沃爾瑪中國(guó)營(yíng)銷策略

1、沃爾瑪中國(guó)營(yíng)銷戰(zhàn)略研究摘 要零售業(yè)是指通過(guò)買賣形式將工農(nóng)業(yè)生產(chǎn)者生產(chǎn)的產(chǎn)品直接售給居民作為生活消費(fèi)用或售給社會(huì)集團(tuán)供公共消費(fèi)用的商品銷售行業(yè)。從行業(yè)的生產(chǎn)要素來(lái)看，零售行業(yè)是典型的勞動(dòng)力密集型和資金密集型行業(yè)。而且，隨著零售業(yè)發(fā)展水平的提高，行業(yè)生產(chǎn)要素逐漸由典型的勞動(dòng)密集向典型的資金密集轉(zhuǎn)移。零售業(yè)有若干區(qū)別于其它行業(yè)的特征。主要的三大特征分別是：零售商平均每筆銷售量比制造商少得多；最終消費(fèi)者常常無(wú)計(jì)劃購(gòu)買，而旨在再售貨制造產(chǎn)品或開展經(jīng)營(yíng)而購(gòu)買的購(gòu)物者更有計(jì)劃性，他們事先已安排了采購(gòu)計(jì)劃；多數(shù)零售顧客一定會(huì)受商店位置的吸引前去購(gòu)物，而推銷員通常要拜訪制造商、批發(fā)商和其它公司，發(fā)掘交易機(jī)會(huì)，最

2、終達(dá)成交易。本文對(duì)沃爾瑪在中國(guó)的發(fā)展進(jìn)行了概括性的綜述，著重地講述了沃爾瑪中國(guó)市場(chǎng)的企業(yè)戰(zhàn)略，分別從沃爾瑪?shù)?P策略、運(yùn)營(yíng)策略、企業(yè)文化各個(gè)方面詳細(xì)地闡述了沃爾瑪在中國(guó)的發(fā)展。通過(guò)對(duì)沃爾瑪在中國(guó)發(fā)展的歷程的分析找出其現(xiàn)在存在的問(wèn)題以及提出見解，也反應(yīng)了沃爾瑪對(duì)中國(guó)零售業(yè)發(fā)展的啟示。關(guān)鍵詞：零售業(yè)，沃爾瑪，4Ps，企業(yè)戰(zhàn)略、SWOT分析AbstractRetail business is in the form of industrial and agricultural producers of products will be directly on the residents living

3、 in a spending on social group or public expenditure for the sales of commodities from industry. factors, the retail industry is typical of a labour intensive and capital intensive industries. furthermore, the retail level, the development of industrial production factors are the typical labour-inte

4、nsive to a transfer of funds.Retail there are several different from other industries. the main features of the three main features were ： retailers the average of sale is much less than manufacturers ； the customers are often no plan to buy and sell more goods or conduct business and manufacture of

5、 shoppers buy more planning, they have arranged for procurement； more customers would be sold by the shop to place attracted to shopping, and the salesman will usually call on manufacturers, wholesalers and other firms explore business opportunities, Eventually strike a bargain. Of wal-mart's de

6、velopment in china have broad review, the company of china market strategy, in reviewing the 4p strategies, tactics and cultural aspects in detail of the company's development in china. the company in china's development process of analysis to find out the present problem, as well as its vie

7、w, the chinese retail the company to develop insights.Key words：Retail, wal-mart ,4ps, enterprises strategy, swot analysis目 錄第1章 導(dǎo)論1.1 研究背景和意義11.2 研究?jī)?nèi)容11.3 研究的方法1第2章 營(yíng)銷環(huán)境分析2.1 中國(guó)零售業(yè)的發(fā)展32.2 沃爾瑪在中國(guó)的環(huán)境分析32.2.1 沃爾瑪中國(guó)發(fā)展32.2.2 沃爾瑪中國(guó)SWOT分析4第3章 沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化3.1 沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)理念73.1.1 天天特價(jià)73.1.2 顧客第一73.1.3 數(shù)字化經(jīng)營(yíng)83.2 沃爾瑪?shù)?/p>

8、經(jīng)營(yíng)原則83.2.1 尊重個(gè)人、以人為本83.2.2 日落原則83.2.3 比滿意更滿意原則93.2.4 尊重個(gè)人、以人為本93.2.5 十步服務(wù)原則9第4章 沃爾瑪中國(guó)本土4P策略4.1 產(chǎn)品策略104.1.1 綜合分類104.1.2 銷售作用分類104.2 價(jià)格策略114.2.1 沃爾瑪?shù)亩▋r(jià)方法114.2.2 沃爾瑪?shù)男碌陜r(jià)格策略124.2.3 沃爾瑪?shù)母?jìng)爭(zhēng)價(jià)格策略124.3 促銷策略124.4 渠道策略134.4.1 供應(yīng)鏈系統(tǒng)134.4.2 物流配送系統(tǒng)144.4.3 信息管理系統(tǒng)16第5章 沃爾瑪在中國(guó)的運(yùn)營(yíng)策略5.1 沃爾瑪?shù)倪B鎖經(jīng)營(yíng)175.1.1 高效的營(yíng)運(yùn)管理175.1.2

9、標(biāo)準(zhǔn)的采購(gòu)運(yùn)作175.1.3 擴(kuò)張的最佳方案185.2 沃爾瑪?shù)娜瞬挪呗?85.2.1 人才吸收185.2.2 員工培訓(xùn)185.2.3 晉升階梯185.2.4 激勵(lì)機(jī)制205.3 沃爾瑪?shù)统杀静呗浴捌婆f”205.3 沃爾瑪?shù)统杀静呗浴傲⑿隆?0第6章 沃爾瑪中國(guó)市場(chǎng)面臨的問(wèn)題以及戰(zhàn)略的改變6.1 沃爾瑪在中國(guó)遇到的困難236.1.1 農(nóng)村包圍城市戰(zhàn)略的失效236.1.2 平價(jià)策略在華無(wú)法實(shí)現(xiàn)236.1.3 制勝物流系統(tǒng)在華的無(wú)法建立236.1.4 雇員培訓(xùn)的地方差異化236.2 沃爾瑪中國(guó)市場(chǎng)戰(zhàn)略應(yīng)對(duì)的思考246.2.1 認(rèn)清競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)及時(shí)調(diào)整自己的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略246.1.2 利用本土優(yōu)勢(shì)建立上游供

10、應(yīng)基地24第7章 沃爾瑪給中國(guó)零售業(yè)的啟示結(jié)束語(yǔ)27參考文獻(xiàn)28致謝29第1章 導(dǎo)論1.1研究背景和意義沃爾瑪1996年進(jìn)入中國(guó)，在深圳開設(shè)了第一家沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)和山姆會(huì)員商店。經(jīng)過(guò)十年的發(fā)展，沃爾瑪目前已經(jīng)在全國(guó)共46個(gè)城市開設(shè)了83家商場(chǎng)。沃爾瑪至今在華的總投資額達(dá)17億元人民幣，創(chuàng)造了超過(guò)38,000個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)。作為一個(gè)出色的企業(yè)公民，沃爾瑪自進(jìn)入中國(guó)就積極開展社區(qū)服務(wù)和慈善公益活動(dòng)，十年累計(jì)向各種慈善公益事業(yè)捐獻(xiàn)了超過(guò)2,600萬(wàn)元的物品和資金。 與在世界其它地方一樣，沃爾瑪在中國(guó)始終堅(jiān)持公司的優(yōu)良傳統(tǒng)，即專注于開好每一家店，服務(wù)好每一位顧客。始終為顧客提供優(yōu)質(zhì)廉價(jià)、品種齊全的商品和友

11、善的服務(wù)。沃爾瑪在中國(guó)每開設(shè)一家商場(chǎng)，均會(huì)為當(dāng)?shù)匾胂冗M(jìn)的零售技術(shù)及創(chuàng)新的零售觀念。在激發(fā)競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)，幫助提高當(dāng)?shù)亓闶蹣I(yè)的經(jīng)營(yíng)水平和服務(wù)質(zhì)量，從而促進(jìn)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的共同繁榮。 沃爾瑪進(jìn)入中國(guó)零售業(yè)在不斷的發(fā)展過(guò)程中積累經(jīng)驗(yàn)，在問(wèn)題中成長(zhǎng)，在成長(zhǎng)中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，不懈努力地?fù)屨贾袊?guó)零售業(yè)的市場(chǎng)份額，對(duì)中國(guó)零售業(yè)造成了很大的沖擊，通過(guò)對(duì)沃爾瑪?shù)陌咐芯?，尋找出沃爾瑪在中?guó)市場(chǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和營(yíng)銷策略，通過(guò)分析、篩選、總結(jié)，提出對(duì)沃爾瑪以及中國(guó)零售業(yè)的建議和應(yīng)對(duì)策略。1.2研究?jī)?nèi)容本文在第一張導(dǎo)論中首先概述了當(dāng)前沃爾瑪中國(guó)發(fā)展的研究背景及意義，研究目的和內(nèi)容以及方法。第二章對(duì)中國(guó)零售業(yè)和沃爾瑪在中國(guó)的營(yíng)銷環(huán)境做

12、了相關(guān)概述。第三章對(duì)沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化進(jìn)行相關(guān)講述，其中包括沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)理念和經(jīng)營(yíng)原則。第四、五章詳細(xì)地分析了沃爾瑪在中國(guó)的策略，包括4P策略和運(yùn)營(yíng)策略。第六章指出并分析沃爾瑪在中國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷存在問(wèn)題以及應(yīng)對(duì)思考。第七章講述了沃爾瑪對(duì)中國(guó)零售業(yè)的啟示。1.3研究的方法本文的研究方法主要以資料參考法、行動(dòng)研究法、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法兩種。其中第一種是文獻(xiàn)閱讀法。本人查找電子閱覽室數(shù)據(jù)庫(kù),借閱圖書館藏書、期刊雜志,瀏覽網(wǎng)絡(luò)資料等方法得到沃爾瑪在中國(guó)發(fā)展的相關(guān)數(shù)據(jù)，從數(shù)據(jù)比對(duì)中進(jìn)行分析,從而得出結(jié)論。第二種是行動(dòng)研究法，通過(guò)工作中營(yíng)銷方案的實(shí)踐,從提出計(jì)劃、組織實(shí)施!進(jìn)程控制,總結(jié)評(píng)價(jià),使論文的理論成果在實(shí)踐中得

13、出結(jié)果,從而證實(shí)理論提出的可行性方法主要是以下三點(diǎn)：（1）通過(guò)各種渠道收集更多的資料不斷充實(shí)論文論題的支撐點(diǎn)；（2）定時(shí)與教師、同學(xué)、同事就論文的各方面情況進(jìn)行交流,不斷改進(jìn)論文中的不足,完善其論據(jù)；（3）在工作的過(guò)程中通過(guò)接觸實(shí)務(wù),論證論文的論題及論據(jù),并不斷完善論文內(nèi)容。第三是經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法"依據(jù)十幾年的沃爾瑪基層工作經(jīng)驗(yàn),對(duì)本次實(shí)踐活動(dòng)進(jìn)行回溯性的研究,將感性認(rèn)識(shí)上升為理性認(rèn)識(shí),由實(shí)踐結(jié)果得出理論成果,證實(shí)了理論是實(shí)踐的結(jié)果這一普遍真理。29第2章 營(yíng)銷環(huán)境分析 2.1中國(guó)零售業(yè)的發(fā)展進(jìn)入90年代以來(lái)，中國(guó)的零售業(yè)經(jīng)歷了一場(chǎng)深刻的變革，它不僅使零售業(yè)成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的熱點(diǎn)行業(yè)，而且對(duì)整

14、個(gè)流通業(yè)乃至經(jīng)濟(jì)運(yùn)行方式都產(chǎn)生了積極影響，這種變化和影響主要表現(xiàn)在幾個(gè)方面： 1、國(guó)內(nèi)零售市場(chǎng)容量迅速擴(kuò)大，社會(huì)商品零售總額從1990年的8300億元增加到2003年的45842億元，這意味著中國(guó)的零售市場(chǎng)規(guī)模每4年左右就要翻一番，中國(guó)已成為亞太地區(qū)乃至全世界最具增長(zhǎng)潛力的市場(chǎng)之一 2、連鎖經(jīng)營(yíng)方式成功導(dǎo)入，超級(jí)市場(chǎng)、便利店、專賣店、倉(cāng)儲(chǔ)式商場(chǎng)等新的業(yè)態(tài)形式層出不窮，近幾年連鎖經(jīng)營(yíng)在大中城市、沿海經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)發(fā)展很快，并受到消費(fèi)者和經(jīng)營(yíng)者的普遍認(rèn)同。2003年底，全國(guó)各種形式的連鎖公司已達(dá)5000多家，經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)100000多家，連鎖企業(yè)實(shí)現(xiàn)銷售逐年提高，2003年增長(zhǎng)52%。 3、新的經(jīng)營(yíng)理念

15、、營(yíng)銷方式、管理手段和管理技術(shù)被零售業(yè)率先采用，并向整個(gè)流通業(yè)傳播，POS系統(tǒng)、電子訂貨系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程、管理方式發(fā)生了變化，引發(fā)了國(guó)內(nèi)以流通社會(huì)化、現(xiàn)代化和逐步與國(guó)際市場(chǎng)接軌為主要內(nèi)容的流通革命。4、零售業(yè)作為流通的最終通道對(duì)上游產(chǎn)業(yè)的拉動(dòng)作用和主導(dǎo)化趨勢(shì)日益明顯，2000年以來(lái)，我國(guó)消費(fèi)品市場(chǎng)的增長(zhǎng)已連續(xù)三年超過(guò)同期的國(guó)民生產(chǎn)總值的增幅。國(guó)內(nèi)市場(chǎng)對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的貢獻(xiàn)率穩(wěn)步提高，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)由原來(lái)的投資驅(qū)動(dòng)、生產(chǎn)導(dǎo)向逐漸轉(zhuǎn)向消費(fèi)驅(qū)動(dòng)和市場(chǎng)導(dǎo)向，流通產(chǎn)業(yè)對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的相關(guān)作用增強(qiáng)。 從發(fā)展角度看，中國(guó)零售業(yè)的變革還只是處在起步階段，伴隨中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和活躍人口(即人均年收入800美元以上

16、居民)數(shù)量的增加，國(guó)內(nèi)零售業(yè)今后的發(fā)展空間十分廣闊，變化的節(jié)奏會(huì)進(jìn)一步加快。椐有關(guān)機(jī)構(gòu)預(yù)測(cè),隨著全年社會(huì)消費(fèi)品零售增額預(yù)期增長(zhǎng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，我國(guó)零售業(yè)還將繼續(xù)保持快速發(fā)展的態(tài)勢(shì)。2.2沃爾瑪在中國(guó)的環(huán)境分析2.2.1沃爾瑪在中國(guó)的發(fā)展?fàn)顩r1、沃爾瑪1996年進(jìn)入中國(guó)，在深圳開設(shè)了第一家沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)和山姆會(huì)員商店，經(jīng)過(guò)十年的發(fā)展，目前已經(jīng)在包括深圳、東莞、昆明、大連、汕頭、福州、沈陽(yáng)、廈門、哈爾濱、長(zhǎng)春、長(zhǎng)沙、北京、南昌、濟(jì)南、青島、天津、南京、南寧、貴陽(yáng)、武漢、太原、重慶、上海、晉江、玉溪、蕪湖、濰坊、岳陽(yáng)、煙臺(tái)、金華、嘉興、漳州、成都、無(wú)錫、寧波和衢州36個(gè)城市開設(shè)了73家商場(chǎng)，包括沃爾瑪購(gòu)

17、物廣場(chǎng)、山姆會(huì)員商店、沃爾瑪社區(qū)店三種業(yè)態(tài)，其中沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng) 68家、山姆會(huì)員商店3家，社區(qū)店2家。沃爾瑪至今在華的總投資額達(dá)17億元人民幣，創(chuàng)造了超過(guò)36,000個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)。作為一個(gè)出色的企業(yè)公民，沃爾瑪自進(jìn)入中國(guó)就積極開展社區(qū)服務(wù)和慈善公益活動(dòng)，十年累計(jì)向各種慈善公益事業(yè)捐獻(xiàn)了超過(guò)2,550萬(wàn)元的物品和資金。 2、與在世界其它地方一樣，沃爾瑪在中國(guó)始終堅(jiān)持公司的優(yōu)良傳統(tǒng)，即專注于開好每一家店，服務(wù)于每一位顧客。始終為顧客提供優(yōu)質(zhì)廉價(jià)、品種齊全的商品和友善的服務(wù)。沃爾瑪在中國(guó)每開設(shè)一家商場(chǎng)，均會(huì)為當(dāng)?shù)匾胂冗M(jìn)的零售技術(shù)及創(chuàng)新的零售觀念。在激發(fā)競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)，幫助提高當(dāng)?shù)亓闶蹣I(yè)的經(jīng)營(yíng)水平和服務(wù)質(zhì)

18、量，從而促進(jìn)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的共同繁榮。 3、沃爾瑪在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)始終堅(jiān)持本地采購(gòu)，提供更多的就業(yè)機(jī)會(huì)，支持當(dāng)?shù)刂圃鞓I(yè)，促進(jìn)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的發(fā)展。目前，沃爾瑪中國(guó)銷售的產(chǎn)品中本地產(chǎn)品達(dá)到95%以上，與近2萬(wàn)家供應(yīng)商建立了合作關(guān)系。沃爾瑪一貫視供應(yīng)商為合作伙伴，與供應(yīng)商共同發(fā)展。2006年8月，在上海商情及快速消費(fèi)品研究中心組織的2006年度供應(yīng)商滿意度調(diào)查報(bào)告中，沃爾瑪問(wèn)鼎多項(xiàng)滿意度指數(shù)，被供應(yīng)商評(píng)為“滿意的連鎖企業(yè)”。此外，沃爾瑪每年直接采購(gòu)中國(guó)商品出口金額約為90億美元，估計(jì)間接采購(gòu)金額也超過(guò)90億美元。 2.2.2沃爾瑪中國(guó)SWOT分析1、優(yōu)勢(shì)：（1）良好的企業(yè)和品牌形象：他最先進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的行動(dòng)運(yùn)用先

19、進(jìn)的管理技術(shù)（它運(yùn)用的是國(guó)內(nèi)資本），沃爾瑪以“咨詢公司”的名稱進(jìn)入中國(guó)零售業(yè)。他始終在竭力扮演一個(gè)有益的形象。（2）在Wal-Mart購(gòu)物可以體驗(yàn)到“一站式”的服務(wù)：顧客在店中可以一次性購(gòu)齊所有需要貨品，可以得到及時(shí)的新產(chǎn)品銷售信息，可以享有送貨上門、免費(fèi)停車等附加服務(wù)，可以在任何有空閑的時(shí)間入店購(gòu)物 （3）規(guī)模經(jīng)濟(jì) Every  Day Low Price產(chǎn)品多樣化種類齊全 ：在商品結(jié)構(gòu)上，它力求富有變化和特色，以滿足顧客的各種喜好。其經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目繁多，包括食品、玩具、新款服裝、化妝用品、家用電器、日用百貨、肉類果菜等等（4）

20、管理人性化，企業(yè)文化: 重視人力資源管理, 將員工視為伙伴。沃爾頓總是把事業(yè)的成功歸功于公司的同仁, 把員工看作是公司成功的最重要因素。他倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)精神, 鼓勵(lì)員工與領(lǐng)導(dǎo)者以及員工之間的溝通。   （5）有世界范圍內(nèi)最優(yōu)秀的供貨商，并通過(guò)自己的大規(guī)模采購(gòu)獲取更好的價(jià)格。  （6）與政府的良好關(guān)系：他遵守中國(guó)的政策和政府保持比較好的互動(dòng)。以上幾點(diǎn)可以看出，沃爾瑪?shù)恼P(guān)比較到位。（7）強(qiáng)大的物流系統(tǒng)：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、永遠(yuǎn)低價(jià)、產(chǎn)品多樣化及強(qiáng)大的物流系統(tǒng)。沃爾瑪擁有全美最大的私人衛(wèi)星通訊系統(tǒng)和最大的私人運(yùn)輸車隊(duì), 這是其供貨系統(tǒng)的一個(gè)無(wú)可比擬的優(yōu)勢(shì)。沃爾瑪一直堅(jiān)持

21、有自己的車隊(duì)和自己的司機(jī), 以保持為一線商店提供最好的服務(wù)。（8） 擁有世界范圍內(nèi)最優(yōu)秀的供應(yīng)商, 并通過(guò)自己的大規(guī)模采購(gòu)獲取更好的價(jià)格。沃爾瑪?shù)牟少?gòu)需求量非常大, 這增長(zhǎng)了供應(yīng)商的生產(chǎn), 因而其供應(yīng)商都具有一定的實(shí)力。這首先使貨源供給有了很大的保障, 也給沃爾瑪本身帶來(lái)了很多更優(yōu)惠的價(jià)格。這樣的價(jià)格使得其“天天低價(jià)”的戰(zhàn)略得以更好的實(shí)施, 對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言也是一個(gè)巨大的沖擊。2、劣勢(shì)沃爾瑪是全球最好的企業(yè)之一, 然而其在中國(guó)的盈利紀(jì)錄并不佳。整整十年, 沃爾瑪在華的銷售額僅約10億元。在不久前公布的2005年國(guó)內(nèi)市場(chǎng)連鎖30強(qiáng)排名中, 沃爾瑪并未上榜, 有人據(jù)此認(rèn)為沃爾瑪在中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展開始滯

22、后。沃爾瑪今天在中國(guó)的困境源自其進(jìn)軍中國(guó)時(shí)的戰(zhàn)略考慮不周, 及對(duì)傳統(tǒng)沃爾瑪營(yíng)銷理念的過(guò)于依賴。沃爾瑪在中國(guó)的主要劣勢(shì)有:（1）在中國(guó)沒有形成經(jīng)營(yíng)規(guī)模前采用高科技和高投入的物流中心, 影響其削減成本。中國(guó)的人力資源比較廉價(jià), 且中國(guó)并不發(fā)達(dá)的基礎(chǔ)設(shè)施也妨礙了高科技的使用效能。（2）國(guó)情不同使得沃爾瑪需要改變的更多。中國(guó)有購(gòu)買力的人口分布與美國(guó)十分不同, 其選址的指導(dǎo)思想不適用。中國(guó)人購(gòu)買生鮮類的產(chǎn)品比重更大, 品種要求更多。而沃爾瑪經(jīng)營(yíng)方式上比較講究控制, 無(wú)法做到快速反應(yīng); 堅(jiān)持自己的經(jīng)營(yíng)流程, 損害了地方政府的利益, 降低了政府的支持力度。（3）海外采購(gòu)的價(jià)格優(yōu)勢(shì)難以體現(xiàn)。中國(guó)相對(duì)世界較廉價(jià)

23、的勞動(dòng)力使得中國(guó)的市場(chǎng)物價(jià)較低, 而沃爾瑪海外采購(gòu)成本上升, 與中國(guó)產(chǎn)品的價(jià)格形成了一個(gè)正面的沖擊,致使沃爾瑪實(shí)施“天天低價(jià)”戰(zhàn)略的阻力大幅度增加。3、機(jī)會(huì)：我國(guó)零售業(yè)的對(duì)外開放始于1992年。其后, 外國(guó)零售商紛紛涌入。到目前為止, 世界10大商業(yè)巨頭中已有6家在中國(guó)內(nèi)地落戶( 沃爾瑪、麥德龍、凱馬特、家樂(lè)福、大榮、伊藤洋華堂) 。幾年下來(lái), 這些零售商的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)大多良好。中國(guó)入世后, 零售商業(yè)將在更大程度上對(duì)外開放。沃爾瑪在中國(guó)的主要機(jī)會(huì)有:（1）中國(guó)入世, 擴(kuò)大放開。中國(guó)入世后, 許多國(guó)外品牌都紛紛涌進(jìn)中國(guó)巨大的市場(chǎng), 中國(guó)相應(yīng)的政策對(duì)沃爾瑪來(lái)說(shuō)十分有利。（2）擁有更多的收購(gòu)中國(guó)本土零售

24、業(yè)的機(jī)會(huì), 利于做大做強(qiáng)。沃爾瑪?shù)牡蛢r(jià)策略給周邊零售店造成了巨大的威脅, 一旦“十公里死亡策略”出現(xiàn), 就是沃爾瑪收購(gòu)機(jī)會(huì)的到來(lái)。（3）零售業(yè)高級(jí)人才將不斷增多。隨著中國(guó)高等教育的大發(fā)展, 以及近年來(lái)熱門專業(yè)的興起, 中國(guó)的零售領(lǐng)域高級(jí)人才快速增加, 給沃爾瑪在人才資源方面提供了很好的機(jī)會(huì)。4、挑戰(zhàn)：總結(jié)沃爾瑪在中國(guó)面臨的威脅, 主要有: 網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物的興起, 新型的購(gòu)物形式不斷涌現(xiàn)； 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不斷提高經(jīng)營(yíng)技巧,原有的競(jìng)爭(zhēng)特色不斷被“克隆”；中國(guó)本土的零售業(yè)態(tài)不斷成長(zhǎng)；一些零售企業(yè)率先享受到中國(guó)政府“千鄉(xiāng)萬(wàn)村工程”的政策支持, 積極開拓農(nóng)村市場(chǎng)；沃爾瑪作為世界巨頭, 一直受到各界的關(guān)注, 遭受的阻

25、力也隨之正比增加。第3章 沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化3.1 沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)理念3.1.1 天天低價(jià)“天天低價(jià)“已經(jīng)成為了連鎖業(yè)基本的經(jīng)營(yíng)理念。連鎖業(yè)只有規(guī)模經(jīng)營(yíng)，大幅度降低管理成本，堅(jiān)持微利原則，才能實(shí)現(xiàn)向顧客提供低價(jià)格、高質(zhì)量商品的目的，贏得最廣大的消費(fèi)群，獲得可持續(xù)的發(fā)展。當(dāng)人們走進(jìn)沃爾瑪?shù)拇箝T，第一眼看到的一定是“天天低價(jià)，始終如一”的標(biāo)語(yǔ)，就連沃爾瑪?shù)馁?gòu)物袋上印的也是這一句，可見這句話對(duì)沃爾瑪?shù)闹匾?。為了始終如一地堅(jiān)持天天低價(jià)的經(jīng)營(yíng)理念，沃爾瑪想盡一切辦法來(lái)為低價(jià)打基礎(chǔ)。分析價(jià)格的形成過(guò)程，將中間的成本費(fèi)用進(jìn)行有力的控制，以求將成本費(fèi)用控制的最低程度。3.1.2 顧客第一 只有將顧客放在第一位，

26、處處考慮到顧客的需求和利益，時(shí)常站在顧客的角度來(lái)思考問(wèn)題，才能獲得顧客的青昧和忠誠(chéng)，商店的營(yíng)收才有保障。沃爾瑪為“顧客第一”的經(jīng)營(yíng)理念做出了許多服務(wù)顧客的準(zhǔn)則：1.顧客服務(wù)原則顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的如果對(duì)此有疑義，請(qǐng)參照第一條執(zhí)行。2.三米微笑原則3.日落原則山姆 沃爾頓有句名言：“如果你今天能夠完成的工作，為什么要把它拖到明天呢？”沃爾瑪要求它的員工，當(dāng)天的事情必須當(dāng)天完成。4.向顧客提供比滿意更滿意的服務(wù)5.盛情服務(wù)6.多種經(jīng)營(yíng)方式沃爾瑪多業(yè)態(tài)并舉，有折扣店、購(gòu)物廣場(chǎng)、大賣場(chǎng)、山姆會(huì)員店、家居店、社區(qū)店等形式，由總公司直接控股，直營(yíng)連鎖。這些業(yè)態(tài)分別適應(yīng)不同層次的消費(fèi)者。7.努力使品種齊全3.1.

27、3 數(shù)字化經(jīng)營(yíng)對(duì)每一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，要想在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲勝，就要不斷地去獲取新的競(jìng)爭(zhēng)力。而在數(shù)字化的今天，順應(yīng)數(shù)碼時(shí)代的需求，應(yīng)用數(shù)字化來(lái)管理自己的企業(yè)，就是獲取新的競(jìng)爭(zhēng)力的手段。沃爾瑪是最早使用電腦系統(tǒng)進(jìn)行管理的企業(yè)。沃爾瑪采取了快速高效的現(xiàn)代化供應(yīng)鏈管理，通過(guò)對(duì)信息流、物流、資金流的有效調(diào)空，利用最先進(jìn)的數(shù)字化的技術(shù)和設(shè)備，把供應(yīng)商、分銷商和零售商直到最終的用戶連成一個(gè)整體的功能性網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，以便進(jìn)行更加有效的協(xié)調(diào)和管理。沃爾瑪?shù)呐渌椭行倪\(yùn)用了兩項(xiàng)最新的物流技術(shù)-“交叉作業(yè)”和“電子數(shù)據(jù)交換”（EDI）。沃爾瑪還特別投資4億美元，委托休斯公司發(fā)射了一顆商用衛(wèi)星，實(shí)現(xiàn)了全球聯(lián)網(wǎng)，以先進(jìn)的信息技術(shù)為其

28、高效的配送系統(tǒng)提供保證。沃爾瑪在21世紀(jì)開始之際也投入了大量資金建造自己的網(wǎng)絡(luò)銷售站，它出臺(tái)了一系列的計(jì)劃，重塑自己在電子商務(wù)領(lǐng)域的地位。3.2 沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)原則3.2.1尊重個(gè)人、以人為本 沃爾瑪成功的最主要的一個(gè)方面在于他的“以人為本”戰(zhàn)略的企業(yè)文化。關(guān)注員工個(gè)人，關(guān)注顧客，關(guān)注供貨商。尊重每位同事的意見，這是沃爾瑪公司獨(dú)特的管理理念。員工：在沃爾瑪，公司員工不被稱作員工，而是合伙人。員工幾乎都持有公司的股份，既是雇員又是雇主，年底根據(jù)股份粉紅。公司照顧好員工，讓他們感覺像是在一個(gè)大家庭里，努力地使手中的股票增值，體現(xiàn)自身價(jià)值，這樣才能團(tuán)結(jié)起來(lái)，發(fā)揮集體力量，為沃爾瑪貢獻(xiàn)一份光、一份熱。顧

29、客：顧客就是老板。第一條 顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的。第二條 顧客不對(duì)時(shí)請(qǐng)參考第一條。老沃爾頓的一番話為這一理念做了最好的注解“顧客能夠解雇我們公司的每一個(gè)人，他們只需要到其他地方去花錢，就可做到這一點(diǎn)”。 山姆·沃爾頓曾這樣教導(dǎo)他的員工：“當(dāng)顧客走到距離你三米的范圍內(nèi)時(shí)，微笑著看著顧客的眼睛，鼓勵(lì)他們向你咨詢和求助。”這就是沃爾瑪有名的“三米原則”。3.2.2日落原則今天的工作必須在今天日落之前完成，對(duì)于顧客的要求要在當(dāng)天予以滿足，做到日清日結(jié)，絕不延遲。不管要求是來(lái)自于偏遠(yuǎn)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的普通顧客，還是來(lái)自繁華都市的有錢人。這就是沃爾瑪公司的日落原則。它的核心就是立即服務(wù)。曾有一位德國(guó)顧客，下午在所住

30、酒店向沃爾瑪公司訂購(gòu)兩種當(dāng)?shù)孛麅?yōu)特產(chǎn)，準(zhǔn)備帶回去送給親朋，要求公司在晚上九點(diǎn)送到酒店。公司工作人員通過(guò)電腦聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)一查，發(fā)現(xiàn)該產(chǎn)品已脫銷。按理說(shuō)，公司只要向顧客實(shí)情相告，顧客也會(huì)理解，或者可建議他另選其他商品。但此事被迅速反饋到公司主管經(jīng)理，經(jīng)理迅速召開專門會(huì)議，所有人員推遲下班時(shí)間，分成幾個(gè)小組赴本市其他一些大百貨公司，最后以高于本公司三分之一的價(jià)格買到了該產(chǎn)品，并在飛機(jī)起飛前送到了顧客手中。3.2.3 比滿意更滿意原則要向每一個(gè)顧客提供比滿意更滿意的服務(wù)。一項(xiàng)服務(wù)做到讓顧客滿意還不夠，還應(yīng)努力想辦法加以改進(jìn)，以期提供比滿意更好的服務(wù)。顧客對(duì)公司提供的超過(guò)期望的服務(wù)贊不絕口。沃爾瑪公司每天都

31、收到大量的感謝信。許多時(shí)候，顧客們寫信表達(dá)謝意僅僅是因?yàn)橐粋€(gè)微笑，或是公司員工記住了他們的名字，或是幫他們提送了買的東西。還有的顧客寫信是為了表?yè)P(yáng)公司員工的英雄行為，如有員工緊急救護(hù)在店中突發(fā)心臟病的顧客，使他轉(zhuǎn)危為安；有員工奮不顧身把一名兒童從馬路中央推開，避免了一起交通事故；有員工主動(dòng)延長(zhǎng)工作時(shí)間，幫一位母親精心挑選兒子的生日禮物，卻耽誤了自己兒子的生日晚會(huì)，這些深植于普通日常工作中的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，給沃爾瑪公司帶來(lái)了大量的回頭客，顧客們總是愿意在沃爾瑪公司購(gòu)物，因?yàn)樵谶@里他們總感到十分親切。3.2.4 十步服務(wù)原則在沃爾瑪公司，有一條十步服務(wù)原則：無(wú)論何時(shí)，只要顧客出現(xiàn)在自己的十步距離范圍內(nèi)，

32、員工就必須看著顧客的眼睛，主動(dòng)打招呼，并詢問(wèn)是否需要幫忙。3.2.5 薄利多銷原則在早期的經(jīng)營(yíng)生涯中，山姆·沃爾頓發(fā)現(xiàn)，如果每件商品進(jìn)貨是80美分的話，標(biāo)價(jià)1美元賣出的貨的數(shù)量是標(biāo)價(jià)1.2美元的3倍。這時(shí)，雖然每件產(chǎn)品的利潤(rùn)可能會(huì)減少，但由于賣出的數(shù)量很多，因而整體利潤(rùn)要高得多，這個(gè)道理很簡(jiǎn)單，但包含了折扣銷售的精髓：沃爾瑪公司將企業(yè)文化原則演繹到極至，公司不僅獲得了很高的企業(yè)文化力量分值，即建立了“強(qiáng)有力型企業(yè)文化”，同時(shí)也獲得了很高的企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的分值。事實(shí)上，在沃爾瑪公司的企業(yè)文化中，許多原則并非該公司首創(chuàng)，但很少有公司將它們運(yùn)用得如此之好，如此之有特色?？梢院敛豢鋸埖卣f(shuō)，

33、沃爾瑪公司將其企業(yè)文化原則演繹到了極至，成為成功的企業(yè)文化經(jīng)典。第4章 沃爾瑪4P策略4.1 產(chǎn)品策略零售業(yè)來(lái)講，賣場(chǎng)是顧客接觸商品的第一線，加上沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)規(guī)模巨大，它擁有大量品種繁多的商品，對(duì)商品進(jìn)行科學(xué)化的分類，規(guī)范化管理就是商品策略中的重點(diǎn)。商品的分類組合 4.1.1 綜合分類1、大分類大分類是最組線條的分類。大分類的主要標(biāo)準(zhǔn)是商品特征，如畜產(chǎn)、水產(chǎn)、果菜、日配加工食品、一般食品、日用雜品、日用百貨、醫(yī)藥用品、家用電器、園藝品等。2、中分類中分類是大分類中細(xì)分出來(lái)的類別。日制品可分出：牛奶、豆制品、冰品、冷凍食品等。畜產(chǎn)品可分出：咸肉、熏肉、火腿、香腸等。3、小分類小分類是中分類的進(jìn)一

34、步細(xì)化出來(lái)的。主要分類標(biāo)準(zhǔn)：選購(gòu)品。價(jià)格較適合、使用周期長(zhǎng)。4、單品不能再細(xì)分的商品。4.1.2 銷售作用分類1、主力商品主力商品是指在商場(chǎng)經(jīng)營(yíng)中，無(wú)論是銷售金額或銷售數(shù)量均占主要部分的商品，該商品符合“二八原則”。主力商品應(yīng)是市場(chǎng)上具有競(jìng)爭(zhēng)力的商品或名牌、暢銷商品。2、輔助性商品是主力商品的補(bǔ)充，襯托出主力商品的優(yōu)點(diǎn)，成為顧客選購(gòu)商品的比較對(duì)象，而且還可以克制商場(chǎng)商品的單調(diào)性。3、關(guān)聯(lián)性商品與主力商品有密切聯(lián)系的商品。顧客選擇分類（1）便利品（2）沖動(dòng)購(gòu)買品（3）寬廣度、中深度的商品組合重視商品的高周轉(zhuǎn)性以便利品為主，適當(dāng)配售選購(gòu)品以中檔商品為主，適當(dāng)兼顧高檔和低檔商品（4）自有品牌 零售業(yè)

35、的發(fā)展規(guī)律從一般品牌開始的，但在形成規(guī)模效應(yīng)后，自有品牌的發(fā)展便成為發(fā)揮自己品牌效應(yīng)的必由之路。自有品牌具有風(fēng)格獨(dú)特、價(jià)格低廉、統(tǒng)一設(shè)計(jì)、統(tǒng)一貨源、統(tǒng)一價(jià)格的優(yōu)勢(shì)，可以形成系列產(chǎn)品，尤其適應(yīng)特定顧客的要求。沃爾瑪在創(chuàng)立自身品牌中，特別注意同著名企業(yè)聯(lián)婚。1999年6月，沃爾瑪同通用電氣公司達(dá)成獨(dú)家使用通用電氣小家電系列產(chǎn)品品牌的協(xié)議。由于顧客對(duì)沃爾瑪和通用電氣的高度信任，使品牌的質(zhì)量和價(jià)值令其他品牌無(wú)法與之相比。這種聯(lián)婚給沃爾瑪和通用電氣都帶來(lái)了巨大的無(wú)形資產(chǎn)效應(yīng)。4.2 價(jià)格策略任何一個(gè)企業(yè)開展的營(yíng)銷策略都是在它的經(jīng)營(yíng)理念的指導(dǎo)下開展的，沃爾瑪經(jīng)營(yíng)理念中的“天天低價(jià)”正是其價(jià)格策略的表現(xiàn)。4

36、.2.1沃爾瑪?shù)亩▋r(jià)方法 商品屬性定價(jià)法根據(jù)消費(fèi)者屬性和消費(fèi)者熟悉程度的不同：敏感商品。主要是指可以反映購(gòu)買頻率高的大眾日常消費(fèi)品以及廠家在媒體上大肆宣傳的促銷商品，一般來(lái)說(shuō)消費(fèi)者對(duì)這種商品的價(jià)格記憶深刻，非常容易對(duì)此進(jìn)行比較。對(duì)于這類商品，沃爾瑪要采取超低價(jià)位策略。一般商品。這類商品消費(fèi)者不太敏感、同類商品類多、短期內(nèi)很難作出價(jià)格比較的商品。對(duì)這類商品，沃爾瑪一般采取正常經(jīng)營(yíng)加成本加適當(dāng)毛利定價(jià)，但以不高于市價(jià)為原則。沖動(dòng)商品。表現(xiàn)在保健品、護(hù)膚品、禮品、休閑娛樂(lè)品等上面，由于這類商品市場(chǎng)定位有別，價(jià)格彈性大、敏感度低，消費(fèi)者難以比較。針對(duì)此類商品，沃爾瑪?shù)亩▋r(jià)依不同時(shí)間、不同地理位置而有所

37、不同。量販定價(jià)法這是沃爾瑪?shù)纳侥窌?huì)員為加大顧客購(gòu)買批量，用加大商品包裝進(jìn)而定價(jià)的一種方法。一般來(lái)說(shuō)，價(jià)格不貴重、消費(fèi)頻繁、保質(zhì)期較長(zhǎng)的可采用較大的商品包裝；二是大包裝商品的單價(jià)要比小包裝的明顯地低，否則無(wú)法起到刺激消費(fèi)者購(gòu)買的作業(yè)。促銷商品定價(jià)法沃爾瑪為達(dá)成某種促銷目的，有時(shí)會(huì)對(duì)顧客非常熟悉的一些商品采取暫時(shí)性大幅度的降價(jià)活動(dòng)，甚至不惜把價(jià)格降至成本價(jià)之下，這被稱為促銷商品定價(jià)法。其目的是追求商場(chǎng)的整體利益，雖然作為誘餌的降價(jià)商品會(huì)給商店利益帶來(lái)?yè)p失，但這些商品招來(lái)了許多顧客光臨。4.2.2沃爾瑪?shù)男碌陜r(jià)格策略 低價(jià)滲透策略低價(jià)滲透策略指以較低的產(chǎn)品價(jià)格打入市場(chǎng)，引起轟動(dòng)效應(yīng)，以至獲得較高的市

38、場(chǎng)占有率。低價(jià)滲透的最大優(yōu)勢(shì)就在于能將沃爾瑪?shù)奈飪r(jià)廉美的經(jīng)營(yíng)特色最大限度地傳達(dá)給廣大消費(fèi)者。折價(jià)滲透策略指的是新連鎖店以折扣價(jià)格打入市場(chǎng)，吸引眾多顧客的光顧。4.2.3沃爾瑪?shù)母?jìng)爭(zhēng)價(jià)格策略 在價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中，沃爾瑪?shù)膬r(jià)格策略主要是運(yùn)用降價(jià)策略。4.3 促銷策略沃爾瑪運(yùn)用的促銷策略主要有：1、服務(wù)促銷為顧客提供滿意服務(wù)是沃爾瑪從它的第一次店鋪開始就采用的促銷策略，也是沃爾瑪經(jīng)營(yíng)理念之一。為顧客方便著想，沃爾瑪專門提供了多項(xiàng)的服務(wù)類型，如：2、車位服務(wù)。例如深圳的沃爾瑪?shù)隊(duì)I業(yè)面積12000多平方米，有近400個(gè)免費(fèi)車位，而另一家營(yíng)業(yè)面積達(dá)17800多平方米的沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)也設(shè)有約150個(gè)停車位。3

39、、食品服務(wù)。沃爾瑪將糕點(diǎn)房搬進(jìn)了商場(chǎng)，設(shè)有“山姆休閑廊”，所有的風(fēng)味美食、新鮮糕點(diǎn)都為顧客提供在購(gòu)物勞頓之余以休閑享受。4、免費(fèi)咨詢。店內(nèi)應(yīng)聘專業(yè)人士為顧客免費(fèi)咨詢電腦、照相機(jī)、錄象機(jī)及相關(guān)用品的有關(guān)情況，有助于減少盲目購(gòu)買帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。5、商務(wù)中心。店內(nèi)設(shè)有文件處理商務(wù)中心，可為顧客提供包括彩色文件制作、復(fù)印、工程圖紙放大縮小、高速文印在內(nèi)的多項(xiàng)服務(wù)。6、送貨服務(wù)。一次購(gòu)買滿2000元或以上，沃爾瑪皆可提供送貨服務(wù)，在指定范圍內(nèi)收廉價(jià)的費(fèi)用。7、收銀七步曲。收銀時(shí)要符合七個(gè)要求，包括說(shuō)“您好，謝謝”。8、迎賓員設(shè)立。迎賓員為沃爾瑪所獨(dú)創(chuàng)。在沃爾瑪，每時(shí)每刻都有員工站在人口處向顧客微笑致意或者說(shuō)

40、著“歡迎光臨”。9、委屈獎(jiǎng)。面對(duì)顧客，要罵不還口打不還手，否則可能立刻被辭退或受到處分。4.4 渠道策略4.4.1 供應(yīng)鏈系統(tǒng)沃爾瑪重視采購(gòu)系統(tǒng)甚于通道資源。在沃爾瑪看來(lái)，整合各地供應(yīng)商比迅速圈地開店更重要。之所以重視采購(gòu)網(wǎng)，是企圖在控制貨源和供應(yīng)商的同時(shí)，提高中央采購(gòu)系統(tǒng)能力并借此與供應(yīng)商侃價(jià)以實(shí)施零售傾銷戰(zhàn)略，擠壓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。然而店址是不可再生資源，黃金店址的失去不免可惜。沃爾瑪將建立采購(gòu)和物流系統(tǒng)放在了迅速開店之前，是其擴(kuò)張戰(zhàn)略的核心部分，隨著并購(gòu)力度加大及逐漸進(jìn)入二級(jí)城市拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域，開店速度必然加快，店鋪網(wǎng)也將構(gòu)建起來(lái)，沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈、物流及信息優(yōu)勢(shì)等將不再離散，而自成一體，整體發(fā)力，

41、后發(fā)制人。1996年進(jìn)軍深圳的沃爾瑪目前在此已開設(shè)了6家連鎖分店。據(jù)介紹，沃爾瑪在中國(guó)的采購(gòu)額以每年20%的速度遞增，中國(guó)已經(jīng)成為沃爾瑪全球最大的供應(yīng)國(guó)之一。據(jù)統(tǒng)計(jì)，去年沃爾瑪采購(gòu)中國(guó)產(chǎn)品總額已超過(guò)100億美元，其中95%以上來(lái)自深圳本土，其銷售額以每年200億美元的速度增長(zhǎng)。在深圳設(shè)立全球采購(gòu)中心是沃爾瑪集團(tuán)醞釀已久的戰(zhàn)略計(jì)劃，在深圳設(shè)立全球采購(gòu)中心，意味著沃爾瑪不僅能在這里采購(gòu)到質(zhì)量、包裝、價(jià)格等方面均具競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，而且深圳順暢、便捷的物流系統(tǒng)及發(fā)達(dá)的海陸空立體運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)，特別是華南地區(qū)連接世界市場(chǎng)的樞紐港地位，將為沃爾瑪集團(tuán)的全球擴(kuò)張贏得更多的時(shí)間，帶來(lái)更多的便捷。沃爾瑪首推綠色供應(yīng)

42、鏈，不僅要物美價(jià)廉，還要環(huán)保、節(jié)能和透明，這是全球最大的零售商美國(guó)沃爾瑪百貨公司（以下簡(jiǎn)稱沃爾瑪）對(duì)1萬(wàn)多家中國(guó)供應(yīng)商提出的新要求。 “如果你賣給我一雙球鞋，希望你能告訴我這雙球鞋是在哪里加工完成的，有哪些承包商參與其中；當(dāng)這雙鞋有毛病時(shí)，你能準(zhǔn)確找出問(wèn)題的根源?！边@是沃爾瑪公司副董事長(zhǎng)麥道克在不久前一次峰會(huì)上的表態(tài)。麥道克表示，沃爾瑪?shù)哪繕?biāo)是到2012年消除因產(chǎn)品質(zhì)量不過(guò)關(guān)而發(fā)生退貨的現(xiàn)象。4.4.2 物流配送系統(tǒng)早在60年代中期，山姆沃爾頓只擁有幾家商店的時(shí)候，他就已經(jīng)清醒地認(rèn)識(shí)到：管理人員必須能夠隨時(shí)隨地獲得他所需要的數(shù)據(jù)。如：某種商品在沃爾瑪?shù)纳痰昀镆还灿卸嗌?？上周的銷售量呢？昨天呢？

43、去年呢？訂購(gòu)了多少商品？什么時(shí)候可以到達(dá)？在管理信息系統(tǒng)應(yīng)用之前，這樣的工作必須通過(guò)大量的人工計(jì)算與處理才能得到。因此實(shí)時(shí)控制處于任何地點(diǎn)的商店的想法只是一個(gè)夢(mèng)想而已。要在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，只有密切追蹤信息處理技術(shù)的進(jìn)步。在信息技術(shù)的支持下，沃爾瑪能夠以最低的成本、最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、最快速的管理反應(yīng)進(jìn)行全球運(yùn)作。1974年，公司開始在其分銷中心和各家商店運(yùn)用計(jì)算機(jī)進(jìn)行庫(kù)存控制。1983年，沃爾瑪?shù)恼麄€(gè)連鎖商店系統(tǒng)都用上條形碼掃描系統(tǒng)。1984年，沃爾馬開發(fā)了一套市場(chǎng)營(yíng)銷管理軟件系統(tǒng)，這套系統(tǒng)可以使每家商店按照自身的市場(chǎng)環(huán)境和銷售類型制訂出相應(yīng)的營(yíng)銷產(chǎn)品組合。在1985至1987年之間，沃爾

44、瑪安裝了公司專用的衛(wèi)星通信系統(tǒng)，該系統(tǒng)的應(yīng)用使得總部、分銷中心和各商店之間可以實(shí)現(xiàn)雙向的聲音和數(shù)據(jù)傳輸，全球4000家沃爾瑪分店也都能夠通過(guò)自己的終端與總部進(jìn)行實(shí)時(shí)的聯(lián)系。這一切的優(yōu)勢(shì)都來(lái)自于沃爾瑪積極地應(yīng)用最新的技術(shù)成果。通過(guò)采用最新的信息技術(shù)，員工和以更有效地做好工作，更好地做出決策以提高生產(chǎn)率和降低成本。在沃爾瑪?shù)墓芾硇畔⑾到y(tǒng)中最重要的一環(huán)就是它的配送管理。90年代沃爾瑪提出了新的零售業(yè)配送理論：集中管理的配送中心向各商店提供貨源，而不是直接將貨品運(yùn)送到商店。其獨(dú)特的配送體系，大大降低了成本。加速了存貨周轉(zhuǎn)，形成了沃爾瑪?shù)暮诵母?jìng)爭(zhēng)力。沃爾瑪?shù)呐渌拖到y(tǒng)由三部分組成：1高效的配送中心。沃爾瑪

45、的供應(yīng)商根據(jù)各分店的訂單將貨品送至沃爾瑪?shù)呐渌椭行摹Ｅ渌椭行膭t負(fù)責(zé)完成對(duì)商品的篩選、包裝和分檢工作。沃爾瑪?shù)呐渌椭行木哂懈叨痊F(xiàn)代化的機(jī)械設(shè)施，送至此處的商品85%都采用機(jī)械處理，這樣就大大減少了人工處理商品的費(fèi)用。2迅速的運(yùn)輸系統(tǒng)。沃爾瑪?shù)臋C(jī)動(dòng)運(yùn)輸車隊(duì)是其配送系統(tǒng)的另一個(gè)無(wú)可比擬的優(yōu)勢(shì)。沃爾瑪可以保證貨品從倉(cāng)庫(kù)運(yùn)送到任何一家商店的時(shí)間不超過(guò)48小時(shí)，相對(duì)于其它同業(yè)商店平均兩周補(bǔ)發(fā)一次，沃爾瑪可保證分店貨架平均一周補(bǔ)兩次。通過(guò)迅速的信息傳送與先進(jìn)的電腦跟蹤系統(tǒng)，沃爾瑪可以在全美范圍內(nèi)快速地輸送貨物，使各分店即使只維持極少存貨也能保持正常銷售從而大大節(jié)省了存貯空間和存貨成本。3先進(jìn)的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)。

46、1983年，沃爾瑪用了2400萬(wàn)美元開始建立自己的衛(wèi)星通訊系統(tǒng)，通過(guò)這個(gè)系統(tǒng)，沃爾瑪每天直接把銷售情況傳送給5000家供應(yīng)商、就拿深圳的幾家沃爾瑪商場(chǎng)來(lái)說(shuō)，公司電腦與總部相連，通過(guò)衛(wèi)星通信系統(tǒng)，可以隨時(shí)查貨、點(diǎn)貨。任何一家沃爾瑪商店都具有自己的終端，并通過(guò)衛(wèi)星與總部相連，在商場(chǎng)設(shè)有專門負(fù)責(zé)排貨的部門。沃爾瑪每銷售一件商品，都會(huì)即時(shí)通過(guò)與收款機(jī)相連的電腦記錄下來(lái)，每天都能清楚地知道實(shí)際銷售情況。沃爾瑪各分店、供應(yīng)商、配送中心之間建立的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)使沃爾瑪?shù)呐渌拖到y(tǒng)完美無(wú)缺。這套系統(tǒng)的應(yīng)用，使配送中心、供應(yīng)商及每一分店的每一銷售點(diǎn)都能形成在線作業(yè)在短短數(shù)小時(shí)內(nèi)便可完成"填妥訂單-各分

47、店訂單匯總-送出訂單"的整個(gè)流程，大大提高了營(yíng)業(yè)的高效性和準(zhǔn)確性。4.4.3 信息管理系統(tǒng)沃爾瑪?shù)娜虿少?gòu)戰(zhàn)略、配送系統(tǒng)、商品管理、電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)、天天平價(jià)戰(zhàn)略在業(yè)界都是可圈可點(diǎn)的經(jīng)典案例。可以說(shuō)，所有的成功都是建立在沃爾瑪利用信息技術(shù)整合優(yōu)勢(shì)資源，信息技術(shù)戰(zhàn)略與零售業(yè)整合的基礎(chǔ)之上。沃爾瑪中國(guó)有限公司的管理信息系統(tǒng)來(lái)自強(qiáng)大的國(guó)際系統(tǒng)支持。沃爾瑪在全球擁有3000多家商店、40多個(gè)配銷中心、多個(gè)特別產(chǎn)品配銷中心，它們分布在美國(guó)、阿根廷、巴西、加拿大、中國(guó)、法國(guó)、墨西哥、波多黎各等國(guó)家。公司總部與全球各家分店和各個(gè)供應(yīng)商通過(guò)共同的電腦系統(tǒng)進(jìn)行聯(lián)系。它們有相同的補(bǔ)貨系統(tǒng)、相同的EDI條形碼

48、系統(tǒng)、相同的庫(kù)存管理系統(tǒng)、相同的會(huì)員管理系統(tǒng)、相同的收銀系統(tǒng)。這樣的系統(tǒng)能從一家商店了解全世界的商店的資料。1電腦系統(tǒng)給沃爾瑪采購(gòu)員的資料：保存兩年的銷售歷史，電腦記錄了所有商品一一具體到每一個(gè)規(guī)格、不同顏色的單品的銷售數(shù)據(jù)，包括最近各周的銷量，存貨多少。這樣的信息支持能夠使采購(gòu)員知道什么品種該增加、什么品種該淘汰；好銷的品種每次進(jìn)多少才能滿足需求，又不致積壓。2電腦系統(tǒng)給商店員工的資料：?jiǎn)纹返漠?dāng)前庫(kù)存、己訂貨數(shù)量、由配銷中心送貨過(guò)程中的數(shù)量、最近各周的銷售數(shù)量、建議訂貨數(shù)量以及Telxon終端所能提供的信息。Telxon終端是一個(gè)無(wú)線掃描槍，它在國(guó)外已開始武裝超市、百貨商店、家庭中心。國(guó)內(nèi)已

49、有上海易初蓮花、西安海星超市、廣州新大新、成都百成集團(tuán)等少數(shù)企業(yè)使用。它大小如一本32K書，商場(chǎng)員工使用它掃描商品的條形碼時(shí)，能夠顯示價(jià)格、架存數(shù)量、庫(kù)存數(shù)量、在途數(shù)量及最近各周銷售數(shù)量等。掃描槍的應(yīng)用，使商場(chǎng)人員丟下了厚厚的補(bǔ)貨手冊(cè)，對(duì)實(shí)施單品管理提供了可靠的數(shù)據(jù)，而且高效、準(zhǔn)確。3電腦系統(tǒng)給供應(yīng)商的資料：與提供給采購(gòu)員的數(shù)據(jù)相同，這樣詳實(shí)的數(shù)據(jù)使生產(chǎn)商能細(xì)致地了解哪些規(guī)格、哪種顏色的產(chǎn)品好銷，然后按需組織生產(chǎn)。第5章 沃爾瑪在中國(guó)的運(yùn)營(yíng)策略5.1 沃爾瑪?shù)倪B鎖經(jīng)營(yíng)通過(guò)以上對(duì)沃爾瑪?shù)腟WOT分析, 管理者能夠確認(rèn)組織應(yīng)當(dāng)開發(fā)的戰(zhàn)略區(qū)隔是組織的資源和能力與環(huán)境機(jī)會(huì)的交集, 即組織的機(jī)會(huì), 也就

50、是戰(zhàn)略構(gòu)造空間。低成本運(yùn)作模式、品牌價(jià)值、企業(yè)文化等方面是沃爾瑪主要的優(yōu)勢(shì)。目前, 中國(guó)零售業(yè)的發(fā)展受到國(guó)家政策的支持, 尤其表現(xiàn)在開拓農(nóng)村市場(chǎng)方面, 整個(gè)零售業(yè)正處于競(jìng)爭(zhēng)重組的過(guò)渡期, 對(duì)于沃爾瑪這個(gè)國(guó)際知名品牌來(lái)說(shuō)是個(gè)難得的機(jī)遇。所以, 其總體發(fā)展戰(zhàn)略是增長(zhǎng)戰(zhàn)略, 并可以通過(guò)直接擴(kuò)張、縱向一體化、橫向一體化及多元化來(lái)實(shí)現(xiàn)。5.1.1 高效的營(yíng)運(yùn)管理 現(xiàn)在沃爾瑪?shù)倪B鎖店分為折扣商店、購(gòu)物廣場(chǎng)、山姆會(huì)員店、家居商店四種形式，全部由該公司控股，實(shí)行直營(yíng)連鎖。沃爾瑪對(duì)它旗下的連鎖店實(shí)行扁平結(jié)構(gòu)的管理體制，下設(shè)四個(gè)事業(yè)部，分別管理著購(gòu)物廣場(chǎng)（含折扣店）、山姆會(huì)員店、國(guó)際業(yè)務(wù)和物流業(yè)務(wù)。在這種扁平化的

51、管理方式下，沃爾瑪對(duì)商品的配送實(shí)行全過(guò)程統(tǒng)一管理。從供應(yīng)商處訂貨后，供應(yīng)商就會(huì)按訂單將商品送到配送中心，然后會(huì)有沃爾瑪?shù)臋z驗(yàn)部門運(yùn)用多種技術(shù)手段，對(duì)商品質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格檢驗(yàn)。此外，沃爾瑪還不斷開發(fā)自有品牌。目前，沃爾瑪?shù)淖杂衅放圃谄溥B鎖店中已經(jīng)占到20%25%。這種做法不僅直接知道生產(chǎn)者調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量，充分發(fā)揮流通指導(dǎo)生產(chǎn)的作用，而且由于自有品牌的市場(chǎng)獨(dú)占性，也使得沃爾瑪公司獲得了其他商品更高的利潤(rùn)。5.1.2 標(biāo)準(zhǔn)的采購(gòu)運(yùn)作實(shí)行連鎖經(jīng)營(yíng)的最大優(yōu)勢(shì)就是產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)。目前沃爾瑪在全球的采購(gòu)方法就是通過(guò)電子確認(rèn)系統(tǒng)（EDI）采購(gòu)。通過(guò)這樣的采購(gòu)系統(tǒng)，沃爾瑪可以通過(guò)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)向它在全世界的近4

52、000家供應(yīng)商發(fā)送采購(gòu)訂單，并向全球2000多家商場(chǎng)供貨。1、供應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn) 沃爾瑪?shù)牟少?gòu)原則就是“質(zhì)量要好，價(jià)格要低”，要與供應(yīng)商簽定協(xié)議之后，還要對(duì)它的供應(yīng)廠商進(jìn)行嚴(yán)格的驗(yàn)廠程序。對(duì)供應(yīng)商的管理，沃爾瑪還有一個(gè)專門的“工廠認(rèn)證”?！肮S認(rèn)證”包括了對(duì)報(bào)酬、工時(shí)、自愿、童工、歧視等各方面的要求。2、禮品饋贈(zèng)政策采購(gòu)員與供應(yīng)商之間的清廉關(guān)系是彼此真誠(chéng)合作的基礎(chǔ)。公司規(guī)定所有員工不得出于個(gè)人利益從任何人，包括向沃爾瑪公司出售或從公司采購(gòu)，或任何形式服從于公司的人，收受任何禮品、小費(fèi)、現(xiàn)金、樣品等形式的饋贈(zèng)。5.1.3 擴(kuò)張的最佳方案 在沃爾瑪連鎖經(jīng)營(yíng)的發(fā)展過(guò)程中，遇到的最大問(wèn)題就是資金問(wèn)題。而解決資

53、金問(wèn)題的最佳方法就是股票上市。除了運(yùn)用股票上市，收購(gòu)兼并也是沃爾瑪連鎖經(jīng)營(yíng)得以發(fā)展的一個(gè)重要手段。5.2 沃爾瑪?shù)娜瞬挪呗浴叭瞬啪褪秦?cái)富”，這在沃爾瑪表現(xiàn)尤其突出。沃爾瑪公司在人才管理方面也是全新的管理概念-公仆領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)和員工之間是一個(gè)“倒金字塔”的組織關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)在整個(gè)支架的最基層，員工是中間的基石，顧客永遠(yuǎn)是放在第一位。5.2.1 人才吸收 山姆很清楚公司的發(fā)展需有各式各樣的人才，光靠他自己的力量是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。所以一旦發(fā)現(xiàn)公司需要哪方面的人才，他就會(huì)下功夫去找。在網(wǎng)絡(luò)上搜索，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)很多關(guān)于沃爾瑪招聘的信息，不難發(fā)現(xiàn)，沃爾瑪對(duì)于人才吸收是十分重視的。他們對(duì)于需要哪一類的人才會(huì)不斷地進(jìn)行挖

54、掘和篩選。沃爾瑪“校園人才發(fā)展規(guī)劃”放眼未來(lái)成為主線，不斷壯大其人才隊(duì)長(zhǎng)，增強(qiáng)在中國(guó)本土的競(jìng)爭(zhēng)力。5.2.2 員工培訓(xùn) 成功的企業(yè)都懂得如何去實(shí)現(xiàn)其內(nèi)部所有標(biāo)準(zhǔn)的一致性和統(tǒng)一性，而要做到這些，對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)是最佳的方式。沃爾瑪在員工培訓(xùn)方面給予極大的重視和巨大的投入。起培訓(xùn)觀念就是：“我們認(rèn)可每一位同仁的價(jià)值，并且對(duì)他們?nèi)〉玫某煽?jī)給予獎(jiǎng)勵(lì)；最重要的是，我們?yōu)橥侍峁┡嘤?xùn)發(fā)展計(jì)劃，讓他們與公司一道邁向成功?！蔽譅柆敒閱T工提供了大量的培訓(xùn)課，采用經(jīng)驗(yàn)式培訓(xùn)，以生動(dòng)活潑的游戲和表演為主。沃爾瑪還設(shè)有專門培養(yǎng)高層管理人員的培訓(xùn)班。沃爾瑪在阿肯色大學(xué)有自己一個(gè)專門的沃爾瑪學(xué)院。在進(jìn)入沃爾瑪之前沒有受到高

55、等教育的經(jīng)理可以到那里進(jìn)修充電。5.2.3 晉升階梯 在企業(yè)中，員工只有擁有晉升的機(jī)會(huì)，才能意識(shí)到自己在企業(yè)中存在的價(jià)值，而這是創(chuàng)造企業(yè)良好的競(jìng)爭(zhēng)氣氛，培養(yǎng)積極向上的工作態(tài)度的關(guān)鍵。沃爾瑪除了在外面挖掘才人，還培養(yǎng)公司員工，為他們提供接受培訓(xùn)和提升的機(jī)會(huì)。杜麗敏-中國(guó)深圳的一個(gè)普通的員工。杜麗敏在進(jìn)沃爾瑪之前是學(xué)財(cái)務(wù)的，她本身從未接觸過(guò)服務(wù)業(yè)，更不清楚“倉(cāng)儲(chǔ)”、“配送”背后所包含的意思。她在剛剛進(jìn)入沃爾瑪時(shí)，只是一名普通的現(xiàn)金辦主管，在負(fù)責(zé)前臺(tái)服務(wù)的同時(shí)，與同事們一起負(fù)責(zé)山姆會(huì)員店的會(huì)籍推廣工作。短短的兩年時(shí)間，她從一名前臺(tái)走入市場(chǎng)部，并做上了經(jīng)理助理。這期間她不斷了解零售行業(yè)，并獲得了更多的

56、學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。她先在夜班部，從熟悉貨架的擺放到專柜的設(shè)置奧妙等方面，一步步地深索，并不斷有新的想法出現(xiàn)。而對(duì)商品分類則是后來(lái)她在五金部學(xué)到的。她善于觀察，并能把相關(guān)的知識(shí)加以集合利用。在工作中不斷學(xué)習(xí)，杜麗敏有關(guān)零售分銷方面的知識(shí)越來(lái)越豐富，這個(gè)給她的晉升打開了方便之門。由于她工作盡職、表現(xiàn)突出，并且有好的業(yè)績(jī)，在接下來(lái)的幾年中，她不斷得到晉升的機(jī)會(huì)。在加入沃爾瑪?shù)牧昶陂g中，杜麗敏先后得到五次的晉升，最后成為深圳山姆會(huì)員店的總經(jīng)理。5.2.4 激勵(lì)制度 山姆提出“關(guān)心自己的同事，他們就會(huì)關(guān)心你”，培養(yǎng)職工“愛公司如愛家”的精神。1.利潤(rùn)分享計(jì)劃 在沃爾瑪，員工之所以崇拜沃爾瑪頓，忠實(shí)于公司的事業(yè)

57、，其原因無(wú)疑建立在公司與員工分享利潤(rùn)計(jì)劃的基礎(chǔ)上，這也是公司與員工站在一起，視員工為合作伙伴人的重要措施之一。沃爾瑪有幾十萬(wàn)股東，不少員工本人就是股東。2.員工購(gòu)股計(jì)劃 1972年，沃爾瑪開始實(shí)施一項(xiàng)員工購(gòu)股計(jì)劃，屬于職工福利，但又是自愿的。即員工購(gòu)買公司股票享有比市價(jià)低15%的折扣，并可用薪水抵扣。公司的其他福利計(jì)劃還包括員工的疾病信托基金、為員工子女而設(shè)的獎(jiǎng)學(xué)金、分享減少商品短缺的節(jié)約獎(jiǎng)等。3.損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃 零售業(yè)中的損耗是其盈利的大敵之一。沃爾瑪?shù)膿p耗平均達(dá)到實(shí)際銷量的2%，這樣的損耗率雖然是同行業(yè)中最低的，但因基數(shù)量大，總量也是相當(dāng)可觀的。1980年，沃爾瑪總部做出決定-與員工們共享公司因減少損耗而獲得的盈利，即把獎(jiǎng)金發(fā)給那些努力為減少損耗的職工。5.3 沃爾瑪?shù)统杀靖?jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略“破舊”從理論上看, “一旦管理者評(píng)估了五種力量和確定了存在的威脅與機(jī)會(huì), 接下來(lái)就是選擇適當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略?！辈ㄌ剡M(jìn)一步指出, 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)自要么是比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本更低, 要么是與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手形成顯著的差異。管理者可選擇成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和聚焦戰(zhàn)略。選擇哪一種戰(zhàn)略, 取決于組織的優(yōu)勢(shì)和核心能力及它