實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈高效運(yùn)營的思路……

1、實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈高效運(yùn)營的思路 來源：物流天下 作者：佚名 日期：2009年06月16日 訪問次數(shù)：     對(duì)很多零售商來說,對(duì)過去10年所建立和積累起來的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)進(jìn)行整合、協(xié)調(diào)和標(biāo)準(zhǔn)化,將是一條漫長而艱難的路     從整個(gè)研究中,我們只是把缺貨看作整個(gè)供應(yīng)鏈的一個(gè)病癥。事實(shí)上,中國零售運(yùn)營的問題和缺點(diǎn)是多方面的,不僅僅只是缺貨。因此,我們鼓勵(lì)中國的零售商們徹底地回顧一下他們現(xiàn)在的運(yùn)營效率,接著設(shè)計(jì)一個(gè)總體計(jì)劃來改善供應(yīng)鏈運(yùn)營,使之更上一層樓。只有如此,他們才能夠在中國食品雜貨生產(chǎn)和零售行業(yè)重新洗牌之前做好準(zhǔn)備。  &#

2、160;  我們所提供的方案,并非都跟缺貨直接有關(guān)或針對(duì)缺貨,而是著重一些更深入的問題,這些問題一旦被解決,將不僅能提高商品上架能力,也會(huì)對(duì)銷售、毛利和客戶忠誠度貢獻(xiàn)良多。     對(duì)很多零售商來說,對(duì)過去10年所建立和積累起來的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)進(jìn)行整合、協(xié)調(diào)和標(biāo)準(zhǔn)化是一項(xiàng)非常富挑戰(zhàn)性的工作。就像羅馬不是在一天建成的道理一樣,高效的供應(yīng)鏈也不會(huì)在短時(shí)間內(nèi)奇跡般出現(xiàn)。小規(guī)模但持續(xù)的改進(jìn)將使零售商的供應(yīng)鏈管理更出色。     在著手長期不斷的供應(yīng)鏈改進(jìn)和優(yōu)化運(yùn)營之前,零售商應(yīng)該清楚地了解公司未來的發(fā)展方向、公司所追求的目標(biāo)、公司目

3、前和將來的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、公司所定位及公司所追求的財(cái)務(wù)目標(biāo)?？偠灾?零售企業(yè)需要一個(gè)愿景并且通過切實(shí)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。一個(gè)零售企業(yè)的典型業(yè)務(wù)戰(zhàn)略包括:商店的業(yè)態(tài)和定位戰(zhàn)略、區(qū)域戰(zhàn)略、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略、擴(kuò)張計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃和內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)以及運(yùn)營能力發(fā)展計(jì)劃。     這個(gè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈高效運(yùn)營的各環(huán)節(jié)的核心。它是決定什么是需要做的關(guān)鍵因素,并最終指導(dǎo)如何創(chuàng)造價(jià)值和實(shí)現(xiàn)高效的供應(yīng)鏈運(yùn)營。     一個(gè)希望成為區(qū)域領(lǐng)先的折扣店的商業(yè)計(jì)劃相比一個(gè)希望成為領(lǐng)先的連鎖大賣場(chǎng)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,會(huì)對(duì)零售商提出不盡相同的技能要求。整體供應(yīng)鏈的建立也會(huì)由于不

4、同的零售業(yè)態(tài)而有所差異,因此要求的技能也不盡相同。沒有一套方法及標(biāo)準(zhǔn)是放之四海而皆準(zhǔn)的。     然而在中國卻出現(xiàn)了太多這樣的情況:零售企業(yè)特別是食品雜貨行業(yè)的零售企業(yè)總是試圖將盡可能多的不同的運(yùn)營模式整合。把從便利店到大中小型超市,再到大賣場(chǎng),甚至包括百貨商店等零售業(yè)態(tài)放在一起運(yùn)營似乎成了最理想的模式。但是,這種復(fù)雜的運(yùn)營模式使操作越來越困難。再加上店鋪遍布全國各地,區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)的多樣性將會(huì)使運(yùn)營愈加復(fù)雜化。當(dāng)并購(部分是由于政府行為所并購)成為現(xiàn)實(shí)或一個(gè)新的業(yè)態(tài)建立時(shí),那些預(yù)期通過運(yùn)作整合所帶來的在行政管理、采購、物流、人力資源以及非店內(nèi)運(yùn)作部門等方面的協(xié)同效應(yīng)將

5、難以得到實(shí)現(xiàn)。     考慮到中國當(dāng)前的實(shí)際情況,我們建議針對(duì)不同的零售業(yè)態(tài)和所在地區(qū)采用不同的發(fā)展戰(zhàn)略。專注于少的往往能獲得更多。集中的、標(biāo)準(zhǔn)化的并且專注于某一個(gè)商業(yè)模式的戰(zhàn)略較之松散多業(yè)態(tài)的商業(yè)戰(zhàn)略會(huì)取得更大的成功。     一旦零售企業(yè)明確了它的發(fā)展戰(zhàn)略和未來發(fā)展藍(lán)圖,高效供應(yīng)鏈的計(jì)劃就可以付諸實(shí)施了。     我們建議以下簡(jiǎn)單的四步法:     首先,每個(gè)零售商應(yīng)該對(duì)自身供應(yīng)鏈運(yùn)作的狀況進(jìn)行審計(jì)。     在必要時(shí),每個(gè)業(yè)態(tài)進(jìn)行個(gè)別的審計(jì)

6、(如零售商的經(jīng)營范圍包括便利店和大賣場(chǎng))。這是一項(xiàng)乏味的工作,同時(shí)需要很強(qiáng)的自我約束,因?yàn)槌姓J(rèn)自己的不足并不容易。這個(gè)階段的成果應(yīng)該是制定一份不分先后順序的問題和錯(cuò)誤列表。供應(yīng)鏈所涉及的所有部門和部分重要的供應(yīng)商都要被列入考查范圍,請(qǐng)獨(dú)立的第三方公司來進(jìn)行客觀審計(jì)可以確保公正及可信的結(jié)果。     讓內(nèi)部的部門來承擔(dān)這樣的項(xiàng)目反而會(huì)使得該部門的工作負(fù)擔(dān)過重,而且政治因素和相互依存性會(huì)使得審計(jì)無法按照客觀的方法進(jìn)行,審計(jì)小組還應(yīng)清晰指出問題之間的聯(lián)系。     第二步是對(duì)問題進(jìn)行評(píng)估和邏輯分類。     評(píng)

7、估包括根據(jù)成本、資產(chǎn)利用率和潛在增長來估算改進(jìn)供應(yīng)鏈所能帶來的經(jīng)濟(jì)效應(yīng),同時(shí)根據(jù)已有資源(財(cái)務(wù)和人力資源)、管理能力和技術(shù)能力進(jìn)行可行性評(píng)估。經(jīng)濟(jì)效應(yīng)好、可行性強(qiáng)的任務(wù)應(yīng)優(yōu)先實(shí)施,其他的任務(wù)先暫緩,并在優(yōu)先任務(wù)完成之后,再來重新評(píng)估。     改善供應(yīng)鏈項(xiàng)目的整個(gè)流程     應(yīng)該在明確總體目標(biāo)的總計(jì)劃中清楚地說明。項(xiàng)目的管理藝術(shù)在于將需要優(yōu)先執(zhí)行的任務(wù)限制在盡可能有限的范圍內(nèi)。一次并不可能解決所有的問題,嘗試一次性處理太多的問題,經(jīng)常會(huì)因?yàn)槿狈械木Χ媾R失敗。     問題的排序和評(píng)估  

8、;   應(yīng)該使零售商清晰地定義項(xiàng)目,確定每個(gè)項(xiàng)目必需的步驟、時(shí)間框架和交付品。對(duì)初步解決方案需要通過測(cè)試,以確定方案能帶來結(jié)果。此外,零售商必須掌握總體的項(xiàng)目計(jì)劃,并以總體項(xiàng)目計(jì)劃的目標(biāo)指導(dǎo)個(gè)別項(xiàng)目的目標(biāo),這樣零售商才能實(shí)現(xiàn)持續(xù)有競(jìng)爭(zhēng)力的運(yùn)營。     一旦測(cè)試成功,新的方案便可在公司全面推行。第一階段的改善供應(yīng)鏈運(yùn)營的工作也就結(jié)束。當(dāng)方案推行成功后,資源將被釋放,新一輪的改善供應(yīng)鏈的項(xiàng)目即可啟動(dòng)。零售商必須從業(yè)務(wù)改進(jìn)循環(huán)中的第一步重新開始。只是這一次的起點(diǎn)是建立在第一輪結(jié)果的基礎(chǔ)上的,審計(jì)和評(píng)估/排序問題的時(shí)間將會(huì)縮短,但卻不能省略,因?yàn)榈谝?/p>

9、輪的項(xiàng)目結(jié)果會(huì)對(duì)業(yè)務(wù)產(chǎn)生影響,因此對(duì)之后的項(xiàng)目會(huì)產(chǎn)生影響。     盡管這種完善供應(yīng)鏈的方式看起來很簡(jiǎn)單,但它的實(shí)際操作將是一條漫長而艱難的路。市場(chǎng)上也有一些更花俏的方法,但它們的核心理念也是遵從以上所說的原則,前面"采取行動(dòng)改善供應(yīng)鏈運(yùn)營"的內(nèi)容應(yīng)該能給讀者足夠的指導(dǎo)和建議去開始對(duì)運(yùn)營進(jìn)行改進(jìn)。     在多數(shù)情況下,請(qǐng)外部的專家來參與個(gè)改進(jìn)過程是明智的,因?yàn)樗麄兛梢蕴峁┯袃r(jià)值的建議,而且他們可以推動(dòng)整個(gè)改進(jìn)過程。 頂一下        對(duì)很多

10、零售商來說,對(duì)過去10年所建立和積累起來的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)進(jìn)行整合、協(xié)調(diào)和標(biāo)準(zhǔn)化,將是一條漫長而艱難的路    從整個(gè)研究中,我們只是把缺貨看作整個(gè)供應(yīng)鏈的一個(gè)病癥。事實(shí)上,中國零售運(yùn)營的問題和缺點(diǎn)是多方面的,不僅僅只是缺貨。因此,我們鼓勵(lì)中國的零售商們徹底地回顧一下他們現(xiàn)在的運(yùn)營效率,接著設(shè)計(jì)一個(gè)總體計(jì)劃來改善供應(yīng)鏈運(yùn)營,使之更上一層樓。只有如此,他們才能夠在中國食品雜貨生產(chǎn)和零售行業(yè)重新洗牌之前做好準(zhǔn)備。    我們所提供的方案,并非都跟缺貨直接有關(guān)或針對(duì)缺貨,而是著重一些更深入的問題,這些問題一旦被解決,將不僅能提高商品上架能力,

11、也會(huì)對(duì)銷售、毛利和客戶忠誠度貢獻(xiàn)良多。    對(duì)很多零售商來說,對(duì)過去10年所建立和積累起來的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)進(jìn)行整合、協(xié)調(diào)和標(biāo)準(zhǔn)化是一項(xiàng)非常富挑戰(zhàn)性的工作。就像羅馬不是在一天建成的道理一樣,高效的供應(yīng)鏈也不會(huì)在短時(shí)間內(nèi)奇跡般出現(xiàn)。小規(guī)模但持續(xù)的改進(jìn)將使零售商的供應(yīng)鏈管理更出色。    在著手長期不斷的供應(yīng)鏈改進(jìn)和優(yōu)化運(yùn)營之前,零售商應(yīng)該清楚地了解公司未來的發(fā)展方向、公司所追求的目標(biāo)、公司目前和將來的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、公司所定位及公司所追求的財(cái)務(wù)目標(biāo)?？偠灾?零售企業(yè)需要一個(gè)愿景并且通過切實(shí)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。一個(gè)零售企業(yè)的典型業(yè)務(wù)戰(zhàn)略

12、包括:商店的業(yè)態(tài)和定位戰(zhàn)略、區(qū)域戰(zhàn)略、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略、擴(kuò)張計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃和內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)以及運(yùn)營能力發(fā)展計(jì)劃。    這個(gè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈高效運(yùn)營的各環(huán)節(jié)的核心。它是決定什么是需要做的關(guān)鍵因素,并最終指導(dǎo)如何創(chuàng)造價(jià)值和實(shí)現(xiàn)高效的供應(yīng)鏈運(yùn)營。    一個(gè)希望成為區(qū)域領(lǐng)先的折扣店的商業(yè)計(jì)劃相比一個(gè)希望成為領(lǐng)先的連鎖大賣場(chǎng)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,會(huì)對(duì)零售商提出不盡相同的技能要求。整體供應(yīng)鏈的建立也會(huì)由于不同的零售業(yè)態(tài)而有所差異,因此要求的技能也不盡相同。沒有一套方法及標(biāo)準(zhǔn)是放之四海而皆準(zhǔn)的。    然而在中國卻出現(xiàn)了太多這樣

13、的情況:零售企業(yè)特別是食品雜貨行業(yè)的零售企業(yè)總是試圖將盡可能多的不同的運(yùn)營模式整合。把從便利店到大中小型超市,再到大賣場(chǎng),甚至包括百貨商店等零售業(yè)態(tài)放在一起運(yùn)營似乎成了最理想的模式。但是,這種復(fù)雜的運(yùn)營模式使操作越來越困難。再加上店鋪遍布全國各地,區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)的多樣性將會(huì)使運(yùn)營愈加復(fù)雜化。當(dāng)并購(部分是由于政府行為所并購)成為現(xiàn)實(shí)或一個(gè)新的業(yè)態(tài)建立時(shí),那些預(yù)期通過運(yùn)作整合所帶來的在行政管理、采購、物流、人力資源以及非店內(nèi)運(yùn)作部門等方面的協(xié)同效應(yīng)將難以得到實(shí)現(xiàn)。    考慮到中國當(dāng)前的實(shí)際情況,我們建議針對(duì)不同的零售業(yè)態(tài)和所在地區(qū)采用不同的發(fā)展戰(zhàn)略。專注于少的往往能獲得

14、更多。集中的、標(biāo)準(zhǔn)化的并且專注于某一個(gè)商業(yè)模式的戰(zhàn)略較之松散多業(yè)態(tài)的商業(yè)戰(zhàn)略會(huì)取得更大的成功。    一旦零售企業(yè)明確了它的發(fā)展戰(zhàn)略和未來發(fā)展藍(lán)圖,高效供應(yīng)鏈的計(jì)劃就可以付諸實(shí)施了。    我們建議以下簡(jiǎn)單的四步法:    首先,每個(gè)零售商應(yīng)該對(duì)自身供應(yīng)鏈運(yùn)作的狀況進(jìn)行審計(jì)。    在必要時(shí),每個(gè)業(yè)態(tài)進(jìn)行個(gè)別的審計(jì)(如零售商的經(jīng)營范圍包括便利店和大賣場(chǎng))。這是一項(xiàng)乏味的工作,同時(shí)需要很強(qiáng)的自我約束,因?yàn)槌姓J(rèn)自己的不足并不容易。這個(gè)階段的成果應(yīng)該是制定一份不分先后順序的問題和錯(cuò)

15、誤列表。供應(yīng)鏈所涉及的所有部門和部分重要的供應(yīng)商都要被列入考查范圍,請(qǐng)獨(dú)立的第三方公司來進(jìn)行客觀審計(jì)可以確保公正及可信的結(jié)果。    讓內(nèi)部的部門來承擔(dān)這樣的項(xiàng)目反而會(huì)使得該部門的工作負(fù)擔(dān)過重,而且政治因素和相互依存性會(huì)使得審計(jì)無法按照客觀的方法進(jìn)行,審計(jì)小組還應(yīng)清晰指出問題之間的聯(lián)系。    第二步是對(duì)問題進(jìn)行評(píng)估和邏輯分類。    評(píng)估包括根據(jù)成本、資產(chǎn)利用率和潛在增長來估算改進(jìn)供應(yīng)鏈所能帶來的經(jīng)濟(jì)效應(yīng),同時(shí)根據(jù)已有資源(財(cái)務(wù)和人力資源)、管理能力和技術(shù)能力進(jìn)行可行性評(píng)估。經(jīng)濟(jì)效應(yīng)好、可行性強(qiáng)的任務(wù)應(yīng)

16、優(yōu)先實(shí)施,其他的任務(wù)先暫緩,并在優(yōu)先任務(wù)完成之后,再來重新評(píng)估。    改善供應(yīng)鏈項(xiàng)目的整個(gè)流程    應(yīng)該在明確總體目標(biāo)的總計(jì)劃中清楚地說明。項(xiàng)目的管理藝術(shù)在于將需要優(yōu)先執(zhí)行的任務(wù)限制在盡可能有限的范圍內(nèi)。一次并不可能解決所有的問題,嘗試一次性處理太多的問題,經(jīng)常會(huì)因?yàn)槿狈械木Χ媾R失敗。    問題的排序和評(píng)估    應(yīng)該使零售商清晰地定義項(xiàng)目,確定每個(gè)項(xiàng)目必需的步驟、時(shí)間框架和交付品。對(duì)初步解決方案需要通過測(cè)試,以確定方案能帶來結(jié)果。此外,零售商必須掌握總體的項(xiàng)目計(jì)劃,并以總體項(xiàng)目計(jì)劃的目標(biāo)指導(dǎo)個(gè)別項(xiàng)目的目標(biāo),這樣零售商才能實(shí)現(xiàn)持續(xù)有競(jìng)爭(zhēng)力的運(yùn)營。    一旦測(cè)試成功,新的方案便可在公司全面推行。第一階段的改善供應(yīng)鏈運(yùn)營的工作也就結(jié)束。當(dāng)方案推行成功后,資源將被釋放,新一輪的改善供應(yīng)鏈的項(xiàng)目即可啟動(dòng)。零售商必須從業(yè)務(wù)改進(jìn)循環(huán)中的第一步重新開始。只是這一次的起點(diǎn)是建立在第一輪結(jié)果的基礎(chǔ)上的,審計(jì)和評(píng)估/排序問題的時(shí)間將會(huì)