某制造業(yè)企業(yè)績效考核制度

1、某制造企業(yè)的績效管理制度 總 則第一條 目的績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略落地的載體，是企業(yè)價值分配的基礎(chǔ)，也是調(diào)動員工積極性的有效手段。 為了建立和優(yōu)化公司績效管理體系，使績效管理成為管理者有效的管理和控制手段，使員工的貢獻得到認可并提高員工的績效，提高部門滿意度，促進各部門內(nèi)部的團隊合作精神，理順各部門之間 的關(guān)系，協(xié)調(diào)各部門之間的運作，提升團隊業(yè)績，使公司得到持續(xù)發(fā)展，特制定本制度。1、公司目標實現(xiàn) 通過績效管理體系實施目標管理，促進公司整體目標的實現(xiàn)，保證員工行動與“人為為人、價值共創(chuàng)”的核心價值取向和整體目標相一致，提高在市場競爭環(huán)境中的核心競爭能力與整體運作能力。 2、提升各級執(zhí)行力 通過績效

2、管理工作的開展，建立有效的管控體系，加強部門之間和各崗之間的溝通與協(xié)作，促進部門整體業(yè)績的改善和提高，和公司各項工作的實施效果和執(zhí)行力。3、發(fā)掘優(yōu)秀人才依靠制度性的規(guī)范與約束，建立起自我激勵、自我約束、促進優(yōu)秀人才脫穎而出的海普人力資源 管理體制。4、增強凝聚力，在績效管理的過程中，促進管理者與員工之間的溝通與交流，形成開放、積極參與、主動溝通的企業(yè)文化，增強凝聚力。第二條 范圍包括各事業(yè)部/部門(中心)以及集團所有崗位工作人員。第一章 基本原則第三條 設(shè)計思路本績效管理制度設(shè)計以激勵機制為導(dǎo)向，充分激發(fā)員工的工作積極性，最大限度地發(fā)揮員工的主體能動性和創(chuàng)造性。企業(yè)績效評估須與組織戰(zhàn)略目標相一

3、致、相匹配，績效評估系統(tǒng)要把員工的行為引導(dǎo)到組織的戰(zhàn)略目標上來，本績效管理體系的設(shè)計就是以目標管理為基礎(chǔ)框架，從綜合平衡的五個維度選擇關(guān)鍵業(yè)績指標，形成一種新型的三層五維戰(zhàn)略性績效評估體系；本績效管理制度包含集團、部門、員工三個層面的績效考核。第四條 設(shè)計原則為了更好的實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，更好的促進公司整體績效的提升，為員工激勵和發(fā)展提供更準確的參考，按照以下原則設(shè)計績效管理系統(tǒng)，充分體現(xiàn)績效管理的客觀性、責(zé)任性、激勵性和結(jié)果導(dǎo)向。1、穩(wěn)定原則：公司在確定了公司和部門層 KPI 指標后，在一年之內(nèi)，績效考核的指標、考核標準和分配方式基本不會發(fā)生大的變化，保持相對穩(wěn)定。2、自主原則：公司只對部門的 K

4、PI 進行考核，據(jù)此形成了對各事業(yè)部/部門（中心）的考核成績，并作為績效薪酬在部門一級分配的主要依據(jù)。各部門按照部門 KPI 制定相應(yīng)的考核規(guī)程和評價標準，形成部門內(nèi)部的考核實施細則，由部門負責(zé)人主持實行內(nèi)部二級分配。3、公開原則：各級 KPI（含項目、達到狀態(tài)、權(quán)重和評價標準）的制訂與過程調(diào)整，均需由目標承擔(dān)者與上級主管共同協(xié)商討論完成，員工有知曉并充分理解自己的詳細考核方法和結(jié)果的權(quán)利。4、客觀原則：要做到“用事實說話”，對被考核者的任何評價都應(yīng)有明確的評價標準與客觀事實依據(jù)，考核要客觀的反映實際情況，堅決避免由于趨中傾向、印象偏差、親近性、以偏概全、對比排序等現(xiàn)象帶來的誤差。5、參與原則

5、：被考核者有參與制定本崗位考核指標、考核標準的權(quán)利，同時在考核過程中，有進行自評和獲知上級評價意見、評價結(jié)果的權(quán)利。6、反饋原則：過程監(jiān)控結(jié)果和考核結(jié)果要及時反饋給被考核本人，肯定成績，指出不足，并提出今后努力改進的方向。7、過程原則：人力資源部統(tǒng)一對各部門的業(yè)績要進行過程監(jiān)控，并對過程監(jiān)控信息進行記錄，過程記錄的信息是最終考核評價的重要依據(jù)。8、申訴原則：被考核者認為有失公正的地方，可以要求進行必要的解釋或申訴。當(dāng)部門或崗位的 KPI 因為其他部門或崗位的主觀原因或職責(zé)沒有有效地履行，而受到嚴重影響時，部門或崗位可以在該項工作完成前 5-10 天內(nèi)提起申訴。9、激勵原則：各級主管要切實做到激

6、勵先進、鞭策落后和使優(yōu)者多得，差者少得或不得。10、結(jié)果導(dǎo)向原則：堅持成果主義宗旨，只對部門的經(jīng)營管理成果進行評價，不評價過程。第五條 考核原則1、契約為本，穩(wěn)定為綱。績效管理制度是公司內(nèi)部法律條文，與被考核者每年簽訂一次17績效管理協(xié)議書；在協(xié)議書簽訂之后，都必須嚴格遵照執(zhí)行。 在一段連續(xù)時間之內(nèi)（一般為一個年度），考核指標和標準基本不會發(fā)生大的變化，以保持相對穩(wěn)定。 2、“三公”原則。公平原則：考核標準公平合理，人人都能平等競爭；分配機制公平合理，既兼顧內(nèi)部公平又與外 部市場接軌；公開原則：考核實行公開監(jiān)督，人人掌握考核辦法，各級考核指標的制定與過程調(diào)整，均由目標承擔(dān)者與其上級主管共同協(xié)商

7、討論完成，在盡可能大的范圍內(nèi)公開公示；公正原則：考核做到公正客觀，考核結(jié)果必須準確。 3、分層考核，客觀評價。集團只對各事業(yè)部/部門/中心的關(guān)鍵業(yè)績指標進行考核，據(jù)此形成各事業(yè)部/部門/中心及事業(yè)部總經(jīng)理/部門、中心總監(jiān)的考核成績，并作為績效工資在部門一級分配的依據(jù)。各事業(yè)部/部門制定相應(yīng)的考核規(guī)程和評價標準，形成事業(yè)部/部門的考核實施細則，對部門內(nèi)所有崗位均有對應(yīng)的考核指標?？己吮仨氁罁?jù)可觀察到的事實或工作表現(xiàn)，對被考察的任何評價都應(yīng)有明確的評價標準，考核要客觀地反映員工的實際情況，避免由于趨中傾向、印象偏差、親近性、以偏概全、對比排序等帶來的誤差。4、共同參與，實現(xiàn)共贏?？己苏哂袇⑴c制定本

8、崗位考核標準的權(quán)利，同時在考核過程中有進行自評和獲知上級評價意見、評價結(jié)果的權(quán)利。 績效管理要以激勵為主，力求達到公司、各部門以及員工共贏的目標。 5、注重結(jié)果，規(guī)范過程?？冃гu價重在結(jié)果，但績效管理是一個過程，考核者對被考核者要進行過程監(jiān)控，并對過程監(jiān)控信息進行記錄，規(guī)范的過程是得到正確考評結(jié)果的重要依據(jù)。6、常規(guī)考核，積極反饋?？冃Ч芾硎歉骷壒芾碚叩娜粘９ぷ髀氊?zé)，對下屬部門及下屬員工做出正確的評價，幫助下屬改善工作業(yè)績是管理者重要的管理工作內(nèi)容，績效管理必須成為管理者常規(guī)性的管理工作。 過程監(jiān)控結(jié)果和考核結(jié)果要及時反饋給被考核者本人，做到考評雙方的充分溝通，肯定成績，指出不足，并提出今后努

9、力改進的方向。 7、體現(xiàn)差別，注重發(fā)展。對不同類型的組織、不同類型的考評者進行考評時，要根據(jù)不同的工作內(nèi)同制定切合實際的考核標準，考核結(jié)果要適當(dāng)拉開距離，不搞平均主義?？冃Э己耸峭ㄟ^激勵與約束機制促進個人及團隊的發(fā)展，因此，考核者和被考核者都應(yīng)將通過績效管理手段提高工作績效作為首要的目標。第二章 考核體系第六條 考核的組織形式1、本績效管理采用分層考核辦法。第一層次依據(jù)公司戰(zhàn)略確認，制定公司年度目標，分解總裁承擔(dān)的公司整體績效目標，由董事會考核。2、從公司目標著手，分解制定事業(yè)部/部門（中心）績效目標，在此基礎(chǔ)上，對部門整體進行考核，部門的績效責(zé)任人為事業(yè)部總經(jīng)理/部門（中心）總監(jiān)，實行部門績

10、效管理責(zé)任制，對部門的考核也即是對事業(yè)部總經(jīng)理/部門（中心）總監(jiān)的考核，同時還要考核事業(yè)部總經(jīng)理/部門（中心）總監(jiān)本身職責(zé)的完成情況以及與其他部門之間的協(xié)作關(guān)系。事業(yè)部總經(jīng)理/部門（中心）總監(jiān)的考核由考核小組完成。集團成立考核小組，總裁為組長，人力資源部負責(zé)人為副組長，事業(yè)部總經(jīng)理/部門（中心）總監(jiān)為成員。3、各事業(yè)部總經(jīng)理/部門（中心）下設(shè)部門績效考核內(nèi)容及權(quán)重由考核雙方依各崗考核標準確認，事業(yè)部總經(jīng)理/部門（中心）總監(jiān)批準考核。由其直接上級主管為主考核，并由其組織相關(guān)人員進行輔助考核。各崗員工績效考核內(nèi)容及權(quán)重由考核雙方依各崗考核標準確認，部門經(jīng)理批準，員工考核由其直接上級主管為主考核，并

11、由其組織相關(guān)人員進行輔助考核。4、每年度董事會與總裁、總裁（代表公司）與事業(yè)部總經(jīng)理/部門（中心）總監(jiān)簽訂績效管理協(xié)議書，按協(xié)議書中的有關(guān)內(nèi)容進行考核。第七條 考核者與被考核者本績效管理制度的被考核者包括兩部分：被考核組織（公司/部門）和被考核個人（管理者/員工）。對不同類型的被考核者相應(yīng)的產(chǎn)生不同的考核者：表1、考核者董事會考核小組各事業(yè)部/部門（中心）直接上級被考核者總裁各事業(yè)部/部門（中心）下設(shè)部門各崗位員工控制、確認考核者與被考核者的關(guān)系如圖一：事業(yè)部/部門（中心）總裁董事長考核督導(dǎo)督導(dǎo)承諾員工承諾直接上級承諾承諾承諾承諾間接上級承諾考核承諾考核承諾考核第八條 調(diào)控者針對員工個人績效考

12、核，為避免直接上級主管考核失實與偏差，更高一級管理者為調(diào)控者，有權(quán)力對其考核進行調(diào)整與控制，并最終給予審核和確認。第九條 績效考核時間和頻次表 2被考核人考核周期過程監(jiān)控檢查頻次考核者考核時間信息最終匯集總裁年季度董事會年后的10個工作日董事會總經(jīng)理/總監(jiān)年/季/月月度考核小組每月的7個工作日內(nèi)人力資源部科室經(jīng)理年/季/月月上級考核每月的5個工作日內(nèi)各事業(yè)部/部門（中心）員工年/月月上級考核每月的5個工作日內(nèi)各事業(yè)部/部門（中心）財 務(wù)目標 KPI指標業(yè)績目標 KPI指標公司戰(zhàn)略第十條 績效管理考核模型年度目標內(nèi)部管理目標 KPI指標客戶關(guān)系目標 KPI指標人力資源目標 KPI指標第十一條 考

13、核工具各事業(yè)部/部門（中心）考核及其下設(shè)單位的考核、各崗位考核都必須以“績效考核表”為工具實施考核。各事業(yè)部/部門（中心）績效表格由集團人力資源部統(tǒng)一制定，各事業(yè)部/部門（中心）下設(shè)單位或崗位的各類績效考核表由各事業(yè)部/部門（中心）自行制定、要依據(jù)員工的崗位不同，工作和被考核的內(nèi)容不同，分別采用的不同的格式。第三章 考核內(nèi)容及關(guān)鍵指標第十二條 目標分解及設(shè)定公司的年度總體目標由公司戰(zhàn)略分解而來。各事業(yè)部/部門（中心）的績效目標以公司的總目標作為導(dǎo)向，以實現(xiàn)公司的總目標作為目的。公司的總目標在分解到部門的目標時，主要從支持目標、共同目標、自設(shè)目標三個方面來分解并納入到綜合績效管理的五個維度中去。

14、員工的績效目標是以部門目標作為導(dǎo)向，以實現(xiàn)部門目標作為目的。部門的目標又分解成員工的目標，員工的績效目標首先根據(jù)部門階段性目標要求，然后結(jié)合工作任務(wù)書中的職責(zé)分配進行分解。目標分解及實現(xiàn)流程見圖四：圖四 目標分解及實現(xiàn)流程圖第十三條 公司關(guān)鍵業(yè)績指標實施目標管理過程中，設(shè)置績效目標關(guān)鍵是要考察關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）對公司戰(zhàn)略的支撐度。其次，要確定這些指標是重要的而且是可度量、可驗證的，指標的選擇要遵循 SMART 原則。公司的 KPI 指標，通過綜合績效管理體系由公司戰(zhàn)略分解制訂的年度計劃來確定，由董事會進行考核，具體辦法由績效管理協(xié)議書確認。第十四條 部門關(guān)鍵業(yè)績指標部門級的 KPI 源于公

15、司的 KPI，可在部門內(nèi)部進行再次分解。在每年1月底之前，考核小組按照公司年度經(jīng)營戰(zhàn)略目標和部門職責(zé)，在目標分解的導(dǎo)向下，從業(yè)績、財務(wù)、人力資源、內(nèi)部管理、客戶關(guān)系五個維度組織建立各部門年度的 KPI 指標，并產(chǎn)生對應(yīng)的評分標準，其中財務(wù)部、人資部要分別對其負責(zé)的指標給予考核測評；內(nèi)管指標由部門自評；考評小組對客戶關(guān)系及各項綜合指標給予考評。經(jīng)公司總裁審批同意后下發(fā)給各部門作為年度各部門工作的目標。各部門季度 KPI 績效指標和對應(yīng)的權(quán)重經(jīng)總裁審批同意后，在公司例會上予以發(fā)布。第十五條 崗位考核內(nèi)容各事業(yè)部/部門（中心）據(jù)崗位在部門中所處的工作流程及工作任務(wù)書中承擔(dān)的職責(zé)，確定崗位 KPI 和

16、確認的考核標準，制定具體的考核辦法。崗位的績效考核指標，根據(jù)日常基礎(chǔ)工作、計劃任務(wù)工作、應(yīng)急臨時工作和溝通協(xié)作等四方面設(shè)置指標來進行考核。計劃任務(wù)工作方面的指標主要由部門 KPI 指標分解而來。由各事業(yè)部/部門（中心）制定各崗具體的考核辦法和標準，報人力資源部審核，總裁批準后生效；并由人力資源部匯編成各崗績效考核標準。第四章 部門績效考核第十六條 年度考核流程1、 制訂年度目標計劃每年度之初，各事業(yè)部/部門（中心）負責(zé)人與總裁一起按照公司的經(jīng)營戰(zhàn)略和當(dāng)年的綜合績效管理指標，制定本部門年度目標計劃，確定本部門的業(yè)績、財務(wù)、人力資源、內(nèi)部管理、客戶關(guān)系等五個方面的關(guān)鍵績效指標，同時確定具體指標值。

17、2、 年度公司評價部門的年度考核由兩部分組成。各部門首先對本部門的內(nèi)部管理指標的實際完成情況進行自評，并填寫年度部門績效考核評分表中部門自評部分?？偛茫òㄏ嚓P(guān)部門）按照年初制定的五個維度的關(guān)鍵績效指標對各部門進行評價，并填寫年度部門績效考核表中的職能部門評價部分；客戶管理、人力資源、財務(wù)指標、業(yè)績指標部分由考評小組綜合評價。3、 由人力資源部按照一定的權(quán)重折算出各部門的年終綜合考核得分，結(jié)合財務(wù)部算出的各部門盈利情況和獎勵比率，得出各部門的獎勵金額。第十七條 季度考核流程1、 制訂季度目標計劃。1）每季度首月 5 日前，各事業(yè)部/部門（中心）負責(zé)人按照本部門綜合績效管理的關(guān)鍵績效指標，結(jié)合公

18、司年度目標分解的季度目標，制定各部門季度目標計劃，同時確定具體指標值。2）總裁就季度目標計劃和指標值與各部門經(jīng)理進行集體面談，共同討論填寫部門績效考核表，確定后，各部門各持一份，一份人力資源部備案，由財務(wù)部、人力資源部確認各部門指標統(tǒng)計表，作為各部門本季度的工作指導(dǎo)和考評依據(jù)。3）總裁與各事業(yè)部/部門（中心）負責(zé)人于每個月末就本季度的目標計劃進行一次回顧和溝通。計劃執(zhí)行過程中，若出現(xiàn)重大計劃調(diào)整，須重新填寫相應(yīng)的部門績效考核表。由職能部門每月統(tǒng)計各部門計劃執(zhí)行情況上報總裁。2、 季度末部門自評。季度結(jié)束后，次季度首月 3 日前，對照季度部門績效考核表，將內(nèi)控指標實際完成值進行自我評價，并在考評

19、小組會議中自評，由考評小組審評。3、 綜合考評每季初第一周末管理例會，各部門自報內(nèi)控指標完成情況，考核小組根據(jù)各部門實際指標完成情況，對各部門的當(dāng)季度目標完成情況進行考評，總裁和各部門在達成一致意見后，雙方在考核評分表上簽字生效。第五章 崗位績效考核第十八條 月考核流程1、熟悉內(nèi)容和標準?？己巳撕涂己藢ο笠煜け豢己吮淼母黜椏己藘?nèi)容及標準，并將考核內(nèi)容及標準在月初通知被考核人，關(guān)注重點。 2、觀察記錄平時考核人要觀察并記錄被考核人在工作過程中的表現(xiàn)行為和典型事例，并聆聽和記錄相關(guān)部門 對被考核人工作滿意度等客觀反映。3、考核評估考核月底前，將所記錄的被考核人的行為表現(xiàn)、工作成績和相關(guān)部門的客觀

20、反映等信息綜合匯集后，對被考核人進行考核評估?？己藭r要把握考核的基本原則，只對事不對人，作出客觀公正的評價。 4、面談溝通 （1）溝通日期確定班長考核下屬員工于每月第一個工作日一天； 主管考核下屬員工于每月第二個工作日一天； 經(jīng)理級考核下屬員工于每月第三個工作日一天；事業(yè)部/部門（中心）對經(jīng)理的考核于每月的第5個工作日。（2）溝通的內(nèi)容 肯定屬下的成績，給予適當(dāng)認可和鼓勵； 對于不足之處指出改進意見和期望； 確認本月任務(wù)性工作； 傾聽屬下的建議和意見，達成諒解和共識。（3）溝通時間：有考核人核定，但每次溝通時間不能少于10分鐘。5、報上級審定 （1）班長每月初第一個工作日完成對屬下的考核，次日

21、早呈報給直屬主管審定，并接受考核。（2）主管每月初第二個工作日完成對屬下的考核，第三個工作日呈報給直屬經(jīng)理審定后，并接受考核。（3）經(jīng)理每月初第三個工作日完成對屬下的考核，次日早呈報給事業(yè)部總經(jīng)理/部門（中心），當(dāng)日并接受部門負責(zé)人的考核。（4）事業(yè)部/部門（中心）負責(zé)人每月初第4個工作日完成對屬下的考核，次日早呈報給總裁（中心）審定后交人力資源部，當(dāng)日并接受總裁的考核。6、報人力資源部與薪資掛鉤每月第六個工作日前各部門負責(zé)人考核結(jié)果均需報給人力資源部與薪資掛鉤。部門下設(shè)科室考核工資由部門負責(zé)核算。第十九條 年度考核匯總員工年度考評成績?yōu)楦髟驴荚u成績的加合，由各部門根據(jù)月考評記錄卡年終統(tǒng)計，報

22、人力資源部審核后，總裁審批有效。第二十條 考核和評分1、各崗具體考核辦法和評分詳細標準依據(jù)部門制定的各崗位考核辦法給予確定，其辦法報人力資源部審查，公司統(tǒng)一批準后備案。2、員工的績效評估除服務(wù)溝通，其他方面由直接上級為主考評；其結(jié)果由責(zé)任者的間接上級給予評定，由部門把最終評估結(jié)果上報人力資源部進行備案，并由人力資源部處理有關(guān)評估投訴。3、服務(wù)溝通部分：部門內(nèi)可以完成的由部門自己組織測評、匯總；跨部門時，各崗測評，人力 資源部核資員負責(zé)匯總，各部門經(jīng)理必要時可以了解核實。4、考核等次分為五級，分別是A、B、C、D、E（見表 4）。隔級上級在分管范圍內(nèi)確定考核等次表3等級ABCDE考核標準要求1、

23、考核指標能夠支持部門工作目標的完成；2、考核標準界定清晰、明確；3、考核數(shù)據(jù)來源準確；4、考核人客觀公正等分100分 90-9980-8970-7970分以下考核系數(shù)1.21.11.00.80.7第二十一條 績效溝通各級主管不僅負有評估、督導(dǎo)其下屬工作的職責(zé)，而且還負有培養(yǎng)、訓(xùn)練、引導(dǎo)、支持、提高其下屬工作績效與工作能力的職責(zé)，同時，員工也有權(quán)利監(jiān)督主管的工作，并享有在工作、管理中得到 其主管的培養(yǎng)、訓(xùn)練與支持的權(quán)利，應(yīng)有機會不斷提高自己的能力，在工作中實現(xiàn)個人發(fā)展。1、溝通的要求 （1）主管要與所有直接下屬進行單獨溝通，員工也可以提出與主管進行溝通。 （2）主管與員工在溝通前都要做好溝通內(nèi)容

24、的準備，做到有的放矢。 （3）溝通要形成溝通記錄并根據(jù)情況形成個人發(fā)展計劃。 2、溝通的內(nèi)容方法溝通內(nèi)容應(yīng)由三部分組成，即工作目標和任務(wù)、工作評估、改進措施（可根據(jù)實際情況進行增減）， 溝通可在績效管理的不同階段進行（事前、事中、事后）：（1）確認工作目標和任務(wù)（使本部門或團隊思想、行動保持一致）； （2）主管與下屬討論計劃完成情況及效果、目標是否實現(xiàn)； （3）主管闡述部門中、短期目標及做法； （4）員工闡述自己的工作目標，雙方努力把個人目標和本部門目標結(jié)合起來； （5）共同討論并確定下個績效期的工作計劃和目標以及為達到此目標而相應(yīng)采取的措施； （6）員工向主管提出工作建議或意見；（7）對員工

25、工作做出評估；（8）回顧和討論過去一段時間工作進展情況，可從考核的具體指標展開； （9）討論員工工作現(xiàn)狀及存在的問題，如工作量，工作動力，與同事合作、工作環(huán)境、工作方法等；（10）討論對員工工作的要求或期望；（11）討論員工可以從主管那里得到的支持和指導(dǎo)；（12）改進措施（應(yīng)有相應(yīng)的個人發(fā)展計劃）；（13）雙方討論前一階段個人發(fā)展計劃落實情況；（14）在分析工作優(yōu)缺點及存在問題的基礎(chǔ)上提出改進措施或解決方案；（15）制訂短期和長期個人發(fā)展計劃（或需求）。3、本部門的績效溝通面談記錄有部門保管，人力資源部門負責(zé)不定期核查。第二十二條 申訴各類評估結(jié)束后，被考核者有權(quán)了解自己的評估結(jié)果，考核者（或

26、考核小組）有向被考核者反饋和解釋的職責(zé)。被考核者如對評估結(jié)果存在異議，應(yīng)首先通過溝通方式解決。解決不了時，可進行申訴：1、部門評估，由部門負責(zé)人向考核小組申訴；2、員工評估，由員工本人向其間接上級或人力資源部申訴； 申訴人在申訴時可口頭申訴，必要時需提交績效評估申訴表及相關(guān)說明材料，其間接上級須在2 個工作日內(nèi)，對申訴做出答復(fù)；如申訴成立，必須改正申訴者的績效評估結(jié)果。第六章 績效反饋和應(yīng)用第二十三條 建立績效管理卡通過建立統(tǒng)一規(guī)范的績效管理卡，收集所需績效管理反饋信息，包括協(xié)議書規(guī)定的各個考核項目的財務(wù)數(shù)據(jù)、統(tǒng)計資料、部門考評數(shù)據(jù)等。部門績效管理卡由人力資源部統(tǒng)一登錄和管理；各崗績效管理卡，

27、由部門指定專人予以登錄和管理，除管理員以外無權(quán)更改。在收集到這些信息后，要對這些信息進行真?zhèn)伪嫖?，按績效管理卡的分類要求進行編制。第二十四條 績效工資的發(fā)放1、員工月度績效工資按照薪資管理制度和各崗績效考核標準確定：員工績效工資=當(dāng)月績效系數(shù)×月度考核工資2、部門下設(shè)科室經(jīng)理績效工資當(dāng)月績效系數(shù)×月度考核工資3、部門負責(zé)人=當(dāng)月績效系數(shù)×月度考核工資4、部門年度盈利=部門利潤×獎勵比率×綜合考核結(jié)果=部門績效獎金+經(jīng)理年績效獎金+員工年績效獎金第二十五條 定期分析和改進各級考核者和被考核者應(yīng)及時針對考核中未達到的績效標準的考核指標分析原因，制定相應(yīng)的改進措施?？己苏哂胸?zé)任為被考核者實施績效改進計劃提供指導(dǎo)、幫助以及必要的培訓(xùn)，并予以跟蹤檢查。根據(jù)績效管理協(xié)議書規(guī)定的考核期，分類加總各考核項目數(shù)據(jù)，并按判分標準編制差異分析表，作為考核雙方溝通的依據(jù)。第二十六條 評估結(jié)果的應(yīng)用評估結(jié)果的應(yīng)用是指將依據(jù)考核者的評估結(jié)果，實施相應(yīng)的人力資源管理措施，將績效管理與其他人力資源管理制度聯(lián)系起來。績效評估結(jié)果主要應(yīng)用以下幾個方面： 1、作為績效工資、獎金分配的直接依據(jù)；根據(jù)考核期的匯總分析表，按規(guī)定計算方法計算被考核者的績效工資，計算表應(yīng)附詳細文字綜合分析報告。2、作為績效改進與培訓(xùn)計劃的主要依據(jù)； 人力資源部負責(zé)人事方