在華樂集團,預算一經確定就成為公司的憲法,從董事長到普通

1、在華樂集團，預算一經確定就成為公司的“憲法”，從董事長到普通員工都要嚴格執(zhí)行。沒有預算的費用不能花，沒有預算的項目不允許發(fā)生。效益 從預算管理開始實業(yè)集團公司是一家以棉紡織業(yè)為主的集團股份制企業(yè)，曾榮獲“全國首批500家管理創(chuàng)新示范企業(yè)”。 實業(yè)集團公司組建企業(yè)集團以后，推行了“以利潤目標為導向的企業(yè)預算管理”（以下簡稱“目標預算管理”）?！澳繕祟A算管理”就是對可能發(fā)生的問題進行事前防范，并以此為基礎建立起激勵、約束機制。這一方法以目標利潤為出發(fā)點，并把它作為企業(yè)的經營綱領，將企業(yè)一定期限內為實現目標利潤所需要的各種資源以貨幣或數量的預算形式表示出來，形成企業(yè)及各部門的綜合行動計劃。自1997

2、年推行“目標預算管理”以來，收到了非常明顯的效果：充分調動了員工的工作積極性，目標利潤及其分解形成的各項預算指標使“人人肩上有指標，項項指標連收入”，員工年收入少的只有幾千元，多的達20多萬元，強化了企業(yè)的控制力度，通過預算的編制、執(zhí)行與考評形成了全員、全過程的管理控制；提高了企業(yè)領導者的管理效率，使公司領導層擺脫了日?，嵥榈墓芾砉ぷ?，由直接管理變?yōu)殚g接管理。通過預算的充分授權，總經理每月必做的工作只有三件，一是審閱預算執(zhí)行情況的反饋報告；二是對預算發(fā)生的差異進行處理；三是對預算執(zhí)行效果進行評價、分析。“目標預算管理”推行以后產生了巨大的經濟效益，企業(yè)銷售收入、利潤連年持續(xù)遞增，在前幾年我國棉

3、紡行業(yè)舉步為艱的困境下，華樂集團保持了穩(wěn)步的增長，產品成本、費用每年降低幅度在8%左右。那么，實業(yè)集團公司是如何推行“目標預算管理”的呢？建立層層把關、分工負責的組織機構 華樂集團在推行“目標預算管理”的過程中，首先花大力氣建立起了實施這一方法的組織機構。組織機構由預算管理委員會、預算部、各級預算責任中心、專業(yè)委員會組成。1 預算管理委員會居于領導核心地位，公司總經理擔任委員會的主任，公司各部門主管均為委員會的委員。其主要職責是組織專家和公司有關部門對目標利潤進行預測；審議、確定目標利潤，提出預算編制的方針和程序；審查各部門編制的預算草案及整體預算方案，提出改善建議；在預算編制執(zhí)行過程中協調各

4、部門間的關系；將經過審查的預算提交董事會，經董事會討論通過后向公司下達正式預算文件。預算管理委員會主持召開的預算會議是公司部門主管參加預算目標的確定、對預算進行調整的主要形式。2 公司預算部作為專門辦事機構負責處理與預算相關的日常事務，負責在總預算確定、通過之前對公司各部門提供的分預算草案進行必要的審查、協調與平衡，使總預算與分預算達成一致。3 形成公司預算責任網絡，該網絡由投資中心，利潤中心，成本、費用中心組成。集團公司為投資中心，擁有長期投資決策權和經營決策權，能夠控制成本、收入、利潤和子公司資產的占用，負責公司投資預算、資本預算的制定與實施，對利潤與投資系負責，對目標資產報酬率負責，對公

5、司總目標利潤承擔責任；集團下屬各子公司具有自主經營權，能獨立進行資源的籌措、使用和銷售，如棉紡織公司、熱電公司、制線公司均有生產；銷售、采購職能，直接銷售產品，對收入、成本及分擔的目標利潤承擔責任，為利潤中心；集團所屬的職能部門、各于公司所屬的車間用相應的成本、費用完成規(guī)定任務，為成本、費用中心。公司成本、費用中心為子公司所屬車間、工段、班組及集團公司所屬的總務部、財務部、人力資源部、供應部等職能部門，責任人對成本、費用的發(fā)生進行控制，但不能控制收入與投資，因此成本、費用中心對預算成本負責4 公司改善提案委員會及物價管理委員會負責研究、實施員工在管理方面的改善性建議，制定物資采購和產品價格政策

6、，委員會主任均由公司總經理兼任。制定既有挑戰(zhàn)性，又有可行性的利潤目標目標利潤是貫穿整個預算體系的主線，主要通過量本利分析和標桿瞄準，再結合相關指標進行綜合測算來確定。 1量本利分析。在量本利分析中，公司主要利用產品銷售量、銷售收入、固定成本，變動成本與利潤之間的變動規(guī)律對目標利潤進行預測。公司針對市場行情、自身的經營狀況及歷年銷售業(yè)績(特別是近三年的產品銷售收入)，分析研究產品的市場容量、價格走勢、市場占有率、原材料價格狀況及競爭對手的產品質量、價格、規(guī)格、技術研發(fā)、市場占有率情況，對產品的銷售量和銷售收入做出預測，然后分析、確定企業(yè)的固定成本、變動成本、貢獻毛利率，以此為依據預測目標利潤，得

7、出測算利潤值1.其公式為預測利潤1 預計產品銷售收入 （1預計變動成本率）預計固定成本總額 預計產品銷售量 （銷售單價預計單位變動成本）預計固定成本總額其中：變動成本率 （變動成本總額 銷售收入總額） 100（單位變動成本 單價）1002標桿瞄準。在確定目標利潤的過程中，公司預算管理委員會組織專人對國際、國內的棉紡市場進行研究，對知名企業(yè)的產品占有率進行分析，將競爭力最強的企業(yè)樹為標桿(如在確定棉紡織公司2001年目標利潤時，將每萬錠紗創(chuàng)利潤1000萬元的安徽華茂公司確立為標桿企業(yè))，結合自身經營狀況與標桿企業(yè)進行對比分析、尋找差距，如與標桿企業(yè)相比產品單位成本能降低多少，通過管理上的改善，費

8、用能降低多少，通過銷售策略的調整產品市場能擴大多少等等，確定出合理的利潤預期增長率，以此為基準確定出公司的預測利潤2，公式為：預測利潤 2 集團上年利潤額 （1企業(yè)利潤預期增長率）兩個利潤預測值測算完成后，公司預算管理委員會綜合考慮公司的長期發(fā)展戰(zhàn)略、子公司目標資產的報酬率、股東期望收益率等指標，將相關內容融人預測利潤之中，并利用EVA系統對利潤測算值進行評價、分析。以此為基礎，公司邀請權威專家、公司業(yè)務骨子、職工代表結合市場前景、當前經濟形勢、公司整體發(fā)展規(guī)劃、管理改善狀況等關鍵因素對得出的目標利潤值進行評價和論證，論證后交公司董事會審核確定。以目標利潤制定公司預算目標利潤一經確定便成為預算

9、編制的總綱領，在公司整個年度的經營運作中起著主導作用，統率各項經營業(yè)務。公司通過編制預算對目標利潤進行分解，主要采取了以下方法：1、采用綜合預算編制方式 這種方式是先自上而下、再自下而上、然后上下結合的綜合編制方式，整個預算的編制過程也是目標利潤的分解過程。 (1) 由公司董事會根據目標利潤、市場行情制定預算編制方針，預算管理委員會將預算編制方針和確定的目標利潤層層向下傳達、分解，確定出棉紡織公司、帆布公司等分擔的目標利潤。如確定棉紡織公司2001年分擔目標利潤為1757.7萬元，帆布公司分擔目標利潤為60，9萬元。 (2) 集團公司作為投資中心制定公司資本、投資預算。公司成立資本預算項目組負

10、責投資項目的分析、評估；項目組受預算管理委員會直接領導，由公司內部技術、計劃、財務、采購、生產等部門的業(yè)務骨干及投資預算專家共同組成。以公司利潤最佳化為目標，項目組通過詳盡的工程數據分析和市場調查，結合經濟環(huán)境等因素，對預算年度中生產設備的改良、更新、重置等投資項目的現金流量進行估算，對項目的可行性進行敏感度分析，對項目做出評估。為提高投資項目的成功率，降低風險概率，公司實行預算責問制，即項目組要負責回答項目答辯會中專家、職工代表的發(fā)問，如項目建成投產后產品的市場狀況；原材料供給情況；產品質量和各項消耗是否合乎要求；是否有利于環(huán)境保護和防治污染等。以項目組評估與答辯會結果為依據，公司各項投資項

11、目必須順利通過分析、論證，才能立項，納入預算。(3) 在預算編制方針指引下，子公司銷售部門對市場行情、產品市場占有率及歷年銷售業(yè)績進行分析，依據分擔目標利潤編制銷售預算、銷售費用預算。例如，針織公司2001年分擔目標利潤為94.8萬元，銷售部門經測算得出保證目標利潤實現的銷售額為900萬元，結合自身實際情況，即以往每季度的銷售額中，有50是現金銷售，其余部分在下季度收回，銷售商品增值稅率為17，2000年期末的應收賬款余額為48萬元，編制2001年度的分季銷售預算(見表1)。各子公司生產車間、班組依據目標利潤與銷售預算編制生產量預算、直接材料預算、直接人工預算、制造費用預算及產成品成本預算；物

12、資采購部門編制材料存貨預算、采購預算；職能部門編制管理費用預算；財務部門編制預計資產負債表、預計損益表、資金預算等。在編制子公司成本預算時，集團公司把當年投人子公司資本的利息和籌資費用等編制到子公司固定成本預算中，將資金費用作為成本進行分攤。 表1 針織公司銷售預算表（2001年） 單位（元）摘要一季度二季度三季度四季度全年預計銷售量（件）20000300004000030000120000銷售單價（不含稅）7575757575預計銷售額15000002250000300000022500009000000增值稅銷項稅額2550003825005100003825001530000銷售價稅款合

13、計17550002632500351000026325001053000期初應收帳款480000480000一季度銷售現金收入8775008775001755000二季度銷售現金收入131625013162502632500三季度銷售現金收入175500017550003510000四季度銷售現金收入13162501316250現金收入合計13575002193750307125030712509693750 在預算編制過程中，公司堅持分級把關和逐級匯總上報的原則，各級預算責任單位對其下屬部門預算方案嚴格進行審核控制，對預算草案進行分析、論證、匯總，層層上報給預算部。預算部對匯總的預算進行細致

14、地審查，發(fā)現問題及時轉回相關部門進行重新修訂，經過反復論證、修改，形成整體的生產經營預算草案，報預算管理委員會、董事會審查、批準，批準后下達執(zhí)行。公司下年度預算自當年的11月中旬開始編制，預算年度開始前結束。2把預算具體到每個產品、每位員工、每一天。公司在預算編制中堅持做到兩個細化：一是項目細化，公司把生產經營過程中所有的工作都用預算加以明確，大到公司項目投資、資本運作，小到辦公室的筆墨紙張，車間，的紗錠螺絲，每件產品的用料都制定詳細的預算，并將預算分解落實到每位員工，嚴格實行預算目標責任制。即誰花錢，花錢干什么，花多少錢，什么時間花，都十分明確，用預算進行量化，有具體的責任人。如車間生產每公

15、斤紗需用多少原棉、水，電，成本是多少；銷售每噸紗的費用為多少；公司的小車司機，每百公里耗多少油，每年的修理費、養(yǎng)路費是多少等都制定詳細的預算。二是時間細化，公司將預算由年分到季，由季分到月，由月分到天，公司的每一位員工、每一個部門每天的工作量是多少都由預算來進行規(guī)范。如制線公司2001年預算年度的目標銷售額為600萬元(不含稅)，公司下屬甲、乙兩個銷售分部由于面向的銷售對象、目標市場不同，經過公司經理與銷售部門經理的調查、分析，確定甲銷售分部的目標銷售額為250萬元，乙銷售分部的目標銷售額為350萬元，各銷售分部將銷售額進一步細化分解到每位銷售員，銷售員將分擔預算指標細化分解到每一個月，做出詳

16、細的銷售計劃并將計劃交銷售分部審核確認。銷售員銷售指標完成情況與收入直接掛鉤。 3一切費用預算從零開始 公司在編制諸如招待費、辦公費、宣傳費、差旅費等管理類費用預算時，采用零基預算法。零基預算是指公司在每個預算年度開始時，在費用效益分析的基礎上將年度相關費用科目分出輕重緩急，以零為基礎，對費用科目進行重新評估、論證，不是上年有的費用科目，下年就必須有，而是針對上年某項費用，公司通過分析，看今年能否在高質量地完成工作的前提下對其進行減免，能節(jié)省的盡量節(jié)省，能不花錢的堅決去掉。如招待費，針對公司內部一度出現的講排場、求檔次，招待費用居高不下的狀況，公司組織專人對以往的費用進行清查、分析，剔除鋪張浪

17、費部分，以零為基礎重新制定定額與標準。招待費用預算內部分予以報銷，超過預算部分由經辦人自己支付，有效地杜絕了浪費。 4實行預算目標遞進優(yōu)化制 在預算目標分解的過程中，員工都會把困難反映得多一些，從而使目標實現起來容易一些，由此造成了預算松弛。為減少預算松弛現象，公司實行預算目標遞進優(yōu)化制，規(guī)定預算責任中心每期預算目標必須以上期的實際發(fā)生額為基準進行優(yōu)化，即本期收入和收益預算要比上年有所增加，成本、費用預算要不斷減少。比如銷售預算，要求貨款回收率每年要提高11.5；采購預算，要求采購部門的原料采購費本期預算要在上期預算的基礎上逐年減少0.51；車間生產預算，動力、水電的預算要在上年的基礎上逐年下

18、降等，幾年來，華樂集團每年通過目標優(yōu)化遞進創(chuàng)造利潤上百萬元。 5預留預算預備費華樂集團在保持預算剛性的同時，認為預算是對未來工作的安排，無論預測的結果多么準確，實際運作中一些項目不可能與預算完全一致，需要在進行預算編制時留有適當比例的預備費，以處理預算執(zhí)行中突發(fā)性的預算外支出。公司每年預算預備費為年度預算資金總額的1.52。對預算預備費，公司嚴格控制支出口徑，規(guī)定該項費用只能用于專門決策預算及管理費用預算中，并劃定相應金額范圍由總經理和董事會直接控制。 預算的編制涉及到公司的每個部門、每位員工，為提高預算的科學性、客觀性、透明度，公司通過座談會、民主生活會、設立預算意見箱等多種形式廣泛征求員工

19、意見，采納員工建議，對預算不斷進行修改與完善。公司設立預算提案獎，對在預算編制及執(zhí)行過程中提出優(yōu)秀預算提案的員工進行重獎，獎勵金額為提案一年內為公司節(jié)約成本或創(chuàng)造利潤的20。2001年，公司獎勵給員工的預算提案獎金達60萬元，最高個人單項獎為5萬元。對確定的各級預算，公司除輸入計算機系統外還通過廣播、墻報的形式進行公示，公示通過后實施，努力做到讓每一個部門、每一位員工都來關心、支持、參與預算的編制。把預算定為公司的憲法預算將華樂集團的各種管理活動用數字表示出來，為控制提供了標準。在華樂集團，預算一經確定就成為公司的“憲法”，具有“法律效力”，公司從董事長到普通員工都要嚴格遵照執(zhí)行。公司始終堅持

20、“先算后花，先算后干”的原則，在整個預算年度，沒有預算的費用就不能花，沒有預算的項目絕不允許發(fā)生，一些可行項目沒有預算或突破預算，必須由執(zhí)行部門先進行分析，按程序提出預算申請，經過批準，增加預算后才能執(zhí)行。在預算控制過程中，華樂集團堅持利潤最優(yōu)化原則，對生產經營的各個環(huán)節(jié)嚴格進行剛性約束，最大限度地挖潛增效。 1 對銷售環(huán)節(jié)的控制 公司將銷售收入、銷售成本、銷售稅金和銷售費用視為影響銷售利潤的主要因素，同時認為銷售成本與稅金屬于不可控因素，將控制的重點鎖定為銷售收入與銷售費用。以持續(xù)增加銷售收入為目標，公司成立市場研究部負責市場調查，對所售產品的市場需求量進行預測和分析，不斷擴大和拓展銷售渠道

21、。公司嚴格履行銷貨合同，視信譽為生命，通過靈活運用貨款結算方式滿足市場需求。銷售費用包括變動費用和固定費用，對變動費用如包裝費、檢驗費、運輸費，公司主要控制單耗，盡量壓縮單位產品變動銷售費用的支出。對固定費用如廣告費、展覽費、專設銷售機構的經常性費用，公司主要控制總額，依據預算指標嚴格進行約束，不允許突破。 2 對物資采購環(huán)節(jié)的控制 華樂集團采購的物資有一萬多種，年采購額上億元。為提高物資采購的效率，確保所購物資的質量，公司在對采購物資的庫存量、采購價格以及貨源單位的管理過程中實行計算機網絡化管理。對于庫存量設定上下限，低于下限計算機系統自動報警，提示及時采購；高于上限，計算機系統對超出部分拒

22、絕輸入，不得入庫，由采購部門自己負責。對于采購的價格及貨源單位，公司實行比價采購，制定采購限價，堅持定點定價采購。所有采購物資的價格必須在保證質量的前提下，在限價的下限內浮動，不允許超出限價。對采購人員嚴格實行采購經濟責任制，對購入質量過硬、價格低于限價產品的業(yè)務員按每季度采購資金節(jié)約額的20進行獎勵，對采購價格超過限價的，由業(yè)務員承擔超額部分經濟損失；對于購入的質次產品，由業(yè)務員負責退貨、包賠，影響生產的要承擔經濟損失，同時扣除采購部門負責人當月職務工資。公司實施動態(tài)物價監(jiān)控，對物資價格進行即時調整。如采購中發(fā)現市場中某種物資質量過硬，價格低于原限價時，公司物價管理委員會及時組織采購部門進行

23、調研，調整該類物資的限價。同時，公司要求供應部門在選擇進貨時間時，正確預測物資市場的價格走向，選擇最佳的進貨時機，盡最大可能節(jié)約采購成本。通過采用物資限價采購管理使公司采購成本始終處于動態(tài)優(yōu)化過程中，采購費用平均每年下降7左右，節(jié)約資金數百萬元。3 對生產環(huán)節(jié)的控制 對生產環(huán)節(jié)，控制的重點是產品成本和質量。公司根據產品成本的構成，建立了相應的標準成本體系，生產部門在保證產品質量的前提下，以不突破標準成本為原則，通過采用限額領料制、配比領料制、盤存控制等方式嚴格控制材料消耗量。生產成本低于標準成本公司及時進行獎勵，高于標準成本則進行相應地處罰。公司通過崗位培訓不斷優(yōu)化員工素質，在提高勞動生產率的

24、同時注重提高產品產量，降低廢品率。對生產一線員工嚴格實行計件責任制，將單位產品生產成本、質量落實到車間、班組的每一個人，由車間、班組負責人對產品廢品率、物料消耗、生產進度、產品質量、單耗等進行即時考核，考核結果與員工收入直接掛鉤。 4 對管理環(huán)節(jié)的控制 公司采用費用預算總額控制法，嚴格控制管理環(huán)節(jié)中職能部門的費用支出，費用預算余額允許跨月轉入，但不允許跨年度轉入。主要采取了四項控制措施：一是預算不可突破。費用項目的預算編制完成以后即保存在計算機管理系統，實際發(fā)生費用如果超出預算，計算機會自動拒付。二是實行預算審批制。職能部門的費用支出都要經過主要責任人審核簽字，以預算額為界，承擔預算控制的經濟

25、責任，超出預算部分由經辦人自己支付。三是預算項目專項控制，禁止費用項目混淆、挪用。費用項目發(fā)生后，報賬時必須經預算部審核，杜絕費用項目的混淆、挪用。四是預算審計。每月的預算執(zhí)行以后，公司審計部門對執(zhí)行情況進行審計，發(fā)現問題及時做出處理。5 對資產投資環(huán)節(jié)的控制 公司在資本預算項目的執(zhí)行過程中嚴格進行剛性控制，避免由于企業(yè)內部管理問題造成資產的流失。對固定資產業(yè)務實行職務分離控制，資產的需要由使用部門提出，采購部門、基建部門無權提出采購或承建的要求。資產申購的審批人與申購部門分離，資本預算的復核審批人獨立于編制人。對技術質量要求較高、費用支出較大的設備購貨合同，規(guī)定由不同專業(yè)技術人員，如采購人員

26、、生產人員、財務人員、會計師組成評估小組進行審查，審查通過后方能實施。對固定資產的入賬、折舊，公司嚴格按照有關財務制度執(zhí)行，以保證固定資產使用年限及殘值估計的合理、準確。為提高設備利用率，減少資金占用，對一些利用率較低的設備和閑置設備，公司及時進行清理和處置。附：集團利潤預算管理制度（節(jié)摘）為推動利潤預算管理的實施，按照利潤預算管理理論和模式的要求，根據集團的實際情況，制定本制度，各分廠、部門應嚴格遵守并認真執(zhí)行。第一章 總 則第一條 利潤預算管理是實現企業(yè)資源優(yōu)化配置、提高企業(yè)經濟效益的先進而科學的一種管理方法。本制度旨在保障利潤預算管理的順利運行。第二條 利潤預算管理以實現或超額實現目標利

27、潤為管理的最終目的。在目標利潤的引導下，各分廠、部門都要圍繞目標利潤的實現開展經濟活動。第三條 本制度的主要內容包括：總則、組織機構、預算體系、預算編制、預算控制與差異分析、預算考評與激勵和附則七部分。第四條 利潤預算管理的預算期主要分為短期和長期，由此編制的預算分為短期預算和長期預算。短期預算是指每個會計年度1月1日至12月31日的預算，也稱年度預算，并層層爺解，由年分到季，由季分到月；長期預算是指集團公司未來35年的發(fā)展規(guī)劃性預算，長期預算是制定短期預算的重要依據。第二章 組織機構 (略)第三章 預算體系第九條 預算體系是利潤預算管理的載體，目標利潤是利潤預算管理的起點，為實現目標利潤而編

28、制的各項預算構成利潤預算管理的預算體系，它主要包括： (1)目標利潤；(2)銷售預算；(3)銷售費及管理費預算；(4)生產預算；(5)直接材料預算；(6)直接人工預算；(7)制造費用預算；(8)存貨預算；(9)產成品成本預算；(10)現金預算；(11)資本預算；(12)預計損益表；(13)預計資產負債表。第四章 預算編制第十條 預算編制是實施利潤預算管理的關鍵環(huán)節(jié)，編制質量的高低直接影響預算執(zhí)行結果。預算編制要在公司董事會和預算管理委員會制定的編制方針指引下進行。 第十一條 預算編制方針應包括： 1、 企業(yè)利潤規(guī)劃； 2、 生產經營方針； 3、 部門費用預算編制方針； 4、 投資與研究開發(fā)方針

29、； 5、 資本運營方針；6、 其他基準(集團公司費用分攤基準、業(yè)績評價基準等)。第十二條 預算的編制日程。年度預算的編制，自預算年度上一年的11月25日開始至12月25日全部編制完成。 第十三條 預算編制的流程(略) 第十四條 預算編制時，公司設立一定比例的預備費作為預算外支出。第五章 預算控制與差異分析第十五條 控制方祛原則上依金額進行管理，同時運用項目管理、數量管理等方法。 1、 金額管理：從預算的金額方面進行管理； 2、 項目管理：以預算的項目進行管理； 3、 數量管理：對一些預算項目除進行金額管理外，從預算的數量方面進行管理。第十六條 在管理過程中，對納入預算范圍的項目由分廠、部門負責

30、人進行控制，預算部負責監(jiān)督，井借助計算機系統進行管理。預算外的支出由總經理直接控制。第十七條 分廠、部門包括預算部都要建立預算管理簿，按預算的項目詳細記錄預算額、實際發(fā)生額、差異額、累計預算額、累計實際發(fā)生額、累計差異額。第十八條 利潤預算管理過程中，必須本著“先算后花，先算后干”的原則，以預算為依據進行控制，一般情況下，沒有預算的要堅決控制其發(fā)生。對各分廠、部門的費用預算實行不可突破法，節(jié)約獎勵，超預算計算機自動拒付，且預算項目之間不得挪用。第十九條 費用預算如遇特殊情況確需突破時，必須提出申請，說明原因，經總經理批準納入預算外支出。如支出金額超過預算費，必須由預算管理委員會和公司董事會審核批準。 第二十條 預算剩余可以跨月轉入，但不能跨年度。 第二十一條 預算執(zhí)行過程中由于市場變化或其他特殊原因阻礙預算執(zhí)行時，進行預算修正。 第二十二條 提出預算修正的前提。 當某一項或幾項因素向著劣勢方向變化，影響目標利潤的實現時，應首先挖掘與目標利潤相關的其他因素的潛力，或采取其他措施來彌補，只有在無法彌補的情況下，才能提出預算修正申請。第二十三條 預算修正的權限與程序。 預算的修正權屬于預算管理委員會和公司董事會。當遇到特殊情況需要修正時，必須由預算執(zhí)行單位提出預算修正分析報告，詳細說