司完成業(yè)務(wù)流程優(yōu)化文件編制完成；p協(xié)助-對深圳公司 “銷售示范區(qū)策劃”“住宅產(chǎn)品研發(fā)” 生態(tài)節(jié)能技術(shù)應(yīng)用“等優(yōu)化的程序、模板編

5、制。p培訓和推介-集團頒布的重要流程文件（培訓計劃、培訓講師、培訓教材）p牽頭制定并運行-全集團的業(yè)務(wù)流程監(jiān)控體系；p審計監(jiān)控-集團總部內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程成果的執(zhí)行p北京、上海、武漢公司完成本公司業(yè)務(wù)流程優(yōu)化文件成果編制；p深圳公司完成“銷售示范區(qū)策劃”“住宅產(chǎn)品研發(fā)” 生態(tài)節(jié)能技術(shù)應(yīng)用“等優(yōu)化程序文件的編制并納入公司流程體系。p按總體進度計劃，完成本公司流程IT化涉及相應(yīng)程序的文件修編。p在各子公司內(nèi)部組織業(yè)務(wù)流程培訓p在項目操作中全面執(zhí)行已頒布的業(yè)務(wù)流程。p建立本公司的業(yè)務(wù)流程監(jiān)控體系并運行；p完成本年度本子公司內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程成果和執(zhí)行情況的審核工作。2） ）2006年工作分解年工作分解2、業(yè)

6、務(wù)流程業(yè)務(wù)流程IT化化-管理創(chuàng)新1）概念及意義）概念及意義 概念 將業(yè)務(wù)流程在項目中的操作流轉(zhuǎn),從傳統(tǒng)的手工化運作轉(zhuǎn)變?yōu)橥ㄟ^IT平臺和應(yīng)用軟件進行流轉(zhuǎn)。是一種行業(yè)內(nèi)具有領(lǐng)先意義的生產(chǎn)方式的革新。 意義 消除因時空差距帶來的低效操作； 減少重復性的手工工作量，大幅提高人均開發(fā)效能； 有利于在項目操作中捆綁知識，是對知識管理工作所帶來知識價值的體現(xiàn)；目地：實現(xiàn)設(shè)計工作目地：實現(xiàn)設(shè)計工作IT化，提供便捷的化，提供便捷的戶型錄入戶型錄入和和搜索搜索界面，為規(guī)劃和單體設(shè)計界面，為規(guī)劃和單體設(shè)計提供參考戶提供參考戶型型，提高設(shè)計效率，同時推動，提高設(shè)計效率，同時推動創(chuàng)新戶型創(chuàng)新戶型的推廣應(yīng)用的推廣應(yīng)用 ；

7、2005年已完成開發(fā)，年已完成開發(fā)，2006年年3月完成驗收月完成驗收 例：戶型信息應(yīng)用系統(tǒng)例：戶型信息應(yīng)用系統(tǒng)標準化是工業(yè)化的基本特征0606年年啟動啟動 推廣推廣普及普及0707年年0808年年2）業(yè)務(wù)操作）業(yè)務(wù)操作IT化化-3年規(guī)劃年規(guī)劃設(shè)計關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程IT化率：70其它關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程IT化率：25設(shè)計關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程IT化率：85其它關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程IT化率：50建設(shè)IT化設(shè)計管理平臺，集團內(nèi)5項設(shè)計相關(guān)程序的標準化定型及軟件開發(fā)設(shè)計流程操作IT化率：303）06年重點工作年重點工作設(shè)計關(guān)鍵節(jié)點管理系設(shè)計關(guān)鍵節(jié)點管理系統(tǒng)統(tǒng)（計劃，配合，聽證會，成果標準）設(shè)計變更與設(shè)計變更與現(xiàn)場簽證管現(xiàn)場簽證管理

8、系統(tǒng)理系統(tǒng)部品應(yīng)用與部品應(yīng)用與供應(yīng)商管理供應(yīng)商管理系統(tǒng)系統(tǒng)設(shè)計資源設(shè)計資源管理系統(tǒng)管理系統(tǒng)戶型信息應(yīng)戶型信息應(yīng)用系統(tǒng)（已用系統(tǒng)（已開發(fā)軟件）開發(fā)軟件）論證策劃階段論證策劃階段項目初判節(jié)點規(guī)劃草案監(jiān)控概念設(shè)計單位選擇概念設(shè)計成果跟蹤監(jiān)控部品策劃方案設(shè)計單位選擇戶型策劃與研發(fā)實施方案階段實施方案階段實施方案成果跟蹤監(jiān)控部品設(shè)計定板施工圖設(shè)計單位選擇戶型深化設(shè)計施工圖階段施工圖階段設(shè)計變更施工階段施工階段現(xiàn)場簽證部品招投標與采購 與建筑規(guī)劃專業(yè)網(wǎng)站的知識管理結(jié)合使用，與項目協(xié)作網(wǎng)站結(jié)合使用各部門提出變更要求設(shè)計口與相關(guān)部門溝通設(shè)計部/設(shè)計院依照變更大小定義不同審批程序工程口工程口 / 成本口三方備案

9、該項目2月初啟動，通過前期論證，標準化的流程已經(jīng)通過集團初審，將進入軟件開發(fā)階段。例：設(shè)計變更與現(xiàn)場簽證管理例：設(shè)計變更與現(xiàn)場簽證管理ITIT化程序化程序設(shè)計變更與現(xiàn)場簽證程序設(shè)計變更與現(xiàn)場簽證程序ITIT化的目標化的目標效率提高透明處理統(tǒng)計分析流程固化規(guī)范統(tǒng)一防范風險集團與子公司的職責集團與子公司的職責集 團IT化項目的協(xié)調(diào)者和總體推進者；子公司IT化項目的參與者與最終應(yīng)用主體；最終實現(xiàn)設(shè)計變更與現(xiàn)場簽證管理的高效、透明、易督辦、易審計、易統(tǒng)計。4）2006年工作分解年工作分解p 搭建操作平臺，開發(fā)5項系統(tǒng)軟件p 設(shè)計關(guān)鍵節(jié)點IT化管理系統(tǒng)p 戶型信息IT化應(yīng)用系統(tǒng)；p 設(shè)計變更與現(xiàn)場簽證I

10、T化軟件；p 部品與供應(yīng)商IT化管理應(yīng)用系統(tǒng)；p 設(shè)計資源IT化管理選用系統(tǒng)；p 業(yè)務(wù)流程IT化的相關(guān)制度與激勵保障措施建立并實施；p 推動各IT化操作軟件系統(tǒng)在集團項目中的推廣應(yīng)用。p 參與操作平臺建設(shè),提出應(yīng)用需求及建議；p 開發(fā)進度要求，完成本公司年度IT化相關(guān)程序的標準化定型工作；p 組織培訓本地產(chǎn)公司相關(guān)人員, IT化操作系統(tǒng)的應(yīng)用成果；p 落實IT化操作系統(tǒng)在子公司年內(nèi)新項目中運用。（涉及公司深圳、武漢、北京和上海）業(yè)務(wù)操作業(yè)務(wù)操作IT化化集團集團子公司子公司“業(yè)務(wù)流程優(yōu)化業(yè)務(wù)流程優(yōu)化”和和“業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程IT化化”本年度的具體操作內(nèi)容在本年度的具體操作內(nèi)容在 “業(yè)務(wù)流程專題交流

11、會業(yè)務(wù)流程專題交流會”中詳細描中詳細描述述 3、標準化設(shè)計標準化設(shè)計-產(chǎn)品標準化產(chǎn)品標準化1）“標準化標準化”概念概念標準化前離散離散標準化中成核成核標準化后規(guī)則規(guī)則 標準化標準化 為在一定的范圍內(nèi)獲得最佳秩序，對實際的或潛在的問題制定共同的和重復使用的規(guī)則的活動活動。包括制定、發(fā)布及實施標準的過程。 標準標準 為在一定的范圍內(nèi)獲得最佳秩序，對活動或其結(jié)果規(guī)定共同的和重復使用的規(guī)則、導則或特性的文件文件。標準化的演變標準化的演變 1、規(guī)模開發(fā)下、規(guī)模開發(fā)下主流產(chǎn)品市場最大化主流產(chǎn)品市場最大化的要求的要求 2、不同區(qū)域下、不同區(qū)域下操作水準均質(zhì)化操作水準均質(zhì)化的要求的要求 3、快速開發(fā)下、快速開

12、發(fā)下減少犯錯率減少犯錯率的要求的要求 4、成本壓縮下、成本壓縮下人均開發(fā)效能提高人均開發(fā)效能提高的要求的要求 5、品牌的、品牌的產(chǎn)品特征明晰化產(chǎn)品特征明晰化的要求的要求標準化的意義標準化的意義:2）產(chǎn)品標準化體系）產(chǎn)品標準化體系:產(chǎn)品標準化成果標準組團設(shè)計標準產(chǎn)品設(shè)計標準構(gòu)造設(shè)計通用部品定板1、產(chǎn)品標準2、標準化設(shè)計成果3、相關(guān)專業(yè)的技術(shù) 保障措施產(chǎn)品系列化產(chǎn)品系列化華南區(qū)華南區(qū)華東、華東區(qū)華東、華東區(qū)華北、西北區(qū)華北、西北區(qū)高層住宅高層住宅花園洋房花園洋房聯(lián)排別墅聯(lián)排別墅多層住宅多層住宅“項目標準化項目標準化”特征：特征： 1、對多個項目同質(zhì)化要求高； 2、區(qū)域的屬性明顯； 3、一定的生命周

13、期 4、對項目的效能貢獻突出“部品構(gòu)造標準化部品構(gòu)造標準化”特征：特征： 1、對項目同質(zhì)化要求不高 2、跨區(qū)域通用的實現(xiàn)度高 3、生命周期長 4、靠量來體現(xiàn)效能項目今年的另一項重點工作，為產(chǎn)品標準化發(fā)揮功效提供前提條件3）“將項目作為載體將項目作為載體”的標準化設(shè)計思路的標準化設(shè)計思路第一步第一步-樣板操作樣板操作 對于標準化工作模式形成樣板操作； 形成對多個項目中同質(zhì)化產(chǎn)品的通用設(shè)計成果；項目3項目2項目2產(chǎn)品1產(chǎn)品2項目3產(chǎn)品1產(chǎn)品2項目1產(chǎn)品統(tǒng)一定制標準化產(chǎn)品推廣應(yīng)用第二步第二步-推廣應(yīng)用推廣應(yīng)用 標準化工作模式和流程 在各個區(qū)域的推廣應(yīng)用； 樣板項目的通用設(shè)計成果在其他項目中的引用；

14、- 根據(jù)目前的實際情況和操作難度，首個標準化根據(jù)目前的實際情況和操作難度，首個標準化樣板操作樣板操作將由將由集集團和一個區(qū)域公司協(xié)作團和一個區(qū)域公司協(xié)作，選擇該區(qū)域公司的，選擇該區(qū)域公司的2-3個項目個項目，將項目之間，將項目之間同質(zhì)化的產(chǎn)品部分同質(zhì)化的產(chǎn)品部分，以其中一個項目為載體進行，以其中一個項目為載體進行統(tǒng)一的產(chǎn)品定制統(tǒng)一的產(chǎn)品定制 - 樣板操作的標準化項目，初步設(shè)想其樣板操作的標準化項目，初步設(shè)想其30%的設(shè)計成果中的設(shè)計成果中可以直可以直接接在另外在另外1-2個項目中通用個項目中通用 4） “將部品和構(gòu)造作為載體將部品和構(gòu)造作為載體”的標準化設(shè)計思的標準化設(shè)計思路路項目的部品、構(gòu)造

15、設(shè)計集團內(nèi)的部品、構(gòu)造標準化項目1項目2項目3項目2項目1項目3項目2項目1項目3項目2項目1項目3區(qū)域1區(qū)域2區(qū)域1區(qū)域3區(qū)域內(nèi)的部品、構(gòu)造標準化-集團在建筑規(guī)劃網(wǎng)站建立專業(yè)平臺集團在建筑規(guī)劃網(wǎng)站建立專業(yè)平臺(各區(qū)域公司各區(qū)域公司共享的部品庫和構(gòu)造庫，共享的部品庫和構(gòu)造庫，年內(nèi)開發(fā)完成檢索年內(nèi)開發(fā)完成檢索部品應(yīng)用軟件部品應(yīng)用軟件系統(tǒng)系統(tǒng))；-集團提供集團提供部品清單、構(gòu)造清單模板部品清單、構(gòu)造清單模板及及列項列項；-子公司以子公司以標準構(gòu)造選用和解決質(zhì)量通病標準構(gòu)造選用和解決質(zhì)量通病為導向進行標準化構(gòu)造的歸納為導向進行標準化構(gòu)造的歸納總結(jié)工作；以總結(jié)工作；以項目部品通用和實現(xiàn)集中采購項目部品

16、通用和實現(xiàn)集中采購為導向進行通用部品的歸為導向進行通用部品的歸納總結(jié)工作；納總結(jié)工作；-年內(nèi)年內(nèi)新開展設(shè)計項目的新開展設(shè)計項目的部品、構(gòu)造的通用度達到部品、構(gòu)造的通用度達到10，并為區(qū)域化部并為區(qū)域化部品采購創(chuàng)造條件；品采購創(chuàng)造條件；初步設(shè)想：初步設(shè)想：5）三年規(guī)劃及）三年規(guī)劃及10年展望年展望(20062008)0606年年推廣推廣普及普及0707年年0808年年- -起步起步 建立產(chǎn)品標準化體系；操作1個標準化設(shè)計示范項目，達到：設(shè)計成果通用度達到30%；各區(qū)域公司項目部品選型及構(gòu)造設(shè)計，實現(xiàn)標準構(gòu)造通用率10%部品通用選率10%推廣標準化的項目開發(fā)模式，實現(xiàn)：1）標準構(gòu)造通用率30%，2

17、）部品通用率30%，3）各區(qū)域?qū)崿F(xiàn)至少一個項目采用標準化設(shè)計完成。全面實施標準化的項目開發(fā)模式：主流項目的標準構(gòu)造通用率60%主流項目的部品通用率60%集團開發(fā)面積中標準化產(chǎn)品占有率達到20%注：1、設(shè)計成果通用度：通用圖紙量/項目總圖紙量 （圖紙量非張數(shù)，為圖紙類型） 2、部品（標準構(gòu)造）通用率：通用部品項（標準構(gòu)造項）/項目總部品、構(gòu)造節(jié)點項；序指標200920102011201420151構(gòu)造設(shè)計通用率65%70%75%2部品選型通用率65%75%75%3標準化產(chǎn)品占有率25%33%60%考慮到主打產(chǎn)品與個性化產(chǎn)品的比率，標準化成果的比例穩(wěn)定在7080%之間，較為合理。注：1、標準化產(chǎn)品

18、占有率：標準化設(shè)計的住宅開發(fā)面積/年度總的住宅開發(fā)面積6）06年工作分解年工作分解p 建立標準化體系，統(tǒng)一操作流程，并制定項目操作各類模板產(chǎn)品配置標準建議書模板施工圖設(shè)計指引模板部品清單模板 。p 通過技術(shù)參與，推動某一項目的標準化進程，形成樣板操作；p 搭建部品、構(gòu)造共享平臺，制定部品、構(gòu)造通用化的工作模式；p 在項目中應(yīng)用及推廣-用集團統(tǒng)一的平臺、流程及標準模板；p 對集團選取的某區(qū)域項目，協(xié)作完成標準化設(shè)計的樣板操作。p 各區(qū)域范圍內(nèi)，年內(nèi)進行部品和構(gòu)造的整合工作。新開展設(shè)計的項目的部品、構(gòu)造的通用度達到：目標值10；標準化設(shè)計標準化設(shè)計集團集團子公司子公司 4、戰(zhàn)略采購戰(zhàn)略采購-產(chǎn)品標

19、準化產(chǎn)品標準化1)戰(zhàn)略采購戰(zhàn)略采購-三年規(guī)劃三年規(guī)劃標準化是工業(yè)化的基本特征0606年年提升提升成熟成熟0707年年0808年年擴大采購量4-6項；完成05年3個采購項在項目中的全面實施形成系統(tǒng)的戰(zhàn)略采購工作流程和成果標準；鞏固鞏固構(gòu)建全面及層次化的戰(zhàn)略采購模式逐步實現(xiàn)網(wǎng)上招投標管理；集中采購率：30%;（集團采購及區(qū)域采購）2）06年工作分解年工作分解p 完成46項新的部品的集團采購p 對子公司戰(zhàn)略采購與供應(yīng)商管理的培訓p 對已有的戰(zhàn)略采購部品形成后期的技術(shù)保障體系p 戰(zhàn)略供應(yīng)商的管理與評估集團集團子公司子公司p 對戰(zhàn)略采購部品的技術(shù)標準制定的配合p 有計劃有步驟實施區(qū)域采購；p 05、06

20、年度集團采購部品在項目采購中的落實p 對涉及的戰(zhàn)略供應(yīng)商進行基于項目的評估；“標準化設(shè)計標準化設(shè)計”和和“戰(zhàn)略采購戰(zhàn)略采購”技術(shù)技術(shù)層面的具體操作內(nèi)容將在層面的具體操作內(nèi)容將在 “產(chǎn)品標準產(chǎn)品標準化及戰(zhàn)略采購專題交流會化及戰(zhàn)略采購專題交流會”中詳細描中詳細描述述三、開發(fā)成效預測三、開發(fā)成效預測1、縮短、縮短設(shè)計周期設(shè)計周期2、降低、降低設(shè)計變更率設(shè)計變更率3、降低、降低采購成本采購成本4、提高、提高人均開發(fā)面積人均開發(fā)面積5、提高、提高平均售價平均售價1、 、設(shè)計設(shè)計周期周期縮縮短短-現(xiàn)狀及歷史數(shù)據(jù)項目容積率拿地時間 A A開工時間 B B開盤時間 C C概念規(guī)劃（天）實施方案（天）施工圖（天

21、）B-A天天C-A天天A2.026112060S1.803.404.604.912010025540450D3.005.205.1206.45112360420300F0.3705.206.406.960+509050570420G1.2503.103.803.12 3040330210H0.7102.803.703.11 3048450330J1.403.304.1005.412018045750570K1.0005.106.306.8609060570420LA1.503.804.804.1110813042390330注：1、拿地時間的確定： 根據(jù)地價款支付開始時間； 2、C-A歷年平均

22、值：約300天，05年平均值：246天；最高值：210天；影響這一指標 的一個主要因素是設(shè)計周期（概念規(guī)劃+實施方案+施工圖） 3、周期縮短對IRR的影響與成本支出周期有關(guān)，如經(jīng)初步計算： J、K、G，設(shè)計周期提前30天將提升IRR0.61%。210注：1周期時間除春節(jié)假期之外，均為自然天。概念概念設(shè)計設(shè)計設(shè)計管理階段設(shè)計管理階段施工圖施工圖投資決策評審通過投資決策論證階段投資決策論證階段60天天50天天規(guī)劃/方案設(shè)計擴初設(shè)計實施方案實施方案 總設(shè)計周期：一般一般項目項目140天天 （大盤另計） 30天天方案方案聽證會聽證會實施方案成果完成施工圖報批成果完成項目初判審批通過投資決策投資決策評審

23、會評審會不做限定不做限定設(shè)計周期的起點：項目投資決策評審會， 終點：施工圖報建圖出圖。概念設(shè)計概念設(shè)計（ （天天） ）項項目初判目初判-投投資資決策決策實實施方案（施方案（天天） ）規(guī)規(guī)劃劃+方案方案+部品部品施工施工圖圖（ （天天） ）總計（天）總計（天）門檻值目標目標值值挑戰(zhàn)值門檻值目標目標值值挑戰(zhàn)值門檻值目標目標值值挑戰(zhàn)值門檻值目標目標值值挑戰(zhàn)值06年集團在06年暫時不設(shè)立周期指標。100908060504016014012007年90858050454014013012008年858075454035130120110標準化（理想狀態(tài)）6560554035301059585-0608年

24、效率提升目標強調(diào)充分利用投資評審節(jié)點前時間開展產(chǎn)品定位、概念設(shè)計研究，節(jié)點的技術(shù)成果具有嚴肅性強調(diào)實施方案階段各項工作同步展開，包括規(guī)劃深化、單體設(shè)計、部品構(gòu)造設(shè)計等2、設(shè)計變更率降低、設(shè)計變更率降低深圳北京上海武漢A 一期：3.3% 二期：2%T 一期：10-13% 二期：5-6%Y：5.6%G：6.81% 二期：3.48%H一期：12.68% 二期：5.4%A地塊一期 住宅：4% 公建/聯(lián)排13%注：1、因各公司計算方法有異，此次統(tǒng)計分母以總包工程結(jié)算金額為準。 2、平均值為7.8%！注：設(shè)計變更率：設(shè)計變更折合的工程金額 /總包工程合同金額現(xiàn)狀及歷史數(shù)據(jù)注：參照了萬科的有關(guān)數(shù)據(jù)，并結(jié)合發(fā)

25、展趨勢所做的預測。門檻值平均值挑戰(zhàn)值備注流程優(yōu)化-066.04.53.0適用于各地區(qū)非標準化項目的各期流程優(yōu)化-074.54.02.5流程優(yōu)化-083.02.52.0標準化項目1.51.00.50608年預測降低招投標和施工組織的復雜度，促使項目總體工程計劃得到有降低招投標和施工組織的復雜度，促使項目總體工程計劃得到有效保障，效保障，提高項目目標成本的可控性提高項目目標成本的可控性如果設(shè)計變更帶來的返工類現(xiàn)場簽證率降低如果設(shè)計變更帶來的返工類現(xiàn)場簽證率降低1%,則按照則按照06年集團年集團 160萬平米的開工規(guī)模，總體開發(fā)成本將有效節(jié)?。喝f平米的開工規(guī)模，總體開發(fā)成本將有效節(jié)?。?160*20

26、00元元/平米（假設(shè)的項目平均造價水平）平米（假設(shè)的項目平均造價水平）*1%=3200萬元萬元設(shè)計變更及現(xiàn)場簽證設(shè)計變更及現(xiàn)場簽證IT化軟件系統(tǒng)化軟件系統(tǒng)將有助于數(shù)據(jù)的采集和系統(tǒng)性分將有助于數(shù)據(jù)的采集和系統(tǒng)性分析析 3、采購成本降低、采購成本降低集團戰(zhàn)略采購總量 相對2004年，節(jié)省采購金額總值-萬元相對2004年，單位建筑面積所節(jié)省采購金額-元/平方米項目采購金額總值-萬元相對于項目采購，單項材料節(jié)省百分比備注05年3項6407.9485013%涂料、可視對講、電梯06年68項126012.41260010%具體項待定。數(shù)據(jù)為預測07年912項 376018.53760010%具體項待定。數(shù)

27、據(jù)為預測08年1317項585024.65850010%具體項待定。數(shù)據(jù)為預測注：1、項目采購的金額及節(jié)約金額統(tǒng)一按2000元/M的建安成本考慮，并已根據(jù)集 團經(jīng)營十年規(guī)劃考慮了面積增長率。 2、06年08年單項材料節(jié)約的百分比是按市場狀況及其它公司經(jīng)驗所推導， 05年由于所選戰(zhàn)略采購材料的特殊性，其成本節(jié)約值高于市場平均水平。-0608年效率提升目標4、人工效能提高、人工效能提高深圳北京上海武漢總計開工建筑面積-萬m248.4412.520.212.293.34設(shè)計建筑面積萬m2概念規(guī)劃29.3132024.286.5實施方案43.171620079.17施工圖01311024設(shè)計總面積設(shè)計

28、總面積m272.47425124.2189.67開發(fā)總面積開發(fā)總面積萬萬m2110.4142.571.236.4283.01總?cè)藬?shù)總?cè)藬?shù)3426241397人均設(shè)計面積人均設(shè)計面積-萬萬m2/人人2.131.622.131.861.96人均開發(fā)面積人均開發(fā)面積-萬萬m2/人人3.562.102.972.802.92-現(xiàn)狀及歷史數(shù)據(jù)注：1、各項統(tǒng)計數(shù)據(jù)為截至06年2月的即時值。 2、設(shè)計部總?cè)藬?shù)包括經(jīng)理、秘書和各專業(yè) 人員,及項目中及項目公司的建筑師、工程師。人均設(shè)計面積 備注03年萬科南昌1。92萬m2/人標準化啟動公司，單項目操作04年萬科武漢12。92萬m2/人標準化應(yīng)用公司，單項目操作0

29、2年萬科上海約約5.0萬m2/人共14人同時操作7個項目，每個項目的建筑面積以10萬m2為計06年富力廣州約約10.0萬m2/人共12人，商業(yè)地產(chǎn)面積32萬m2，住宅面積88萬m2；（另專屬設(shè)計院90人） *其他公司設(shè)計系統(tǒng)人工效能（下表）其他公司設(shè)計系統(tǒng)人工效能（下表）人均設(shè)計面積人均設(shè)計面積(萬m2/人)人均開發(fā)面積人均開發(fā)面積(萬m2/人)門檻值目標值目標值挑戰(zhàn)值門檻值目標值目標值挑戰(zhàn)值流程優(yōu)化及操作IT化06年1.82.23.03.03.54.507年2.23.04.53.54.56.508年3.04.56.04.56.59.0標準化設(shè)計(理想狀態(tài)）7.58.08.59.010.011

30、.0-0608年效率提升目標 效能提升目標指標一覽表效能提升目標指標一覽表設(shè)計周期 天 天設(shè)計變更率（%） （%）節(jié)省采購額萬元 元/ M2人均開發(fā)面積（萬M2)目標值差值目標值差值總值單方目標值差值節(jié)約人 數(shù)05年前現(xiàn)狀值2507.802.9流程優(yōu)化流程優(yōu)化06年年140-1104.5-3.3126012.43.5+0.617流程優(yōu)化07年130-1204.0-3.8376018.54.5+1.6流程優(yōu)化-08120-1302.5-5.3585024.66.5+3.6標準化（理想標準化（理想狀態(tài)下）狀態(tài)下）95-1551.0-6.810.0+8.3注： 1、差值均為與現(xiàn)狀值的比較；06年集團考核指標年集團考核指標實現(xiàn)目標實現(xiàn)目標需落實事宜需落實事宜1、2月月27日，在日，在KICK-OFF會對會對“效率提升工作案效率提升工作案”（含工作（含工作 思路和工作目標）的討論與確定。思路和工作目標）的討論與確定。 2、2月底，形成集團職能部門和地產(chǎn)公司月底，形成集團職能部門和地產(chǎn)公司明確分工明確分工，明確雙，明確雙 方在方在06年效率提升工作中承擔的具體工作內(nèi)容及考核目標。年效率提升工作中承擔的具體工作內(nèi)容及考核目標。 1） 2月月20日，確定日，確定地產(chǎn)公司地產(chǎn)公司KPI中效率指標專項中效率指標專項 2）2月月28日，