HP戰(zhàn)略管理規(guī)劃案例

1、企業(yè)規(guī)劃十步法問題的提出問題的提出“一個人或一個企業(yè)成功的秘訣是什么？一個人或一個企業(yè)成功的秘訣是什么？”并非危言聳聽并非危言聳聽 根據(jù)統(tǒng)計，七十年代初名列財富雜志“500強”排行榜的公司，有三分之一已經(jīng)銷聲匿跡。也即大型企業(yè)平均壽險不到四十年，約為人類壽命的一半。 諸位，您將有百分之五十的機會目睹您現(xiàn)在所服務的公司關門大吉。 摘自第五項修煉P19企業(yè)為什么需要戰(zhàn)略規(guī)劃對本企業(yè)所處的外部環(huán)境作出正確判斷，做到明明白白經(jīng)營學會從源頭來分析問題、解決問題指引企業(yè)把有限的資源投入到最重要的地方，真正做到有所為有所不為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重點是分析、選擇和溝通的過程要對現(xiàn)狀和未來加以評估擬定預期目標和行動策

2、略古人云：千里之行，始于足下。A journey of a thousand miles begin with a step one.惠普公司現(xiàn)況2000年銷售總額：488億美元凈利: 36億美元成立于1939年總部位于美國加州 Palo Alto市幸福雜志美國 500大排名第13位幸福雜志排名,美國第二大計算機公司 銷售與服務：在147個國家設有600多家分支構生產(chǎn)與研究開發(fā)：遍及18個國家59個城市員工總數(shù)：83,200人惠普公司簡介惠普公司簡介20002000年全球最受贊賞的前十家年全球最受贊賞的前十家ITIT公司公司排名排名公司公司1 12 23 34 45 56 65 56 67 7

3、8 8MicrosoftMicrosoftIBMIBMIntelIntelCiscoCiscoHewlett-PackardHewlett-PackardAOLAOLYahooYahooNorthern TelecomNorthern TelecomOracleOracleSUNSUN2000/19992000/1999年全美最受賞的前十家計算機、辦公設備公司年全美最受賞的前十家計算機、辦公設備公司2000/1999 2000/1999 公司公司1 12 23 34 45 56 67 78 89 910104 42 25 53 31 18 89 96 610107 7GatewayGatewa

4、ySunSunHewlett-Hewlett-PackardPackardIBMIBMDellDellCompaqCompaqCanon U.S.ACanon U.S.AAppelAppelNCRNCRXeroxXerox 資料來源：財富中文版資料來源：財富中文版 2001/7 2001/720012001年全球最有價值的年全球最有價值的100100個個 品版前品版前2020名名排名排名 公司公司 排名排名 公司公司1 12 23 34 45 56 67 78 89 91010可口可樂可口可樂微軟微軟IBMIBM通用電氣通用電氣諾基亞諾基亞英特爾英特爾迪斯尼迪斯尼福特福特麥當勞麥當勞AT&TA

5、T&T1111121213131414151516161717181819192020萬寶路萬寶路梅賽迪斯梅賽迪斯花旗銀行花旗銀行豐田豐田惠普惠普思科思科美國運通美國運通吉列吉列美林美林索尼索尼資料來源：美國商業(yè)周刊資料來源：美國商業(yè)周刊2001/8/6/8/6中國惠普歷史簡介中國惠普歷史簡介19791979年春年春達至合作意向達至合作意向 （鄧小平先生與基欣格先生）（鄧小平先生與基欣格先生）19801980年年3 3月月1414日日簽署備忘錄簽署備忘錄 （鄒家華先生與帕卡德先生）（鄒家華先生與帕卡德先生）19811981年年1111月月9 9日日成立中國惠普代表處成立中國惠普代表處19831

6、983年年7 7月月2727日日簽署合資企業(yè)備忘錄簽署合資企業(yè)備忘錄 （江澤民先生與帕卡德先生）（江澤民先生與帕卡德先生）19841984年年8 8月月8 8日日簽署合資企業(yè)成立合同簽署合資企業(yè)成立合同 （魏民一先生與帕卡德先生）（魏民一先生與帕卡德先生）19851985年年6 6月月2020日日中國惠普有限公司正式成立中國惠普有限公司正式成立中國惠普公司現(xiàn)狀中國惠普公司現(xiàn)狀20002000年銷售總額：年銷售總額：1010億美元億美元20002000年采購總額：年采購總額：2424億美元億美元成立于成立于19851985年年總部位于北京總部位于北京銷售與服務：設八區(qū)域總部及銷售與服務：設八區(qū)域

7、總部及3030個支持服務中心個支持服務中心生產(chǎn)與研究開發(fā)：設生產(chǎn)與研究開發(fā)：設PCPC機及打印機工廠機及打印機工廠其它分支機構：成立其它分支機構：成立3 3家服務型合資企業(yè)家服務型合資企業(yè)員工總數(shù)：員工總數(shù)：20002000人人其它排名：其它排名：產(chǎn)品產(chǎn)品/ /服務質(zhì)量服務質(zhì)量管理方式最創(chuàng)新管理方式最創(chuàng)新客戶服務最有效率客戶服務最有效率最可靠的合作伙伴最可靠的合作伙伴最令員工滿意的公司最令員工滿意的公司最能表現(xiàn)出良好企業(yè)公民意識的公司最能表現(xiàn)出良好企業(yè)公民意識的公司6 67 78 82 25 57 7整體最受贊賞的公司排名：整體最受贊賞的公司排名：中國惠普有限公司中國惠普有限公司 4 4中國著

8、名企業(yè)家柳傳志談惠普與聯(lián)想的關系: 惠普與聯(lián)想的合作始于1989年，雙方間的交流與收益也是多方面的，我曾經(jīng)說過，聯(lián)想與惠普是一種婚姻關系。 惠 普是我們最早接觸的世界級優(yōu)秀企業(yè)。她的優(yōu)秀在于技術與市場的均衡，以技術的領先性和市場策略與管理保持發(fā)展的優(yōu)勢；她的優(yōu)秀還在于特有的企業(yè)文化與人才管理的融會，使大多數(shù)人得以創(chuàng)造地發(fā)揮才能。在十多年的合作過程中，聯(lián)想從中學到了很多寶貴的管理思想與經(jīng)驗，為我們創(chuàng)造自己的管理和發(fā)展的模式，提供了大量有益的借鑒。摘自不戰(zhàn)而勝序：“學習的任務”組建中國惠普公司全面改革中國惠普的人事及薪資福利政策快速成長惠普公司在華的業(yè)務有效執(zhí)行惠普公司全球革新 (Reinvent

9、) 的策略及在趨向國際化的中國市場中取得真正的領先地位中國惠普在不同時期的挑戰(zhàn)中國惠普在不同時期的挑戰(zhàn)戰(zhàn)略戰(zhàn)略組織結構組織結構核心流程核心流程業(yè)績管理業(yè)績管理企業(yè)文化企業(yè)文化與行為與行為摘自“惠普退休總裁調(diào)查報告” 十步法十步法 Step 1:Step 1: 業(yè)務宗旨業(yè)務宗旨 Step 2: Step 2: 五年目標五年目標 Step 3:Step 3: 客戶與市場客戶與市場 Step 4:Step 4: 競爭分析競爭分析 Step 5:Step 5: 理想方案與戰(zhàn)略理想方案與戰(zhàn)略 Step 6:Step 6: 戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施 Step 7:Step 7: 財務分析財務分析 Step 8St

10、ep 8: : 潛在問題與風險分析潛在問題與風險分析 Step 9:Step 9: 內(nèi)外依存關系分析內(nèi)外依存關系分析 Step 10Step 10: : 第一年計劃第一年計劃什么是十步法什么是十步法? ? 是一種考察業(yè)務環(huán)境、是一種考察業(yè)務環(huán)境、制訂戰(zhàn)略決策的方法制訂戰(zhàn)略決策的方法 是一種具有雙重目的的是一種具有雙重目的的規(guī)劃框架規(guī)劃框架： 闡述計劃內(nèi)容的格式闡述計劃內(nèi)容的格式 形成結論的流程與方法形成結論的流程與方法外部外部內(nèi)部內(nèi)部戰(zhàn)略性戰(zhàn)略性操作性操作性考察并理解機考察并理解機會會Step 3: 客戶與市場分析Step 4: 競爭分析Step 5: 理想方案與戰(zhàn)略建立業(yè)務重點建立業(yè)務重點S

11、tep 1: 宗旨陳述Step 2: 五年目標Step 8: 潛在問題與風險分析Step 9: 內(nèi)外依存關系分析決策決策Step 6: 計劃實施Step 7: 財務分析戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施Step 10: 第一年計劃確證與監(jiān)控確證與監(jiān)控計劃之規(guī)劃計劃之規(guī)劃一種由表及里的方法一種由表及里的方法Step 3: 客戶與市場分析Step 4: 競爭分析Step 5: 理想方案與戰(zhàn)略Step 8: 潛在問題與風險分析Step 9: 內(nèi)外依存關系分析Step 1: 宗旨陳述Step 2: 五年目標Step 6: 計劃實施Step 7: 財務分析Step 6: 計劃實施Step 7: 財務分析Step 10:

12、第一年計劃惠普企業(yè)計劃十步法惠普企業(yè)計劃十步法為了獲得業(yè)務成功而系統(tǒng)考察企業(yè)關鍵領域的一種長期觀點為了獲得業(yè)務成功而系統(tǒng)考察企業(yè)關鍵領域的一種長期觀點范圍范圍1.1.業(yè)務宗旨業(yè)務宗旨現(xiàn)狀現(xiàn)狀3.3.客戶需求與市場趨勢客戶需求與市場趨勢4.4.競爭分析競爭分析分析分析機會優(yōu)勢、劣勢以及威脅目標目標2.2.三年目標/ 遠景三年目標/ 遠景5.5.滿足客戶需求的理想方案滿足客戶需求的理想方案解決方案解決方案6.6.戰(zhàn)略實施計劃戰(zhàn)略實施計劃框架框架* * 戰(zhàn)略路徑圖在總體方法上“如何做”* * 工作細分在實施業(yè)務上，需要做“什么”* * 組織架構在組織安排上，“誰”對“什么”負責7.7.財務預測財務預

13、測8.8.潛在外部問題潛在外部問題9.9.相互依存關系相互依存關系將以什么代價得到“什么”超過我們需要“誰的”什么“多少”控制后會出問題幫助財務預算和定價情景規(guī)劃識別生態(tài)系統(tǒng)行動行動1010 第一年計劃計劃計劃在執(zhí)行水平上，“誰”在“什么時候”做“什么”一個好的業(yè)務計劃導致若干年內(nèi)一個好的業(yè)務計劃導致若干年內(nèi)業(yè)務不斷發(fā)展和對環(huán)境的適應力業(yè)務不斷發(fā)展和對環(huán)境的適應力惠普的計劃與規(guī)劃理念惠普的計劃與規(guī)劃理念一紙計劃無關緊要；動態(tài)規(guī)劃才是關鍵。一紙計劃無關緊要；動態(tài)規(guī)劃才是關鍵。（PLAN IS NOTHINGPLAN IS NOTHING；PLANNING IS EVERYTHINGPLANNIN

14、G IS EVERYTHING。）。）計劃是計劃是 紙（紙（PAPERPAPER） 計劃（計劃（PLANPLAN）與規(guī)劃（與規(guī)劃（PLANNINGPLANNING）的區(qū)別的區(qū)別規(guī)劃是規(guī)劃是 過程（過程（PROCESSPROCESS ） Annual Plan 十步法在惠普的戰(zhàn)略性角色十步法在惠普的戰(zhàn)略性角色理解客戶需求理解客戶需求研究競爭對手研究競爭對手激發(fā)團隊靈感激發(fā)團隊靈感促進團隊溝通促進團隊溝通實現(xiàn)組織學習實現(xiàn)組織學習凝聚全體共識凝聚全體共識明確發(fā)展方向明確發(fā)展方向鼓舞員工士氣鼓舞員工士氣Ten Step Plan contentPlanning ProcessOwnerDate3.Ma

15、rket analysisA.Market Data CollectionMktgBy July- EAO directions- Customer needsB.Individual Biz 3 Yr planBMsBy July- Market trends4.Competition analysisC.Ten Step Planning workshopCSSGMJul 6-7- ISS- Competitor profilesD.Quota SettingSMJul 8- COO, Win-loss dataPre-SCALEBMsAug 13Final SCALEBMsSep 161

16、.Mission & Vision2.Three year objectivesE.AP CSSG Hoshin Plan-Sep 165.Key success factors6.Strategy deploymentF.CSSC Hoshin PlanningCSSGMSep 237.FinancialsG.Next Level PlanningBMsOct 68.Potential problems9.InterdependencyH.Plan DistributionCSSGMNov10.First year planI.Communication inside ECCSSGMFY00

17、Q1- Organization- Hoshin planJ.Monthly ReviewCSSGMFY00Q1-31954-94年惠普銷售額年增長額FORTUNE前20家公司FORTUNE后20家公司HPGDP去除通漲因素3%3%15%結論：大公司成長最終趨緩結論：大公司成長最終趨緩惠普實例：惠普實例：為什么成長很重要？為什么成長很重要？創(chuàng)造股東價值高高成長性公司做好關鍵的事創(chuàng)造員工滿意創(chuàng)造就業(yè)機會創(chuàng)造客戶需要的產(chǎn)品和服務惠普十步法重要角色：總經(jīng)理總經(jīng)理直接對規(guī)劃流程以及最終結果的質(zhì)量負責任。其責任是：啟動和推動整個規(guī)劃流程獲取并承諾資源；掃除障礙；選擇規(guī)劃流程推進專家；領導管理團隊作出最終

18、決定將計劃與所有員工溝通 把規(guī)劃流程教給團隊并在整個過程中提供輔導 管理“流程動力學”（排定日程、促進溝通、上報棘手問題） 通過以事實為依據(jù)的分析協(xié)助推導和測試重要假定 把團隊注意力集中到關鍵決策點上 根據(jù)環(huán)境需要指導團隊“剝洋蔥” 鼓勵團隊進行創(chuàng)新和突破性思考 整合思想并隨時檢查進度 管理團隊氛圍、促進建設性沖突流程推進專家通常來自人力資源、營銷、財務或質(zhì)量部的部門級經(jīng)理。他/她必須具有以下專業(yè)知識/技能：業(yè)務知識；團隊推進技能；企業(yè)計劃十步法知識?；萜掌髽I(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃十步法排列順序Step1企業(yè)宗旨/戰(zhàn)略方向分析Step2三/五年業(yè)務發(fā)展目標Step3客戶及市場需求分析Step4競爭環(huán)境分析S

19、tep5關鍵成功要素分析Step6制定策略實施計劃Step7財務分析Step8潛在問題和風險分析Step9實施計劃中的相互依存關系Step10制定第一年計劃設立目的為本企業(yè)組織和合作伙伴提供明確 的發(fā)展方向。讓組織里的每一個人 都清楚的了解到自己應完成的工作 使命、客戶需求、企業(yè)目標、業(yè)務 及技術環(huán)境等諸方面Step1為什么要有企業(yè)宗旨？宗旨-主要的目的和意圖宗旨的重要性決策的參考背景合作的焦點激勵成功的動力公司員工的信念、向心力、步調(diào)一 致之根本摘自現(xiàn)代漢語詞典思路揭示客戶至上的指導思想明確說明企業(yè)組織存在的道理 清楚勾劃公司的未來前景確保指導思想在公司各層的貫徹，真正起到的指引作用如何設立

20、企業(yè)宗旨？做法與客戶溝通調(diào)研環(huán)境與組織的大目標一致勇于創(chuàng)新少用或不用形容詞分析和整合資料重點發(fā)動員工參與特別重視過程必須言簡意賅例：惠普公司的企業(yè)宗旨創(chuàng)造信息產(chǎn)品以便加速人類知識的進步，并且從本質(zhì)上改進個人及組織的效能。WHAT？-要做什么？WHO？-為誰做？HOW？-怎么做？WHY？-為什么做？有所為并有所不為！惠普的企業(yè)宗旨告訴了你什么？可能您還會問商場如戰(zhàn)場。我們能夠把握自己 的命運嗎？市場變化這么快，未知的和不確 定的因素這么多，制定戰(zhàn)略規(guī)劃 還有意義嗎？我們今天是應該“摸著石頭過河” 還是“踩著地雷探路”？ 、建立企業(yè)愿景（Vision）愿景一愿望的景象。實現(xiàn)了所定下的宗旨目標以后的

21、那一幅激動人心的、無比美好的未來遠景。也即你的長遠理想及將會 達到境界。主要強調(diào)的是達到理想后的境界。把握企業(yè)戰(zhàn)略方向制定3年目標 目的鼓舞人們把愿景變?yōu)楝F(xiàn)實正如米歇爾.西爾瓦在“創(chuàng)造卓越”中 所說： “只要人們具有共享的遠景，共同的 目標和使命感，就能取得真正巨大 的成果?！?定義愿景的真正意義當人們將“愿景”與一個清楚的“現(xiàn)狀景象”（相對于“愿景”的目前實況景象）同時在腦海中并列時，心中便產(chǎn)生一種“創(chuàng)造性張力”，一種想要把二者合而為一的力量。這種由二者的差距所形成的張力，會讓人自然產(chǎn)生解決的傾向，以消除差距。如果有任何一項領導的理念，幾千年來一直能在組織中鼓舞人心，那就是擁有一種能夠凝聚、

22、并堅持實現(xiàn)共同的愿景的能力。一個缺少全體衷心共有的目標、價值觀與使命的組織，必定難成大器。中國惠普的愿景培養(yǎng)一流國際人才，提供全面創(chuàng)新服務，與中國共同成長例：一家保險公司的企業(yè)愿景我們的戰(zhàn)略是為機構提供管理人壽、健康和年金風險的再保險產(chǎn)品再保險產(chǎn)品。我們與其他競爭者不同的是我們又出色的死亡/生病風險管理的特長。我們的重點是任何地區(qū)不斷增長的客戶群，這些地區(qū)有可靠的數(shù)據(jù)庫和可預測的風險類型。定義企業(yè)使命（Mission） 企業(yè)使命，即企業(yè)/部門的重大責任。須清楚的陳述在一定的時間內(nèi)可以實現(xiàn)的一個或一組目標，這些目標可以作為本組織凝聚力的出發(fā)點。把握企業(yè)戰(zhàn)略方向制定3年目標 目的 確定目標和使命，

23、使組織里的每個 人都能對他們需要做什么和為什么 要做感到有把握和信心。使命的特點可將本組織的注意力集中于宗 旨目標是明確的、有吸引力的、且一致的是富有挑戰(zhàn)性的，有難度的是可以在一特定時間（近期）內(nèi)實 現(xiàn)的 了解市場什么市場需求，趨勢及方向本企業(yè)所參與的目標市場技術變化經(jīng)濟狀況政府規(guī)定，相關法律和條例 機會所在Step3/4市場、客戶及競爭分析做分析的目的對市場進行不間斷的審視，分析商機和不同的市場區(qū)割（如行業(yè)或地域）其出發(fā)點就是我們是否能夠壟斷這相市場并且贏利。 了解客戶什么分析并找出重點客戶客戶現(xiàn)在及未來的需求客戶怎樣分類 對象是誰了解競爭對手什么對于要與之競爭市場的對手優(yōu)勢及劣勢競爭對手的

24、戰(zhàn)略考慮及其可能的行動你自己在競爭中獲取的可能性 威脅何來 企業(yè)參與競爭并輸?shù)袅烁偁幍谋壤髽I(yè)參與競爭并贏得了競爭的比例 企業(yè)知道市場和用戶需要什么， 但本企業(yè)的產(chǎn)品不能滿足這些需求 企業(yè)根本不知道市場和用戶需要 什么，尚未參與競爭就輸?shù)袅?企業(yè)在市場中的地位市場區(qū)割的一般基本做法誰在買？什么地方什么樣的人/公司生活方式個人喜好什么他們買什么？特色包裝好價格好送貨快他們?yōu)槭裁促I？有利益好處有特性你的產(chǎn)品和服務客戶的分類按行業(yè)分按地域分按應用分按產(chǎn)品類別分按職業(yè)分按年齡分計算機產(chǎn)品客戶生命周期分析再購買了解精選/購買初始經(jīng)驗使用/成長部署/升級知曉選擇定單安裝學習/培訓使用支持/服務競爭對手分析

25、誰？做什么？什么強？什么弱？市場策略是什么？產(chǎn)品策略是什么？價格策略是什么？分析范圍3C分析：Customer客戶/市場/產(chǎn)品/機會Competition對手Company 自己我們在商戰(zhàn)中怎樣分析？分析對手和自己的工具-SWOT法特點對客戶需求的了解是一切思考的基礎更多的從感性/感覺的角度出發(fā)結果很重要 優(yōu)勢 機會劣勢 危機優(yōu)勢的發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢指的是，為了實施公司的策略和計劃，以求達到公司目標而你可利用的公司能力、資源、技能等方面的東西。如 何 找 出優(yōu) 勢 和 劣 勢INSIDE劣勢的發(fā)現(xiàn)劣勢指的是相對與競爭對手及條件（它們有可能阻礙你實施策略和計劃的行動）來說，你所缺乏的公司能力、資源和技能。

26、考慮的方面管理組織機構客戶基礎財務狀況研究與開發(fā)運作市場及營銷發(fā)貨及商務 什么是機會技術的變化/新客戶的產(chǎn)生/新產(chǎn)品的問世/新市場的出現(xiàn)/做生意方式的變化/市場游戲規(guī)則的變化/人才的流動/新地域的出現(xiàn)/新的機構產(chǎn)生/法律或法規(guī)的改變?nèi)?何 找 出機 會 與 危 機OUTSIDE什么是危機市場疲軟/趨勢改變/政策變化/競爭對手/全球經(jīng)濟/產(chǎn)品被替代/費用上漲來自于超出了你可控制范圍內(nèi) 力量、問題、趨勢、事件。 但是，機會和危機也代表了你公司 必須面對的挑戰(zhàn)。其實，競爭對手 何嘗不是如此呢？ 將已找出的優(yōu)勢根據(jù)它們是否與潛在的機會或?qū)淼奈C有關而分成兩組用同樣的方法將劣勢也分成兩組怎樣利用SWO

27、T分析的結果畫一個有四個空白方格的圖形再將以上得到的四組結論分別放入四個格子 在不斷變化的生態(tài)環(huán)境中發(fā)現(xiàn)你必須面對的競爭對手嚴重威脅或那些與你的方向不符的趨勢，消除在這些方面你所找到的劣勢對照外部的機會和危機平衡內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢（續(xù)）充分利用任何你已找到的、公司確 有優(yōu)勢的任何商機在可能具有潛在商機的地方持續(xù)的 改進自己的劣勢 積極監(jiān)視你今天很強大、但是可 能出現(xiàn)潛在危機的業(yè)務領域?qū)φ胀獠康臋C會和危機 平衡內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢Internal2利用這些優(yōu)勢與機會的組合3改進這些劣勢與機會的組合4監(jiān)視這些優(yōu)勢與機會的組合1消除這些優(yōu)勢與機會的組合機會危機劣勢優(yōu)勢External例：XX行業(yè)領域SWO

28、T分析SWOT Analysis優(yōu)勢97年開始滲透進入本行業(yè)公司和產(chǎn)品形象好公司決心進入本行業(yè)劣勢沒有可觀的客戶基礎市場知名度欠缺代理商覆蓋不足缺乏應用軟件銷售能力有限機會電子商務業(yè)務發(fā)展中央集權采購“箱子”集中主要競爭對手正失去優(yōu)勢UNIX&NT是大方向危機電子商務國內(nèi)剛剛開始新競爭對手將要爭取40%份額新對手擁有應用軟件例：利用SWOT分析結果SWOT Analysis97年開始滲透進入本行業(yè)（電子商務業(yè)務發(fā)展）公司和產(chǎn)品形象好（“箱子”集中）公司決心進入本行業(yè)（主要競爭對手正失去優(yōu)勢）市場知名度欠缺（UNIX&NT是大方向）銷售能力有限（中央集權采購）代理商覆蓋不足高層覆蓋有較好基礎（新

29、競爭對手將要爭取40% 市場份額）沒有可觀的用戶基礎（電子商務國內(nèi)剛剛開始）缺乏應用軟件（新對手擁有應用軟件）優(yōu)勢劣勢機會危機關鍵性成功因素和障礙因素的分析1、關鍵性成功因素（KSF Key Success Factors）是指象水和空氣一樣的基本條件。只有滿足了，才會有一個取勝的基礎。一般不超過34個。可從技術和技能、人員、機構、市場、服務、政府規(guī)定等方面考慮。關鍵成功要素必要條件Key Success Factors are the fundamental conditions that absolutely,positively have to be satisfied if a com

30、pany is going to win in the marketplace. 關鍵成功要素必要條件KSF例：建立一支強大的銷售隊伍配合行業(yè)的解決方案把握關鍵性成功因素To identify the strategies of achieving the KSFs2、主要障礙性因素 (CBI Critical Business Issues)是指保障條件。具備了這些條件就會能更好地完成任務。如，銷售技巧、 培訓、客戶滿意度，新業(yè)務領域的開發(fā)等。主要挑戰(zhàn)可思考：木桶效應木桶由桶幫組成，桶幫整齊，木桶才能裝滿水如果桶幫參差不齊，木桶的裝水能力由最短的那根決定。 最短的地方就是你的CBI 策略指揮

31、官的藝術來源于古希臘語。是企業(yè)達到自己目標的計劃策略軍事術語，是指在真正的戰(zhàn)斗打響之前，將指揮員的資源調(diào)配到最有利位置的藝術和科學。策略思考的三個級別功能級別策略業(yè)務級別策略公司級別策略戰(zhàn)術軍事術語，是指短兵相接時安排及調(diào)度資源的藝術和科學。Right presentation策略與運營的關系按：許多高級管理人員不懂得戰(zhàn)略和戰(zhàn)術的區(qū)別。是否明白這一 區(qū)別是鑒別你是否是個成功的CEO的試金石。策略WHAT我們要做什么我們要成為什么樣的公司/部門運營HOW我們要怎樣做我們?nèi)绾芜_到目標策略思考矩陣+ 策略（關注“什么”） -A明確的策略運營良好B不確定的策略運營良好C明確的策略運營不佳D不確定的策略

32、運營不佳運營關注“如何”+- 策略的制定用于描述怎樣才能達到你 為本組織設定的目標指導你如何安排及使用人、 財、物、資源引導你通盤考慮與本組織 有關的人及社會的價值幫助你在競爭中建立一種 優(yōu)勢，這種優(yōu)勢使你立于 不敗之地。The objective of a good sales strategyIs to get yourself in the right place With the right people at the right timeSo you can tactically make the rightPresentation.策 略 選 擇 要 點緊緊圍繞你要實現(xiàn)的業(yè)務目標，

33、從KSF、CBI（可從SWOT結果中引出） 中找到實現(xiàn)目標的策略策略應該是簡明扼要的、目標一致并可實現(xiàn)的強調(diào)你的核心優(yōu)勢以利保持這個勢頭，避開你的劣勢記住你的假設條件，保證它們成立，如KSF、CBI策略應該具有靈活性熟知你的客戶的特點，他們的需求和期望了解你的競爭對手，切勿低估他們務必要在深思熟慮后再思考你的策略策略制定后要宣傳而不是讓人去猜If you do not know where you are going ,you could wind up someplace else.例：對合作伙伴的 兩個核心策略雙贏是HP合作伙伴的核心策略關注本地市場需求（對代理商 的需求和對解決方案的需求

34、） 是HP與合作伙伴走向市場的 核心策略。九 大 實 施 策 略1、精雕細琢、打造更強大的高增值代理商隊伍。2、適度擴展UNIX產(chǎn)品分銷陣容，以滿足高速增長的市場需求。3、以行業(yè)為主導，在復蓋領域的分工上走出應用細分帶動成長的新路。4、結合不同行業(yè)典型發(fā)展趨勢，傾注更多資源投向有優(yōu)秀本地解決方 案的獨立軟件開發(fā)商。5、積極扶持希望在高領域一展風采的合作伙伴，帶領并支持他們盡快進 入以解決方案為中心的高端應用領域。九 大 實 施 策 略6、以眾多合作伙伴正策劃準備上市及迎接WTO，迫切需求提高管理水平 為契機，為伙伴的成長注入強大動力。也即秉承“授之予魚、不如授之 予漁”的宗旨，有重點的與伙伴公

35、司共享HP的優(yōu)秀管理理念和經(jīng)驗， 使得伙伴公司的成長與惠普公司的成長真正有機地結合在一起。7、為合作伙伴提供更高層次的、諸如國際IT市場前瞻、戰(zhàn)略規(guī)劃指導、 融資渠道咨詢等外向型協(xié)作導向，目的是為惠普合作伙伴鋪路架橋。8、在低端產(chǎn)品方面，我們除了繼續(xù)沿用并擴展傳統(tǒng)的分銷模式之外，會 更加重視行業(yè)及地域的用戶的需求。我們將加大此方面的力度，突破 舊有的銷售模式，給予行業(yè)代理商更大的空間和支持。九 大 實 施 策 略主動地為優(yōu)秀合作伙伴提供務實的、更靈活的財務支持政策， 從伙伴最急需的地方做起。ABC公司總收益表一覽截至12月31日：公司總收益本年度上年度銷售總收入產(chǎn)品成本總毛利銷售，行政及管理費

36、用折舊費用營業(yè)利潤紅利及利息收入資金成本稅前毛利繳稅本年度純利￥810,00￥750,000-560,000-520,000250,000230,000-140,000-30,000-140,000-25,00080,00065,000+3,000-13,000 70,000+2,000-14,000 53,000-20,000 ￥50,000-18,000 ￥35,000重視要達成的財務指標ABC公司財務及人力資源預測總表年度課目2002 2003 2004總營收 1,220,000 1,890,000 2,560,000總毛利 130,000 175,000 240,000稅后純利 87,

37、000 120,000 180,000 人員總量 38 57 74潛在問題和風險分析及實施計劃中的相互依存關系目的：了解潛在的風險并制定應急計劃以對付外界環(huán)境變化，如市場、 客戶、國家規(guī)定、國際條件，經(jīng)濟狀況等。做法：把潛在的問題一一列出分析問題發(fā)生的可能性制定應急計劃指定處理這些問題的負責人如何設定潛在問題的順序 問題 危險性 發(fā)生可能性 重要性 計劃 （A=110） （B=0.11.0） （C=A*B）123456NO負責人例： 問題 危險性 發(fā)生可能性 重要性 計劃 （A=110） B=0.11.0） （C=A*B）123456NO負責人市場萎縮需求增加，生產(chǎn)線不足國家規(guī)定設備更新期提前

38、874.82.82減少長期貸款10M,尋找新市場緊急貸款5M,購買1-2條急需生產(chǎn)線減少非生產(chǎn)性開支5%,投入設備更新張其李強王惠分析目的搞清組織機構內(nèi)與其他部門的相互依存關系(如,火車與汽車的關系)自己需要誰的、什么樣的支持？例如：1、企業(yè)客戶UNIX系統(tǒng)的銷售量2、計算中心的新客服系統(tǒng)準時交用3、人事部人員增加計劃的早日批復讓上級和同級單位了解如何配合你的工作實施計劃中的相互依存關系例：依賴關系簡表關系部門名稱 急需支持詳述 時間期限組織結構和公司運作的關系一個組織結構如何，常常影響個人的情緒和業(yè)績。有一種軍隊式的組織方式，然后一直傳達到最低一層的人，直到叫他們做什么就

39、做什么，不準提問，也不要說明原因。我們惠普公司過去和現(xiàn)在都不希望這樣做。我們認為，要實現(xiàn)我們的目標，必須得到人們的理解和支持，允許他們在致力于實現(xiàn)共同目標中有靈活性，幫助公司確定最適于其運作和組織的方式行事。目的制定今后12個月的工作實施計劃第一年計劃要點明確定出今年的業(yè)務考核指標和 實施策略根據(jù)今年的實施策略，定出行動 計劃的具體內(nèi)容責任到人做出預算 想法行動轉換計劃例：當年計劃有步驟的制定策略性的當年銷售計劃做計劃的過程是選擇和決定方向的過程分析本地市場、用戶及對手選好行業(yè)和地域確定并量化年度銷售任務目標 預估實現(xiàn)毛利指標確定人力資源投入及組織機構找出關鍵性成功因素定位急待解決的問題確定市場銷售策略根據(jù)策略制定詳細實