企業(yè)集團財務管理模擬測試

1、企業(yè)集團財務管理模擬測試11、交易成本是把貨物和服務從一個經(jīng)營單位轉(zhuǎn)移到另一個單位所發(fā)生的成本。（ ）  2、企業(yè)集團價值最大化最終將體現(xiàn)為母公司股東價值最大化。（ ）  3、企業(yè)集團財務管理責任體系是企業(yè)集團財務管理運行的組織保障。（ ×）  4、企業(yè)集團事業(yè)部不具備法人資格。（ ）5、從集團管理角度，母公司自身業(yè)績評價其實并不重要，重要的是集團總部作為戰(zhàn)略管理中心、管理控制中心等，接受集團股東對其集團整體業(yè)績的全面評價。（ ） 6、企業(yè)集團投資方式中的新設(shè)投資方式，具有可控性強、投資周期短、進入市場較快等優(yōu)點。

2、（× ）  7、融資是為了投資，沒有投資需求也就無須融資。因此，企業(yè)集團融資規(guī)劃應與集團總體投資需求相匹配。（ ）8、“自上而下”的預算編制模式是被預算管理實務界所普遍接受的模式。（ ×）9、企業(yè)的總資產(chǎn)由流動資產(chǎn)和無形資產(chǎn)兩大部分構(gòu)成。（× ）  10、企業(yè)集團戰(zhàn)略管理以企業(yè)集團全局為管理對象，追求集團整體效益。這符合企業(yè)集團戰(zhàn)略管理的高層導向的特點。（ ×）11、在金融控股型企業(yè)集團中，母公司首先是一個（B. 金融決策中心 ）12、在企業(yè)集團組建中，（A. 管理優(yōu)勢 ）健康發(fā)展的保障。13、

3、在集團治理框架中，最高權(quán)力機構(gòu)是（ D. 集團股東大會）。14、（ D. 事業(yè)部財務機構(gòu)）是強化事業(yè)部管理與控制的核心部門，具有雙重身份。15、下列特征中，屬于銀行貸款融資所具有的是（ C. 資本成本低）。16、企業(yè)集團并購支付方式中，（B. 股票對價方式 ）可能會稀釋企業(yè)集團原有的股權(quán)控制結(jié)構(gòu)和每股收益水平。17、依據(jù)財務上的順序籌資理論假定，滿足資金缺口的籌資方式依次是（C. 內(nèi)部留存、借款和增資 ）18、如果集團下屬公司屬于集團總部的（D. 全資子公司 ），則總部有權(quán)直接下達預算目標。19、基于戰(zhàn)略管理過程的集團管理報告體系，應

4、在報告內(nèi)容中體現(xiàn)：戰(zhàn)略及預算目標、（ B. 實際業(yè)績）、差異分析和未來管理舉措四項內(nèi)容。20、財務業(yè)績是指以（D. 財務數(shù)據(jù) ）所表達的業(yè)績，涉及對包括償債能力、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)能力、盈利能力、成長能力等方面財務指標的評價。21、N型組織也稱網(wǎng)絡型組織，它是繼U型、H型、M型之后的一種新型的企業(yè)組織模式。其主要特點有（A. 較大的靈活性B. 密集的橫向交往和溝通C. 組織原則分散化D. 對市場的快速反應能力E. 良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨特的創(chuàng)新過程 ）22、集團公司是企業(yè)集團內(nèi)眾多企業(yè)之一，常被稱為（ A. 集團總部C.

5、0;控股公司D. 母公司）。23、企業(yè)集團財務戰(zhàn)略的制定依據(jù)要考慮內(nèi)部因素和外部因素，下列因素屬于外部因素的有（ B. 金融環(huán)境C. 業(yè)務經(jīng)營環(huán)境D. 財稅環(huán)境E. 法律環(huán)境）。24、企業(yè)集團分部是一個相對獨立的經(jīng)營實體，它可以體現(xiàn)為子公司、分公司或某一事業(yè)部。就分部財務管理分析而言，其基本特征有（A. 分部分析以單一報表（或分部報表）為依據(jù)B. 分部分析角度取決于分部戰(zhàn)略定位E. 分部分析側(cè)重“財務-業(yè)務”一體化分析 ）。25、業(yè)績評價工具主要有（ A. 經(jīng)濟增加值（EVA）B. 360度評價

6、D. 多棱角業(yè)績評價E. 平衡積分卡（BSC）等。26、已知某目標公司息稅前營業(yè)利潤為5000萬元，維持性資本支出1400萬元，增量營運資本400萬元，所得稅率25%。要求：計算該目標公司的現(xiàn)金流量。解析：自由現(xiàn)金流量=息稅前營業(yè)利潤×（1-所得稅率）-維持性資本支出-增量營運資本=5000×（1-25%）-1400-400=1950（萬元）   27、某公司2010年12月31日的資產(chǎn)負債表（簡表）如下：資產(chǎn)負債表（簡表）假定該公司2010年的銷售收入為100000萬元，銷售凈利率為10%，現(xiàn)金股利支付率為40%。公司營銷部門預測2

7、011年銷售將增長12%，且其資產(chǎn)、負債項目都將隨銷售規(guī)模增長而增長。同時，為保持股利政策的連續(xù)性，公司并不改變其現(xiàn)有的現(xiàn)金股利支付率這一政策。要求：計算2011年該公司的外部融資需要量。解析：（1）公司2011年增加的銷售額=100000×12%=12000（萬元）                                  （2）公司銷售增長而增加的投資需求=（150000/100000）×120

8、00=18000（萬元）                     （3）公司銷售增長而增加的負債融資量  =（50000/100000）×12000=6000（萬元）                        （4）公司銷售增長情況下提供的內(nèi)部融資量      =100000×（1+12%）×10%

9、15;（1-40%）=6720（萬元）               （5）公司新增外部融資需要量    =18000-6000-6720=5280（萬元）28、某日，華潤雪花啤酒（中國）有限公司在北京正式宣布，收購安徽省、遼寧省及浙江省的3家啤酒廠。此3項收購總資產(chǎn)成本約為7.49億元人民幣，其中包括現(xiàn)金約6.33億元人民幣。華潤雪花將成立3家子公司，分別向慶安天柱啤酒有限責任公司、遼寧松林啤酒集團有限公司及浙江洛克啤酒有限公司，收購與啤酒業(yè)務有關(guān)的資產(chǎn)。華潤雪花將擁有新成立的子公司80%、85%及100

10、%的股權(quán)。收購完成后，3家啤酒廠將進行技術(shù)改造，提升現(xiàn)有設(shè)備規(guī)格，以達到生產(chǎn)“雪花”啤酒的要求。華潤雪花產(chǎn)能約1170萬千升，收購完成后，產(chǎn)能將增加約46.8萬千升。天柱啤酒位于安徽省西南部歷史悠久的安慶市。2007年,天柱啤酒年產(chǎn)能約9.8萬千升，銷量約為4萬千升。本次收購將提升華潤雪花在安徽省南部的營運效率，進一步提高在安徽省內(nèi)的市場份額。松林啤酒在遼寧省朝陽和建平擁有兩家啤酒廠，2007年總銷量約10.5萬千升，全年產(chǎn)能為20.8萬千升。經(jīng)技術(shù)改造后，產(chǎn)能將達到25萬千升。收購完成后，松林啤酒將與華潤雪花位于葫蘆島和盤錦的啤酒廠，產(chǎn)生協(xié)同作用，鞏固在遼寧省西部的強大網(wǎng)絡。同時，提供基地擴

11、展至內(nèi)蒙古中部地區(qū)。洛克啤酒位于臺州玉環(huán)縣，為浙江省中部一個經(jīng)濟繁榮的沿海城市。2007年產(chǎn)能約12萬千升，銷量約為3.3萬千升。這次收購將支持華潤雪花在浙江地區(qū)的迅速發(fā)展，擴展浙江南部的市場占有率。華潤創(chuàng)業(yè)有限公司董事總經(jīng)理陳郎先生表示：“遼寧、安徽及浙江省是我們現(xiàn)有的主要市場。這3項收購將使我們強化地位，擴大覆蓋，減低成本，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)?！盨ABMiller（世界上最大啤酒公司之一）亞洲市場董事總經(jīng)理沐偉思先生表示：“雪花品種現(xiàn)已晉升為全球領(lǐng)先啤酒品牌之列，而這次收購將進一步拓展雪花啤酒在中國的占有率?！闭埥Y(jié)合案例回答：（1） 企業(yè)集團并購需要經(jīng)歷哪些主要過程？（2） 并購目標確定后,怎樣

12、搜尋合適的并購對象？（3） 華潤雪花在其收購過程中可能遇到什么風險？并購后在生產(chǎn)經(jīng)營中應注意哪些問題？    （30分） 解析：（1）企業(yè)并購是一個非常復雜的交易過程。并購一般需要經(jīng)歷下列主要過程：根據(jù)既定的并購戰(zhàn)略，尋找和確定潛在的并購目標；對并購目標的發(fā)展前景以及技術(shù)經(jīng)濟效益等情況進行戰(zhàn)略性調(diào)查和綜合論證；評估目標企業(yè)的價值；策劃融資方案，確保企業(yè)并購戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)等。（2）當并購目標確定后，如何搜尋合適的并購對象，成為實施并購決策最為關(guān)鍵的一環(huán)。并購對象一般應符合下列標準：符合并購目標，如在現(xiàn)有領(lǐng)域的擴張、完善產(chǎn)業(yè)鏈等；并購規(guī)模的上限或可

13、容忍的并購價格范圍；與資源和管理能力匹配等。此外，還要考慮地理位置、技術(shù)水平、市場地位、避免介入領(lǐng)域等方面。并購公司首先根據(jù)這些并購標準確定意向性并購對象，然后展開具體的并購活動。（3）就華潤雪花的收購行為，可能遇到主要有資產(chǎn)質(zhì)量風險、資產(chǎn)權(quán)屬風險、債務風險、凈資產(chǎn)的權(quán)益風險以及財務收支虛假風險等。對于可能存在的風險，一定要特別注意。同時，收購后為了企業(yè)迅速做大做強，要整合企業(yè)原有的資源，充分進行技術(shù)改造，提升設(shè)備規(guī)格，創(chuàng)造更好的發(fā)展空間；謀求更大優(yōu)勢，進一步強化核心能力，提高市場占有率，擴大產(chǎn)能規(guī)模，增強競爭能力，為未來啤酒產(chǎn)業(yè)的發(fā)展打下殷實的基礎(chǔ)。 企業(yè)集團財務管理模擬測試21、

14、 以目前對企業(yè)集團的認識，“產(chǎn)權(quán)”應成為維系企業(yè)集團的主要紐帶。（ ）2、 企業(yè)通過資本市場融資功能及其企業(yè)間并購重組等做大企業(yè)屬于內(nèi)源性發(fā)展。（× ）3、 在U型組織結(jié)構(gòu)中，集團總部作為母公司，利用股權(quán)關(guān)系以出資者身份行使對子公司的管理權(quán)。（× ）4、 在集團治理框架中，董事會是最高權(quán)力機構(gòu)。（ ×）5、 利用EVA進行企業(yè)業(yè)績評價，其核心是確定EVA大于1。（ ×）6、 任何一個集團的投資戰(zhàn)略及業(yè)務方向選擇，都是企業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。（ ） 7、 財務公司既可以為企業(yè)集團內(nèi)部成員企業(yè)服務，也可以向社會提供金融服務。（× ）

15、60;8、 集團總預算具有事先規(guī)劃和事后匯總雙重作用。（ ）9、 企業(yè)集團財務管理分析是集團整體分析與分部分析的統(tǒng)一，兩者缺一不可。（ ）  10、 企業(yè)集團財務能力越強，財務戰(zhàn)略導向就可能越激進； 財務能力越弱，財務戰(zhàn)略就越可能穩(wěn)健保守。（ ）11、 某一行業(yè)（或企業(yè)）的不良業(yè)績及風險能被其他行業(yè)（或企業(yè)）的良好業(yè)績所抵消，使得企業(yè)集團總體業(yè)績處于平穩(wěn)狀態(tài)，從而規(guī)避風險。這一屬性符合企業(yè)集團產(chǎn)生理論解釋的（D. 資產(chǎn)組合與風險分散理論 ）。12、 在金融控股型企業(yè)集團中，母公司首先是一個（A. 金融決策中心 ）。13、依照企業(yè)集團總部管理的定位，（A.

16、 財務控制與管理 ）功能是企業(yè)集團管理的保障。14、在企業(yè)集團財務管理組織中，（C. 財務管理組織體系 ）是維系企業(yè)集團財務管理運行的組織保障。15、集團層面的業(yè)績評價包括母公司自身業(yè)績評價和（ A. 集團整體）業(yè)績評價等方面。16、（ C. 回收期法）經(jīng)常被用于項目初選及財務評價。17、下列屬于間接融資方式的是（B. 從銀行借款 ）。18、預算管理強調(diào)過程控制，同時重視結(jié)果考核，體現(xiàn)了集團預算管理的（ D. 全程性）特征。19、凈資產(chǎn)收益率是企業(yè)凈利潤與凈資產(chǎn)（賬面值）的比率，反映了（C. 股東 ）的收益能力。20、相對單

17、一組織內(nèi)各部門間的職能管理，企業(yè)集團戰(zhàn)略管理最大特點就是強調(diào)（B. 整合管理 ）。21、下列比例是集團公司對成員企業(yè)的持股比例。如果在任何成員企業(yè)里，擁有35%的股權(quán)即可成為第一大股東，那么，符合財務意義上的控制權(quán)的有（C. 0 D. 1 E. 100%）22、一般認為，業(yè)績評價的目標有（ B. 管理控制D. 管理激勵）等方面。23、當前，企業(yè)集團組建與運行的主要方式有（ A. 投資C. 重組E. 并購）。24、一般認為，企業(yè)集團財務管理體制按其集權(quán)化的程度包括（ A. 統(tǒng)一式財務管理體制B.&

18、#160;分權(quán)式財務管理體制D. 混合制式財務管理體制）等類型。25、通過公司價值計量模式可以看出，引起公司價值增加的核心變量主要有（B. 自由現(xiàn)金流量D. 加權(quán)平均資本成本E. 時間上的可持續(xù)性 ）。 26、某集團公司意欲收購在業(yè)務及市場方面與其具有一定協(xié)同性的A 企業(yè)56% 的股權(quán)，相關(guān)資料如下：A 企業(yè)擁有普通股8000 萬股， 2008 、2009 、2010 年三年的平均每股收益為0.5元/股。該集團公司決定選用市盈率法對A 企業(yè)進行估值，以A 企業(yè)自身的市盈率18 為參數(shù)。要求：（1）計算A 企業(yè)每股價值；（2）計算A 企業(yè)價值總額

19、；（3）計算集團公司收購A 企業(yè)預計需支付的價款。（10分） 解：（1）A 企業(yè)每股價值=每股收益×市盈率                  =0.5 x 18=9（元/股）                                       （2）A

20、 企業(yè)價值總額=9 x 8000=72000（萬元）                      （3）集團公司收購A 企業(yè)56% 的股權(quán)，預計需要支付價款為:                    7

21、2000 x 56%=40320（萬元）                          27、某公司資本結(jié)構(gòu)有關(guān)數(shù)據(jù)如表所示（單位：萬元）：假定公司的加權(quán)平均資本成本率均為6.0%（集團設(shè)定的統(tǒng)一必要報酬率）。要求分別計算:（1）凈資產(chǎn)收益率（ROE）；（2） 總資產(chǎn)報酬率（ROA 稅后）；（3）投入資本報酬率（ROIC）；（4）經(jīng)濟增加值（EVA） 。

22、    （20分） 解析：（1）凈資產(chǎn)收益率=凈利潤/凈資產(chǎn)（賬面值）                          =75/900=8.33%                   &#

23、160;               （2）總資產(chǎn)報酬率（稅后）=凈利潤/平均資產(chǎn)總額X100                                      =75/1100=6

24、.82%                      （3）技人資本報酬率=息稅前利潤（1一T）/投入資本總額X100%                             =120 （1 -25%）/110

25、0=8.18%              （4）經(jīng)濟增加值（EVA）= 稅后凈營業(yè)利潤一資本成本                               = 稅后凈營業(yè)利潤一投入資本總額鈴平均資本成本率   

26、;                            = 120 （1一25%）-1100X6% =24      28、未來100 年內(nèi)，吉利收購沃爾沃的事件都將會寫人世界汽車工業(yè)的史冊，更是中國汽車工業(yè)史上濃墨重彰的一筆。成功收購沃爾沃，是吉利近幾年來開始國際化進程的優(yōu)異表現(xiàn)。實際上，吉利真正海外試水

27、起步于2006 年，這年底，吉利成為英國錘銅控股公司第一大股東。吉利和鍾銅在中國成立了合資公司，利用中國的成本優(yōu)勢生產(chǎn)鍾銅公司經(jīng)典的出租車出口到歐洲市場并在本土銷售。在這個過程中，吉利集團向英國工廠派出一批人力資源、財務、技術(shù)、工廠管理等關(guān)鍵部門的管理人才去學習。就在完成沃爾沃資產(chǎn)交割的同一天，吉利汽車宣布計劃增持英國鍾銅股份至51% ，8月將簽訂最終收購協(xié)議。而在2009 年，吉利成功收購全球知名的高端汽車自動變速器供應商一一澳大利亞DSJ 變速箱公司作為海外全資子公司，目前DSI 通過為吉利的新車型匹配動力總成系統(tǒng)已經(jīng)開始獲得收入，福特汽車和破產(chǎn)重組后的雙龍都開始繼續(xù)采購DSI 的自動變速

28、箱。這家吉利的澳大利亞子公司即將在重慶設(shè)立分廠，為奇瑞這樣的同行提供自動變速箱產(chǎn)品。DSI 的技術(shù)和產(chǎn)品對吉利固然重要，但吉利獲得的利益并不僅限于此。2010 年8 月2 日，吉利集團在英國倫敦以15 億美元的價格完成對沃爾沃汽車的全部股權(quán)收購，從簽約到資產(chǎn)交割，僅僅用了4 個月，這也成為中國汽車企業(yè)海外收購最"神速"的案例。加上之前先后收購英國鍾銅和澳大利亞DSI 變速箱公司，吉利已經(jīng)成為中國首家真正意義上的跨國汽車集團。這就意味著，"汽車狂人"李書福多年來親手創(chuàng)立的汽車帝國己見雛形。正是在逐次的收購中，李書福實踐了一套全新的國際化并購方式，為收購沃爾

29、沃提供了大量的經(jīng)驗，使得吉利實現(xiàn)海外擴張成為可能。請結(jié)合案例回答：（1）企業(yè)集團并購需要經(jīng)歷哪些主要過程？（2） 吉利集團的并購需要巨大的資金，對于集團融資這一重大事項，應遵循的基本原則是什么？（3）吉利集團可能遇到什么風險，并購后應注意什么？（30分） （1）企業(yè)并購是一個非常復雜的交易過程。并購一般需要經(jīng)歷下列主要過程：    根據(jù)既定的并購戰(zhàn)略，尋找和確定潛在的并購目標；    對并購目標的發(fā)展前景以及技術(shù)經(jīng)濟效益等情況進行戰(zhàn)略性調(diào)查和綜合論證；    評估目

30、標企業(yè)的價值；    策劃融資方案，確保企業(yè)并購戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)等。（2）集團融資決策權(quán)限的界定取決于集團財務管理體制，在集團融資這一重大決策事項時，應遵循以下基本原則：    統(tǒng)一規(guī)劃。統(tǒng)一規(guī)劃是集團總部對集團及各成員企業(yè)的融資政策進行統(tǒng)一部署，并由總部制定統(tǒng)一操作規(guī)則等。    重點決策。重點決策是指對那些與集團戰(zhàn)略關(guān)系密切、影響重大的融資事項，由集團總部直接決策。    授權(quán)管理。授權(quán)管理是指總部對成員企業(yè)融資決策與具體融資過程等，

31、根據(jù)"決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)"三分離的風險控制原則，明確不同管理主體的權(quán)責。（3）吉利集團可能遇到資產(chǎn)質(zhì)量風險、資產(chǎn)的權(quán)屬風險、債務風險、凈資產(chǎn)的權(quán)益風險和財務收支虛假風險，作為集團高層一定要特別注意。同時，在成功收購后，為企業(yè)迅速做大做強，要整合企業(yè)原有的資源，充分進行技術(shù)改造，提升設(shè)備規(guī)格，創(chuàng)造更好的發(fā)展空間F 進一步強化核心競爭力，謀求更大優(yōu)勢，提高市場占有率，增強競爭能力，為未來汽車及相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展打下殷實的基礎(chǔ)。   企業(yè)集團財務管理模擬測試31、當投資企業(yè)擁有被投資企業(yè)有表決權(quán)的資本比例超過50%以上時，母公司對被投資業(yè)擁有的控制權(quán)

32、為（A. 絕對控股 ）。2、在企業(yè)集團組建中，（B. 資本優(yōu)勢 ）是企業(yè)集團成立的前提。3、對于集團總部來說，分權(quán)式財務管理體制具有（D. 使總部財務集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務決策 ）的優(yōu)點。4、處于初創(chuàng)期且規(guī)模相對較小的企業(yè)集團最適宜采用的組織結(jié)構(gòu)是（A. U型結(jié)構(gòu) ）。5、在企業(yè)集團財務戰(zhàn)略中，不包括（ A. 企業(yè)日常財務工作）內(nèi)容。6、并購支付方式中，（B. 賣方融資方式 ）通常用于目標公司獲利不佳，急于脫手的情況下。7、根據(jù)企業(yè)集團設(shè)立財務公司應當具備的條件，申請前一年，母公司的注冊資本金不低于（A. 8 ）億元人

33、民幣。  8、如果集團下屬公司屬于集團總部的（D. 全資子公司 ），則總部有權(quán)直接下達預算目標。9、作為一個戰(zhàn)略經(jīng)營單位，企業(yè)集團分部財務管理分析重點更側(cè)重于（ C. 資產(chǎn)運營效率和效果）。 10、集團層面的業(yè)績評價包括：母公司自身業(yè)績評價和（D. 集團整體業(yè)績評價 ）等方面。11、在企業(yè)集團的存在與發(fā)展中，主流的解釋性理論有（A. 規(guī)模經(jīng)濟理論E. 資產(chǎn)組合與風險分散理論 ）。12、下列各項中，屬于內(nèi)部作業(yè)流程維度的指標有（A. 次品率B. 單位產(chǎn)品成本降低率E. 產(chǎn)品退貨率 ）。1

34、3、依據(jù)對財務總監(jiān)責任定位不同，財務總監(jiān)委派制可分為（B. 監(jiān)控型財務總監(jiān)制C. 決策型財務總監(jiān)制D. 混合型財務總監(jiān)制 ）。14、企業(yè)集團戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)集團目標的根本，它的作用是有助于（A. 強化溝通B. 資源整合C. 明確未來發(fā)展方向D. 規(guī)避經(jīng)營風險E. 明確戰(zhàn)略目標及實現(xiàn)路徑 ）等類型。15、企業(yè)集團整體財務管理分析的基本特征為（ A. 以集團戰(zhàn)略為導向B. 以合并報表為基礎(chǔ)D. 以提升集團整體價值創(chuàng)造為目標）。16、在“會計意義的控制權(quán)”的定義標準下，被共同控制的投資企業(yè)可以

35、認定其為企業(yè)集團的成員單位，亦能夠被直接認定為集團母公司的下屬子公司。（×）17、選擇何種企業(yè)進入企業(yè)集團，是集團成功與否的關(guān)鍵。（ ）18、大多數(shù)情況下，企業(yè)集團縱向財務組織由“總部財務組織一子公司（或事業(yè)部）財務組織一孫公司（或工廠）財務組織”等層級構(gòu)成。（ ）19、企業(yè)集團總部財務組織是代表母公司管理集團某一產(chǎn)業(yè)或某一市場區(qū)域業(yè)務的中間組織。（ ×）20、企業(yè)集團業(yè)績評價指標體系主要由財務業(yè)績指標和非財務業(yè)績指標兩部分構(gòu)成。（ ）21、對于巨額并購的交易，現(xiàn)金支付的比率一般都比較高。（ ×） 22、股利分配直接影響著集團投資與融資活動，因此集團總部

36、應對集團整體的股利政策進行統(tǒng)一規(guī)劃。（ ）23、集團預算工作組成員一般由總部經(jīng)營團隊、集團總部相關(guān)職能機構(gòu)負責人及下屬主要子公司總經(jīng)理等組成。作為常設(shè)機構(gòu)，工作組必須單獨設(shè)立。（× ）  24、作為戰(zhàn)略經(jīng)營單位，分部財務管理分析重點不在于資產(chǎn)運營效率和效果，而在于戰(zhàn)略決策有效性本身。（× ）25、內(nèi)源融資是指企業(yè)集團依據(jù)集團內(nèi)部財務資源而進行的融資。（ ）26、2013 年底甲公司擬對乙公司進行收購，根據(jù)預測分析，得到并購重組后目標公司乙公司20142018 年間的增量自由現(xiàn)金流量依次為一6000 萬元、-500 萬元、2000萬元、3000 萬元、38

37、00 萬元。假定2019 年及其以后各年的增量自由現(xiàn)金流量為1400 萬元。同時根據(jù)較為可靠的資料，測知乙公司經(jīng)并購重組后的加權(quán)平均資本成本為7.6% ，考慮到未來的其他不確定因素，擬以8% 為折現(xiàn)率。此外，乙公司目前賬面資產(chǎn)總額為6600 萬元，賬面?zhèn)鶆諡?600 萬元。要求：采用現(xiàn)金流量折現(xiàn)模式對乙公司的股權(quán)價值進行估算。附：復利現(xiàn)值系數(shù)表解：公司明確的預測期內(nèi)現(xiàn)金流量現(xiàn)值總和=-6000/（1+8%）+（-500）/（1+8%）2+2000/(1+8%)3+3000/（1+8%)4+3800/（1+8%）5=-6000*0.93-500*0.86+2000*0.79+3000*0.74+

38、3800*0.68=-5580-430+1580+2220+2584=374（萬元）明確的預測期后現(xiàn)金流量現(xiàn)值和=1400/8%*（1+8%）3=1400/8%*0.68=11900（萬元）乙公司預計整體價值=374+11900=12274（萬元）乙公司預計股權(quán)價值=12274-1600=10674（萬元）27、甲公司資本結(jié)構(gòu)有關(guān)數(shù)據(jù)如下:總資產(chǎn)（即投入資本）1000 萬元，凈資產(chǎn)300 萬元，息稅前利潤150 萬元，利息70 萬元，所得稅率25% ，稅后利潤60 萬元，加權(quán)平均資本成本率為6% 。要求分別計算：（1）凈資產(chǎn)收益率（ROE）（2） 投入資本報酬率（ROIC）（3） 經(jīng)濟增加值（

39、EVA）（1）凈資產(chǎn)收益率=凈利潤/凈資產(chǎn)（賬面值）                          =60/300=20%                   

40、60;                                  （2）投入資本報酬率=息稅前利潤（1 T）/投入資本總額X100%           

41、0;                =150 (1一25%)/1000=112.5/1000=11. 25%          （3）經(jīng)濟增加值=稅后凈營業(yè)利潤一資本成本                       =稅后凈營業(yè)利潤一投入資本總額×平均資本成本率