別再無(wú)謂地糾結(jié)OKR與KPI的區(qū)別了 不專業(yè)

1、別再無(wú)謂地糾結(jié)OKR與KPI的區(qū)別了 不專業(yè)！而就在通用電氣、德勤以及埃森哲高呼放棄年度績(jī)效考核的時(shí)候，對(duì)于KPI的唱衰的聲音、對(duì)OKR唱多的聲音，不絕于耳。就在這種形勢(shì)下，很多的業(yè)內(nèi)人士又陷入了另一個(gè)誤區(qū)，一步踏進(jìn)了一個(gè)陷阱：一門(mén)心思要糾結(jié)OKR與KPI的區(qū)別。OKR與KPI沒(méi)你想象得那么不同只要說(shuō)到績(jī)效變革，現(xiàn)在時(shí)下最流行的就是討論OKR，而且人們的第一反應(yīng)都是將其與KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）作對(duì)比，這甚至掀起了一場(chǎng)“OKR取代KPI，KPI已經(jīng)到了下課的時(shí)代”的輿論導(dǎo)向，因此大家也樂(lè)于從各種角度來(lái)比較、區(qū)別OKR與KPI。表1 OKR&KPI的對(duì)比OKRKPI定義目標(biāo)與關(guān)鍵成果，是O

2、bjectives and Key Results的縮寫(xiě)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，是Key performance indicator的縮寫(xiě)本質(zhì)不以考核為目標(biāo)，聚焦個(gè)人的重要領(lǐng)域，不再像一個(gè)傳統(tǒng)的績(jī)效考核工具，而更像一個(gè)目標(biāo)管理工具績(jī)效考核工具，“你選擇衡量什么，你就得到什么”實(shí)質(zhì)定義和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法、工作模式根據(jù)企業(yè)結(jié)構(gòu)及戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，并細(xì)化為戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)來(lái)實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核的工具關(guān)注點(diǎn)員工有沒(méi)有好好干活，存在的主要目的不是考核某個(gè)團(tuán)隊(duì)或者員工，而是時(shí)刻提醒每一個(gè)人當(dāng)前的任務(wù)是什么財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，默認(rèn)工作完成的情況對(duì)于財(cái)務(wù)結(jié)果有直接影響，側(cè)重考量工作量導(dǎo)向性產(chǎn)出導(dǎo)向而非關(guān)注導(dǎo)向結(jié)果導(dǎo)向

3、，關(guān)注事情本身做了沒(méi)有考核標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)不是越高越好，一個(gè)100%被完成的OKR幾乎沒(méi)有任何推動(dòng)作用，而一個(gè)70%完成度的OKR更理想知道極限在哪里，才有更多的上升空間分?jǐn)?shù)越高越好：100%完成，拿錢拿獎(jiǎng)勵(lì)比較OKR是監(jiān)督我要做的事，KPI強(qiáng)調(diào)的是要我做的事，作為績(jī)效工具，KPI和OKR并無(wú)孰優(yōu)孰劣使用OKR適合于員工主管能動(dòng)性和自主性更強(qiáng)的業(yè)務(wù)形態(tài)。如果你的工作是在一個(gè)客戶服務(wù)電話呼叫中心，你的工作績(jī)效就是一分鐘接幾個(gè)電話，熱線接聽(tīng)率，客戶投訴率等等，在這種情況下，KPI就是最適合的績(jī)效工具，即便是制定個(gè)人目標(biāo)OKR，也并沒(méi)有很大意義。如圖1中，領(lǐng)英中國(guó)招聘負(fù)責(zé)人宣洋所描述的，OKR與KPI的確存

4、在很多的差異，例如關(guān)注點(diǎn)、考核標(biāo)準(zhǔn)、實(shí)質(zhì)上都有不同，OKR在于“監(jiān)控我要做的事”，KPI強(qiáng)調(diào)的是“要我做的事”。作為績(jī)效工具，KPI和OKR并無(wú)孰優(yōu)孰劣之分，業(yè)務(wù)形態(tài)適合，我就用，不適合，就不用。的確，要說(shuō)明二者到底有多不同，多角度都能指出二者的差異。但現(xiàn)實(shí)情況下，二者都強(qiáng)調(diào)挑戰(zhàn)性的目標(biāo)、協(xié)同、精神、指標(biāo)可量化，有季度的考核也有年度的考核，都強(qiáng)調(diào)指標(biāo)需要公司、團(tuán)隊(duì)及個(gè)人相一致。不僅如此，還有很多人在探索OKR與KPI不同的時(shí)候，渴求的是希望通過(guò)某一具體崗位的OKR與KPI的設(shè)定來(lái)說(shuō)明二者本質(zhì)的不同，但最終結(jié)論是就某一具體崗位而言其OKR與KPI最終呈現(xiàn)出來(lái)的差異并不明顯，具體的KR與指標(biāo)沒(méi)有太

5、大差異，指標(biāo)設(shè)定的過(guò)程與KPI也十分類似。說(shuō)到底，雖然能夠羅列出很多KPI與OKR的不同，但差異并沒(méi)有想的那么大（如圖2）。表2 OKR&KPI差異性對(duì)比OKRKPIOKRs要可量化的（SMRAT OKRs）一致OKRs中，最多3-4個(gè)O，每個(gè)O最多4個(gè)KRs類似（KPI一般5-8個(gè)）公司、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人都有自己的OKRs，而且目標(biāo)必須達(dá)成一致類似OKRs每季度都打分，并且公示類似但有差異OKRs是要有野心的，有一些挑戰(zhàn)性的，有些讓你不舒服的（更鼓勵(lì)設(shè)置挑戰(zhàn)性目標(biāo)）類似但有差異每個(gè)人的OKRs在全公司都是公開(kāi)透明的有差異60%的O最初來(lái)源于底層不同OKRs結(jié)果不是考核的唯一標(biāo)準(zhǔn)不同一家公司

6、反復(fù)強(qiáng)調(diào)KPI是挑戰(zhàn)性的，需要協(xié)同、打破本位主義，也可以認(rèn)為它是OKR。北森產(chǎn)品副總裁魏立剛也強(qiáng)調(diào)指出：“OKR在本質(zhì)上與KPI并不沖突，它在兼顧績(jī)效評(píng)估流程的同時(shí)，更強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的戰(zhàn)略分解和實(shí)現(xiàn)（輔以周計(jì)劃和周報(bào)制度，定期回顧目標(biāo)的執(zhí)行），弱化比例分布要求（反映在業(yè)務(wù)環(huán)境不確定且復(fù)雜的大背景下，實(shí)事求是，在追求目標(biāo)達(dá)成的前提下相信同事和經(jīng)理會(huì)客觀地評(píng)估員工），評(píng)估結(jié)果用于獎(jiǎng)金分配但不直接用于晉升?！比绻f(shuō)OKR和KPI沒(méi)有本質(zhì)上的區(qū)別，看上去OKR也沒(méi)有那么神奇的話，為什么會(huì)被眾多企業(yè)所追捧？能在績(jī)效管理變革中掀起這么大的波瀾，OKR當(dāng)然也不是一個(gè)噱頭那么簡(jiǎn)單，那它到底又優(yōu)在哪？OKR與KPI最

7、大的不同在于思路/邏輯無(wú)論是OKR還是KPI，最終都要產(chǎn)生一個(gè)分?jǐn)?shù)，至于很多業(yè)內(nèi)人士強(qiáng)調(diào)，二者最大的區(qū)別是OKR的評(píng)估并不用于考核，而KPI的結(jié)果是直接用于考核，其實(shí)情況并不是如此。試想，作為一項(xiàng)績(jī)效管理的工具，OKR最終的結(jié)果卻不用于考核，那為什么還要用呢？因此，OKR最終的分值結(jié)果也會(huì)用于考核，與KPI的不同之處在于OKR并非是企業(yè)對(duì)員工績(jī)效考核的唯一標(biāo)準(zhǔn)，是具備參考性但沒(méi)有唯一性的。換言之，OKR是有分值的，是完全可以評(píng)估人才的，但OKR的評(píng)估和績(jī)效考核不是那么直接相關(guān)。從這個(gè)思路思考，OKR與KPI均需要打分，最終的結(jié)果均能夠用來(lái)考核，那么其本質(zhì)的區(qū)別在哪呢？華揚(yáng)聯(lián)眾人力資源總監(jiān)黃靖女

8、士表示：“KPI與OKR最終都需要打一個(gè)分?jǐn)?shù)，KPI打分和完成指標(biāo)直接掛鉤的，OKR主要目標(biāo)是讓員工敢于做不敢做的事情，因此，其本質(zhì)的區(qū)別在于OKR與KPI的分?jǐn)?shù)產(chǎn)生的邏輯不同：OKR強(qiáng)調(diào)放開(kāi)想法，讓人們敢想敢做，完不成沒(méi)關(guān)系，也能拿高分。”她還強(qiáng)調(diào)指出，企業(yè)內(nèi)部也不能強(qiáng)推OKR，因?yàn)镺KR的實(shí)行對(duì)組織的領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)能力有很高的要求，同時(shí)也要符合組織的文化特征等。所以，在認(rèn)識(shí)OKR時(shí)候需要明確一點(diǎn)：就算要強(qiáng)調(diào)二者的差異，但需承認(rèn)OKR和KPI在形式上很像，KPI和OKR的表格也非常相似，重點(diǎn)要理解背后的原則。OKR回到了目標(biāo)管理的真諦仔細(xì)思量。從績(jī)效管理的含義也能找到OKR為什么能夠在績(jī)效考核

9、中倍受追捧。績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)目標(biāo)管理與績(jī)效考核兩層含義。其一，目標(biāo)是參與式的，不是上級(jí)直接派給下級(jí)，而是上級(jí)和下級(jí)交流共同設(shè)定目標(biāo)，所以在績(jī)效評(píng)估中特別強(qiáng)調(diào)績(jī)效反饋，每季度甚至是每個(gè)月上下級(jí)要共同來(lái)設(shè)定目標(biāo)，這是目標(biāo)管理的重要性。目標(biāo)管理的第二層含義是要做績(jī)效考核，關(guān)系到評(píng)估和怎么區(qū)分獎(jiǎng)金、晉升等。當(dāng)前大家所說(shuō)的KPI流于形式，就是去了績(jī)效管理的第一層目標(biāo)目標(biāo)管理，而強(qiáng)調(diào)第二層。簡(jiǎn)要來(lái)說(shuō)，第二層就是和管理層的下一個(gè)行動(dòng)（晉升啊、分獎(jiǎng)金相關(guān)），因此，人們會(huì)很自然地把這個(gè)點(diǎn)作為控制點(diǎn)。事實(shí)上KPI就傾向于后一點(diǎn)。而OKR強(qiáng)調(diào)目標(biāo)管理，同時(shí)雖然評(píng)估結(jié)果不與諸如獎(jiǎng)金分配、個(gè)人晉升等直接相關(guān)，但可以作為參考，因此，OKR又回到了目標(biāo)管理的真諦。同樣在推行OKR的領(lǐng)英中國(guó)招聘負(fù)責(zé)人宣洋也指出，“OKR能夠讓企業(yè)上下清楚地認(rèn)識(shí)到了對(duì)于公司而言，什么是當(dāng)務(wù)之急；也能夠建立容易認(rèn)知的具體目標(biāo)以及清晰的成敗評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。此外，相對(duì)于自然增長(zhǎng)，我們現(xiàn)在基于我們自己更有野心的目標(biāo)進(jìn)行衡量，這使得我們掌握了主動(dòng)性和節(jié)奏感?！監(jiān)KR在市場(chǎng)上帶來(lái)的反響讓很多人力資源從業(yè)者慌亂了，是不是企業(yè)就得采用OKR，跟上時(shí)代與潮流，華揚(yáng)聯(lián)眾人力資源總監(jiān)黃靖女士表示：“為什么要宣傳OKR，是希望企業(yè)尤其是人力資源從業(yè)者對(duì)市場(chǎng)有敏感度：人力資源管理領(lǐng)域發(fā)生什么事兒、組織到了什么程度、什么時(shí)候需要有變革。”可曾想過(guò)，在你還在