企業(yè)組織架構設置原則37768

1、內(nèi)部機構設置原則一、目的為了使公司內(nèi)部機構設置更加科學化、規(guī)范化，依據(jù)本公司當下現(xiàn)狀和現(xiàn)代管理理論，實行權責分明、管理科學、激勵和約束相結(jié)合的內(nèi)部管理體制，制訂本原則。二、企業(yè)內(nèi)部機構設置原則在管理中，組織系統(tǒng)研究的是如何分工，其結(jié)果是分離出部門和崗位。從根本上講，組織系統(tǒng)是企業(yè)為實現(xiàn)既定目標而設定的一種工具。組織結(jié)構設置遵循如下原則：1一個上級的原則(1)杜絕多頭指揮，避免指令重復或沖突。(2)一個人只能對一個上級負責，避免混亂和推拖扯皮。(3)上級對工作的完成負有最終責任，避免重疊和空白。(4)有助于改善上級與下屬之間溝通、增進彼此了解。 公司法規(guī)定，“董事會根據(jù)經(jīng)理的提名，聘任或者解聘公

2、司副經(jīng)理、財務負責人， 財務負責人在行政上對總經(jīng)理負責，在財務上可以越過總經(jīng)理直接向董事會匯報。2責權一致的原則 責任是運用權力過程中所產(chǎn)生的一種義務。直接上級在給其直接下級制訂崗位描述時，應明確界定直接下級的權力及相應的責任，直接下級對所承擔的任務或工作負有責任，管理人員則始終對其下級完成任務的成效負有領導責任。 責任，對管理人員而言分為直接責任和領導責任；對員工而言則明確規(guī)定只有：工作責任。3既無空白又無重疊的原則管理是通過別人完成任務的藝術，好的組織結(jié)構設置方案，要求把企業(yè)運作所需要的所有工作分配給企業(yè)的所有成員，權責不清將使工作發(fā)生重復或遺漏、推拖扯皮現(xiàn)象，容易使員工產(chǎn)生挫折感。三、公

3、司組織機構設置重點（一）管理幅度與管理層次(控制界限)：1管理幅度是管理者有效指揮、管理下屬的人數(shù)限制。管理幅度的大小顯然影響著組織單位或部門的數(shù)量與分布以及組織機構內(nèi)管理層次的多少。2影響管理幅度的因素：(1)組織機構內(nèi)工作程序化、標準化的程度。程序化、標準化程度高可適當加大管理幅度，但這有賴于工作程序和規(guī)章制度本身的科學性、合理性及可操作性。(2)管理人員所處的管理層次，一個人在組織機構中的地位層次越高，直接控制人數(shù)越少。(3)人員素質(zhì)，主管或部屬能力強、經(jīng)驗豐富者，可以適當加大管理幅度。(4)職務內(nèi)容，工作性質(zhì)單純、標準化者，可加大管理幅度。(5)組織機構的管理幅度越窄就意味著管理人員越

4、多和代價越高。 出于上述考慮，結(jié)合公司具體情況，我們將公司機構管理層次設置為四層，每層最多不超過6人，如機構設置崗位圖中總經(jīng)辦主任直接下級最多，但也未超過6人。（二）目標性：組織系統(tǒng)表內(nèi)各組成部門都是為完成公司整體經(jīng)營目標而設立的，在部門職能中部門本職即要求用一句話反映本部門的本職職能，也就是設立本部門的目的。如“營銷中心的部門本職是滿足目標市場需求，獲取企業(yè)利潤。”（三）成長性：考慮公司的業(yè)績經(jīng)營與持續(xù)成長。如在設置營銷中心下屬部門時，根據(jù)A管理模式觀點，營銷中心至少應包括銷售部、市場部、公關部三大部門，但考慮到公司具體情況，暫時將市場部所承擔的工作劃歸公關部，將來公司需求時可隨時成立市場部

5、。（四）穩(wěn)定性：隨著公司成長而逐步調(diào)整組織是必要的，但經(jīng)常的組織、權責、程序變更將使員工信心動搖。A管理模式關于組織系統(tǒng)的設計觸及的將是企業(yè)中最敏感的問題，因此，必須在符合A管理模式原則的前提下，結(jié)合公司實際情況，使組織系統(tǒng)設置既有科學性又有可操作性。（五）簡單性：在組織結(jié)構設計時要求“功能越全越好，用人越少越好”，但并不是說組織結(jié)構設置越復雜越好，結(jié)合公司實際情況相對簡單的組織結(jié)構將有助于內(nèi)部協(xié)調(diào)與人力分配。如總經(jīng)辦中人力資源部的設立，在規(guī)模較大的企業(yè)中，人力資源部有可能從總經(jīng)辦脫離出來獨立成為一個大部，其可以包括勞資部、培訓部、人事部等等。（六）均衡性：各部門業(yè)務量的均衡，適當?shù)姆謾?，將?/p>

6、助于企業(yè)內(nèi)部的平衡與分工。（七）制衡性：組織系統(tǒng)表中各組成部門之間的關系是互相服務、互相控制的關系。Trust is good, control is better!信任是好的，控制（管理）是更好的。 如庫管部中收貨員的設立，財務部中商務審核部的設立。四、如何解決機構空缺與人員不足之間的矛盾在組織機構圖設置完成后，可能會發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有人員不夠用，某些崗位空缺的現(xiàn)象。 我們解決上述問題的理論依據(jù)是滿負荷工作制，因此，針對上述問題可采用“兼、并、代、托、空”五個字來解決。兼，即人兼職。并，即崗并崗。對于聯(lián)系緊密、崗位之間無相互控制與制約關系的某些崗位，可采取以上兩種方式解決。 代，即代管，專業(yè)技術、業(yè)務

7、情況跨度較大時可采用此方式。托，即托管，本公司無力解決可委托社會專業(yè)機構管理?？?，對公司運作影響不大、現(xiàn)階段沒有開展業(yè)務的崗位可以暫時空缺。公司組織機構設置一、公司組織機構綜合管理部；生產(chǎn)制造部；市場營銷部；技術質(zhì)量部；財務科。二、公司領導分工：總 經(jīng) 理：綜合管理部，市場營銷部，財務科。 常務副總：生產(chǎn)部總 工：技術質(zhì)量部三、公司部門負責人：綜合管理部部長：生產(chǎn)制造部部長：（生產(chǎn)部全面工作，主抓：生產(chǎn)計劃的制定；人員管理；工藝制定；工時定額制定）。（生產(chǎn)任務的安排，人員安排調(diào)度，勞動紀律、衛(wèi)生的考核，生產(chǎn)任務的考核等生產(chǎn)的管理工作。）市場營銷部部長：技術質(zhì)量部部長：（技術質(zhì)量部副部長主持工作

8、）（技術質(zhì)量部副部長分管質(zhì)量）財務科：三、公司各部門職能、職責：綜合管理部：1、后勤管理：食堂，宿舍，人事，門衛(wèi)；2、計劃管理：包括生產(chǎn)技術準備計劃、新產(chǎn)品試制計劃、生產(chǎn)作業(yè)計劃、物資采購計劃、協(xié)作配套計劃、資金使用計劃、工作令號的編制；3、物質(zhì)采購，超出公司加工能力的產(chǎn)品產(chǎn)件外協(xié)，按計劃辦理入庫和付款。4、各項制度的落實和考核；5、工資復核；6、內(nèi)部車輛管理；7、發(fā)貨資料準備、發(fā)貨車輛的安排；8、臨時計劃申請與安排。生產(chǎn)制造部：1、根據(jù)綜合部下達的計劃，分解制定生產(chǎn)作業(yè)實施計劃并組織實施；2、生產(chǎn)能力的平衡、生產(chǎn)人員組織和管理、勞動紀律考核，車間的現(xiàn)場管理、5S工作的全面實施；3、勞動工時定額的制定、生產(chǎn)工人的工資核定，報綜合管理部審核；4、其他零活的安排、管理；5、實驗