管理學(xué)原理重點(diǎn)

1、管理學(xué)原理朱慧新管理者：管理者：n 我們把從事管理工作負(fù)有領(lǐng)導(dǎo)和指揮下級(jí)去完成任務(wù)職責(zé)的組織成員稱為管理者。n 高層管理者：代表一個(gè)組織，把握本組織的發(fā)展方向，確定長遠(yuǎn)目標(biāo)，溝通與其他組織的關(guān)系。n 中層管理者：組織中各部門的負(fù)責(zé)人，貫徹、執(zhí)行高層管理者的意圖，把任務(wù)落實(shí)到基層單位，并監(jiān)督、檢查、協(xié)調(diào)基層管理者的工作，保證任務(wù)的完成。n 基層管理者：組織中最下層的管理者，直接面向在第一線的組織成員，組織他們按要求去完成各項(xiàng)任務(wù)。管理者培訓(xùn)n 對(duì)管理者培訓(xùn)的要求則不僅是提高其具體工作的技能，而且更重要的是要提高其從整體上把握全局、激勵(lì)他人以及協(xié)調(diào)他人勞動(dòng)的能力n 其主要的培訓(xùn)方法有：n 工作輪換

2、；n 設(shè)置助理職務(wù)；n 臨時(shí)職務(wù)與彼得原理二、泰羅的科學(xué)管理理論科學(xué)管理理論的指導(dǎo)思想：n 科學(xué)管理的中心問題是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率；n 實(shí)現(xiàn)最高工作效率的手段，是用科學(xué)的管理替代傳統(tǒng)的管理。二、泰羅的科學(xué)管理理論n 科學(xué)管理理論的主要內(nèi)容：（1）工作定額¡ª¡ª制定科學(xué)的¡°合理的日工作量¡± （2）標(biāo)準(zhǔn)化-把工人的操作方法、使用工具、機(jī)器、材料及作業(yè)的環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化（3）能力與工作相適應(yīng)-挑選第一流的工人（4）實(shí)行差別計(jì)件工資制（5）計(jì)劃職能與執(zhí)行職能相分離 二、泰羅的科學(xué)管理理論n 如何評(píng)價(jià)科學(xué)管理管理理論：n 一方面

3、是資產(chǎn)階級(jí)剝削的最巧妙的殘酷手段，另一方面是一系列的最豐富的科學(xué)成就，即按科學(xué)方法來分析人在勞動(dòng)中的機(jī)械動(dòng)作，省去多余的笨拙的動(dòng)作，制定最精確的工作方法，實(shí)行最完善的計(jì)劃和監(jiān)督制等等。二、泰羅的科學(xué)管理理論n 如何評(píng)價(jià)科學(xué)管理管理理論：n 一方面是資產(chǎn)階級(jí)剝削的最巧妙的殘酷手段，另一方面是一系列的最豐富的科學(xué)成就，即按科學(xué)方法來分析人在勞動(dòng)中的機(jī)械動(dòng)作，省去多余的笨拙的動(dòng)作，制定最精確的工作方法，實(shí)行最完善的計(jì)劃和監(jiān)督制等等。二、泰羅的科學(xué)管理理論n 局限性：（1）把工人視為會(huì)說話的機(jī)器，是資本家最大限度壓榨工人血汗的手段，也是對(duì)人的片面的認(rèn)識(shí)。（2）泰羅強(qiáng)調(diào)科學(xué)管理會(huì)產(chǎn)生勞資雙方¡

4、°精神變革”。三、目標(biāo)管理n 目標(biāo)管理的基礎(chǔ)思想n (1)企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，企業(yè)管理人員必須通過這些目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)并以此來保證企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 n (2)目標(biāo)管理是一種程序，使一個(gè)組織中的上下各級(jí)管理人員共同來制定共同的目標(biāo)，確定彼此的成果責(zé)任，并以此項(xiàng)責(zé)任作為指導(dǎo)業(yè)務(wù)和衡量各自貢獻(xiàn)的準(zhǔn)則。n (3)每個(gè)企業(yè)管理人員或工人的分目標(biāo)就是企業(yè)總目標(biāo)對(duì)他的要求，同時(shí)也是這個(gè)企業(yè)管理人員或工人對(duì)企業(yè)總目標(biāo)的貢獻(xiàn)。 n (4)管理人員和工人是靠目標(biāo)來管理，由所要達(dá)到的目標(biāo)為依據(jù)，進(jìn)行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級(jí)來指揮和控制。n (5)企業(yè)管理人員對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲也是依

5、據(jù)這些分目標(biāo)。目標(biāo)管理的特點(diǎn)v 明確目標(biāo)：MBO中目標(biāo)應(yīng)具體、明確，如，降低成本7%等。v 參與決策：MBO用參與的方式?jīng)Q定目標(biāo)，上級(jí)和下級(jí)共同參與目標(biāo)的選擇和對(duì)如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成一致意見。v 規(guī)定期限：每一個(gè)目標(biāo)的完成都有一個(gè)明確的時(shí)間界限，如3個(gè)月、6個(gè)月或一年。v 反饋績效：MBO尋求不斷將實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況反饋給個(gè)人，以便他們能夠調(diào)整自己的行動(dòng)。也包括正式的評(píng)估會(huì)議，上下級(jí)共同回顧和檢查進(jìn)展情況。四、組織設(shè)計(jì)n 組織設(shè)計(jì)的原則（1）專業(yè)化分工的原則n 只有通過工作專門化才能選擇具有不同才能的人去從事相應(yīng)的不同性質(zhì)的工作。 （2）統(tǒng)一指揮原則 要求每位下屬應(yīng)該有一個(gè)并且僅有一個(gè)上級(jí)，要求在

6、上下級(jí)之間形成一條清晰的指揮鏈。（3）控制幅度原則： 直接的下屬不宜過多，以免降低指揮和協(xié)調(diào)的效率。（4）責(zé)權(quán)對(duì)等原則 有職無權(quán)，無從盡職；有權(quán)無職，濫用權(quán)力；職高于權(quán)，難以盡職；權(quán)高于職，干涉他人。唯有權(quán)責(zé)對(duì)等才能以權(quán)盡責(zé)。（5）柔性、經(jīng)濟(jì)原則 組織機(jī)構(gòu)¡°管理系統(tǒng)¡±應(yīng)具有彈性，以便適應(yīng)環(huán)境的各種變化；以一定的投入獲得最大的產(chǎn)出，或保證一定的產(chǎn)出使投入最小。四、組織設(shè)計(jì)組織部門化的基本原則：p 因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則p 分工與協(xié)作相結(jié)合的原則p 精簡高效的部門設(shè)計(jì)原則p 為了保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，必須將組織活動(dòng)落實(shí)到每一個(gè)具體的部門和崗位，確保

7、¡°人人有事做¡±。另外，組織的每一項(xiàng)活動(dòng)終歸要由人去完成，組織部門設(shè)計(jì)就必須考慮人員的配置情況，使得¡°人盡其能¡±、¡°人盡其用¡±。特別是，組織需要根據(jù)外部環(huán)境的變化進(jìn)一步調(diào)整和設(shè)計(jì)組織部門結(jié)構(gòu)時(shí)，必須貫徹因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則，及時(shí)調(diào)整與組織環(huán)境不相適應(yīng)的部門和人員，使組織內(nèi)的人力資源能夠得到有效的整合和優(yōu)化。事業(yè)部結(jié)構(gòu)示意圖總經(jīng)理研究計(jì)劃電池事業(yè)部人事財(cái)務(wù)收音機(jī)事業(yè)部錄音機(jī)事業(yè)部電視機(jī)事業(yè)部職能部門職能部門車間車間車間事業(yè)部型結(jié)構(gòu)定義： 組織面對(duì)不確定的環(huán)境

8、，按照產(chǎn)品或類別（產(chǎn)品或服務(wù)部門化）、市場用戶（顧客部門化）、地域（地域部門化）以及流程（流程部門化）等不同業(yè)務(wù)單位分別成立若干事業(yè)部，并由這些事業(yè)部進(jìn)行獨(dú)立業(yè)務(wù)經(jīng)營和分權(quán)管理的一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)類型。基本要素： 獨(dú)立的市場、獨(dú)立的利益、獨(dú)立的自主權(quán)。管理關(guān)系： 組織最高領(lǐng)導(dǎo)除保留人事管理、財(cái)務(wù)控制、組織監(jiān)督等權(quán)力外，把很大的權(quán)力下放到事業(yè)部；事業(yè)部進(jìn)行獨(dú)立的業(yè)務(wù)活動(dòng)和獨(dú)立的核算，并設(shè)有自己的職能部門。事業(yè)部型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：最高管理部門擺脫日常行政事務(wù)，專注于公司的戰(zhàn)略決策事務(wù)；事業(yè)部自主獨(dú)立經(jīng)營，利于其主動(dòng)性、積極性的發(fā)揮；利于組織專業(yè)化運(yùn)行；提高環(huán)境的適應(yīng)性；利于培養(yǎng)多面手。缺點(diǎn)：組織整體性下降；

9、事業(yè)部本位主義增強(qiáng)；機(jī)構(gòu)設(shè)置重復(fù)。適應(yīng)對(duì)象：大型企業(yè)、跨國公司、多元化經(jīng)營企業(yè)東原公司的組織問題東原是一家新興企業(yè)。六年前以房地產(chǎn)開發(fā)起家，創(chuàng)業(yè)時(shí)僅有幾個(gè)人，資產(chǎn)1500萬元。如今已形成以房地產(chǎn)開發(fā)為主，集娛樂、餐飲、咨詢、汽車維護(hù)、百貨零售等多角化經(jīng)營格局。已擁有員工1300多名，5.8億元的資產(chǎn)。隨著公司的不斷發(fā)展，人員開始膨脹，部門設(shè)置日益復(fù)雜。如總公司下設(shè)五個(gè)分公司及一個(gè)娛樂中心，娛樂中心下設(shè)娛樂、餐飲、健身、保齡球、滑冰等項(xiàng)目。另外，總公司所屬的房屋開發(fā)公司、裝修公司、汽車維修公司和物業(yè)公司又都自成體系。管理層次不斷增加，總公司有三級(jí)，各分公司又有三級(jí)以上的管理層，最突出的是娛樂中心

10、，管理層次多達(dá)七級(jí)。職能部門重疊設(shè)置，管理混亂。事實(shí)表明，原有的直線職能制已不適應(yīng)公司的發(fā)展了。需要進(jìn)行組織變革。但是，組織變革意味著利益的重新分配，可能引起管理層的震蕩。因此，東原公司的領(lǐng)導(dǎo)層面臨考驗(yàn)。東原公司的組織問題n 請(qǐng)回答下列問題：n 1、產(chǎn)生目前問題的主要原因是什么？東原公司當(dāng)前管理的中心應(yīng)該是什么？n 2、假設(shè)你是該公司的最高領(lǐng)導(dǎo)，根據(jù)所學(xué)知識(shí)，應(yīng)采取哪些措施解決目前問題？回答要點(diǎn)n 1、產(chǎn)生目前問題的最重要的原因是原有的組織結(jié)構(gòu)-直線職能制不適應(yīng)復(fù)雜業(yè)務(wù)（多角化經(jīng)營）和快速膨脹的規(guī)模。該公司當(dāng)前管理中心應(yīng)該是進(jìn)行組織變革，以適應(yīng)新的環(huán)境。n 2、假如我是該公司的最高領(lǐng)導(dǎo)，則：n

11、 變直線職能制為事業(yè)部制。這樣可以解決在復(fù)雜業(yè)務(wù)格局下責(zé)任不明問題，同時(shí)有利于總部集中精力考慮戰(zhàn)略問題。同時(shí)，為減少事業(yè)部制中分部的職能部門重復(fù)設(shè)置的缺點(diǎn)所造成資源的浪費(fèi)，在每個(gè)分部內(nèi)部盡可能構(gòu)建扁平化的組織結(jié)構(gòu)。n回答要點(diǎn)n 對(duì)多角化經(jīng)營進(jìn)行整頓、整合。例如，可將房屋開發(fā)公司、裝修公司和物業(yè)公司的經(jīng)營項(xiàng)目進(jìn)行合并，統(tǒng)一指揮，統(tǒng)一管理。對(duì)娛樂中心要加強(qiáng)。對(duì)汽車維修公司可先采取維持策略，而對(duì)百貨零售則可采取榨取和撤退戰(zhàn)略。n 對(duì)有些部門的權(quán)力實(shí)行相對(duì)集中-集權(quán)。如財(cái)務(wù)部門、人力資源管理部門，以減少混亂。案例分析：n A公司是一家有25家分店的公司，它是從一個(gè)只有10個(gè)人的小商店發(fā)展起來的。但是最

12、近由于管理方式的問題，每況愈下。一開始，公司的管理是集權(quán)式的，總部操縱著所有的經(jīng)營活動(dòng)和其他各項(xiàng)政策，商店經(jīng)理和其他管理人員只被賦予很少的權(quán)力。后來，公司的規(guī)模越來越大，但總部仍以從前管理小型組織的方式處理由于公司擴(kuò)大而帶來的問題，面對(duì)面地監(jiān)督、控制已經(jīng)很困難，它的控制幅度過大，超過了任何人能有效管理的范圍，而公司的組織結(jié)構(gòu)又不能提供其他的措施來替代這種當(dāng)面的指導(dǎo)。n 為使A公司更上一個(gè)臺(tái)階并進(jìn)入良性循環(huán)，你有何建議？ 參考：n 根據(jù)組織發(fā)展的階段、公司發(fā)展規(guī)模和市場競爭狀況進(jìn)行組織設(shè)計(jì)，完善公司組織結(jié)構(gòu)。n 縮小管理幅度，設(shè)置職能部門，合理分工，各負(fù)其責(zé)，明確目標(biāo)。n 制訂公司戰(zhàn)略。 分析環(huán)

13、境、組織現(xiàn)狀、競爭對(duì)手情況、供應(yīng)和銷售情況、替代品和潛在競爭對(duì)手情況以進(jìn)行市場定位和戰(zhàn)略定位；確定公司近期，尤其是長遠(yuǎn)期反展規(guī)劃，確定市場策略、產(chǎn)品策略、銷售策略，明確組織目標(biāo)。n 制訂公司的規(guī)章制度，增強(qiáng)組織的規(guī)范性；把人們的貢獻(xiàn)與分配制度結(jié)合起來，形成制度創(chuàng)新。 n 充分溝通，形成凝聚力。n 由集權(quán)走向分權(quán)。五、績效評(píng)估：n 績效評(píng)估：組織定期對(duì)個(gè)人或群體小組的工作行為及業(yè)績進(jìn)行考察、評(píng)估和測度的一種正式制度p 為決策提供了重要的參考依據(jù)p 為組織發(fā)展提供了重要支持p 為員工提供了一面有益的“鏡子”p 為確定員工的工作報(bào)酬提供依據(jù)p 為員工潛能的評(píng)價(jià)以及相關(guān)人事調(diào)整提供了依據(jù)績效評(píng)估：(1

14、)確定特定的績效評(píng)估目標(biāo)（干什么評(píng)價(jià)什么）A.有針對(duì)性地選擇并確定特定的績效評(píng)估目標(biāo)；B.根據(jù)不同的崗位性質(zhì)，設(shè)計(jì)和選擇合理的考評(píng)制度。(2)確定考評(píng)責(zé)任者（誰清楚誰評(píng)價(jià)）A.人事部門；B.直線管理人員；C.下屬；D.同事。(3)評(píng)價(jià)業(yè)績A.客觀、公正；B.考評(píng)結(jié)論的有效性；(4)公布考評(píng)結(jié)果和交流考評(píng)意見（回饋與肯定）(5)根據(jù)考評(píng)結(jié)論將績效評(píng)估的結(jié)論備案（改進(jìn)與發(fā)展）組織變革：n 戰(zhàn)略性變革n 組織對(duì)其長期發(fā)展戰(zhàn)略或使命所做的變革n 結(jié)構(gòu)性變革n 指組織需要根據(jù)環(huán)境的變化適時(shí)對(duì)組織的結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革，并重新在組織中進(jìn)行權(quán)力和責(zé)任的分配，使組織變得更為柔性靈活、易于合作n 流程主導(dǎo)性變革n 指組

15、織緊密圍繞其關(guān)鍵目標(biāo)和核心能力，充分應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新構(gòu)造n 以人為中心的變革n 組織通過對(duì)員工的培訓(xùn)、教育等引導(dǎo)，使他們能夠在觀念、態(tài)度和行為方面與組織保持一致n組織變革的內(nèi)容：n 對(duì)人員的變革Ø 指員工在態(tài)度、技能、期望、認(rèn)知和行為上的改變n 對(duì)結(jié)構(gòu)的變革Ø 包括權(quán)力關(guān)系、協(xié)調(diào)機(jī)制、集權(quán)程度、職務(wù)與工作再設(shè)計(jì)等其他結(jié)構(gòu)參數(shù)的變化。n 對(duì)技術(shù)與任務(wù)的變革Ø 包括對(duì)作業(yè)流程與方法的重新設(shè)計(jì)、修正和組合，包括更換機(jī)器設(shè)備，采用新工藝、新技術(shù)和新方法等等六、領(lǐng)導(dǎo)理論六、領(lǐng)導(dǎo)理論n 案例：哪種領(lǐng)導(dǎo)類型最有效? ABC公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團(tuán)。

16、最近，董事長對(duì)該公司的三個(gè)重要部門經(jīng)理進(jìn)行了一次有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)類型的調(diào)查。1張經(jīng)理 張經(jīng)理對(duì)他的部門的產(chǎn)出感到自豪。他總是強(qiáng)調(diào)對(duì)生產(chǎn)過程、出產(chǎn)量控制的必要性，堅(jiān)持下屬人員必須很好地理解生產(chǎn)指令以便迅速、完整、準(zhǔn)確地執(zhí)行。案例：哪種領(lǐng)導(dǎo)類型最有效? 張經(jīng)理認(rèn)為，對(duì)下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對(duì)一個(gè)經(jīng)理來說是最好的行為方式，所謂的“親密無間”會(huì)松懈紀(jì)律。他不主張公開譴責(zé)或表揚(yáng)某個(gè)員工，他相信每一個(gè)下屬人員都有自知之明。 據(jù)張經(jīng)理說，在管理中的最大問題是下級(jí)不愿意主動(dòng)接受責(zé)任。他講到，他的下屬人員可以有機(jī)會(huì)做更多事情，但他們并不是很努力地去做。 張經(jīng)理表示不能理解以前他的下屬人員如何能與一個(gè)毫無能力的前任經(jīng)

17、理相處，張經(jīng)理說，他的上司對(duì)他們部門現(xiàn)在的工作運(yùn)轉(zhuǎn)情況非常滿意。案例：哪種領(lǐng)導(dǎo)類型最有效?2唐經(jīng)理 唐經(jīng)理認(rèn)為，每個(gè)員工都有人權(quán)，他認(rèn)同管理者有義務(wù)和責(zé)任去滿足員工需要的觀點(diǎn)。他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張藝術(shù)展覽的入場券等。他認(rèn)為，每張門票才幾塊錢，但對(duì)員工和他的妻子來說得到的卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過這幾塊錢，因?yàn)樗淼氖菍?duì)員工過去幾個(gè)月工作的肯定。 唐經(jīng)理說，他每天都要到工廠去一趟，與至少25的員工交談。唐經(jīng)理不愿意為難別人，他認(rèn)為張經(jīng)理的管理方式過于死板，張經(jīng)理的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無他法。 他承認(rèn)，盡管在生產(chǎn)率上不如其他部門，但他相信他的雇員有高度的忠誠與士氣，并堅(jiān)信他們會(huì)因

18、他的開明領(lǐng)導(dǎo)而努力工作。案例：哪種領(lǐng)導(dǎo)類型最有效?3陳經(jīng)理 陳經(jīng)理說他面臨的基本問題是與其他部門的職責(zé)分工不清。他認(rèn)為，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)將不論是否屬于他們的任務(wù)都安排在他的部門，似乎上級(jí)并不清楚這些工作應(yīng)該由誰做。陳經(jīng)理承認(rèn)他沒有提出異議，因?yàn)槟菢幼鰰?huì)使其他部門的經(jīng)理產(chǎn)生反感。他們把陳經(jīng)理看成是朋友，而陳經(jīng)理卻不這樣認(rèn)為。 陳經(jīng)理說過去在不平等的分工會(huì)議上，他感到很窘迫，但現(xiàn)在適應(yīng)了，其他部門的領(lǐng)導(dǎo)也不以為然了。案例：哪種領(lǐng)導(dǎo)類型最有效? 陳經(jīng)理認(rèn)為，紀(jì)律就是使每個(gè)員工不停地工作，并預(yù)測各種問題的發(fā)生。作為一個(gè)好的管理者，他沒有時(shí)間像唐經(jīng)理那樣握緊每一個(gè)員工的手，告訴他們正在從事一項(xiàng)偉大的工作。他相信

19、，如果一個(gè)經(jīng)理聲稱為了決定將來的提薪與晉職而對(duì)員工的工作進(jìn)行考核，那么，員工則會(huì)更多地考慮他們自己，由此而產(chǎn)生很多問題。 陳經(jīng)理主張，一旦給一個(gè)員工分配了工作，就應(yīng)讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。如果說存在問題，那就是他的工作范圍和職責(zé)在生產(chǎn)過程中發(fā)生的混淆。陳經(jīng)理的確想過，希望公司領(lǐng)導(dǎo)聽聽他對(duì)某些工作的意見。然而，他并不能保證這樣做不會(huì)引起風(fēng)波而使情況有所改變。他說他正在考慮這些問題。問題：n 1、張經(jīng)理和唐經(jīng)理分別采用何種領(lǐng)導(dǎo)方式？n 2、按照權(quán)利運(yùn)用分類，陳經(jīng)理是哪種類型的領(lǐng)導(dǎo)？與另一種領(lǐng)導(dǎo)類型有何區(qū)別？n 3、張、唐、陳，哪種領(lǐng)導(dǎo)方式更有效

20、？n 4、張經(jīng)理認(rèn)為，對(duì)下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對(duì)一個(gè)經(jīng)理來說是最好的行為方式，所謂¡°親密無間¡±會(huì)松懈紀(jì)律。你如何看待這種觀點(diǎn)？參考要點(diǎn)：1、密執(zhí)安大學(xué)的研究n 兩種不同的領(lǐng)導(dǎo)方式：Ø 工作導(dǎo)向型¡ª¡ª關(guān)心工作的過程和結(jié)果，下屬只是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)或任務(wù)績效的工具Ø 員工導(dǎo)向型¡ª¡ª關(guān)心員工，有意識(shí)地培養(yǎng)與高績效的工作群體相關(guān)的人文因素，重視人際關(guān)系參考要點(diǎn)：集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)者：n 所謂集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)者，就是把管理的制度權(quán)力相對(duì)牢固地進(jìn)行控制的領(lǐng)導(dǎo)者n 它的優(yōu)勢在

21、于通過完全的行政命令，使管理的組織成本在其他條件不變的情況下，低于在組織邊界以外的交易成本，可能獲得較高的管理效率和良好的績效n 長期將下屬視為某種可控制的工具，不利于他們職業(yè)生涯的良性發(fā)展參考要點(diǎn)：民主式領(lǐng)導(dǎo)者：n 其特征是向被領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)，鼓勵(lì)下屬的參與，并且主要依賴于其個(gè)人專長權(quán)和模范權(quán)影響下屬n 通過激勵(lì)下屬的需要，發(fā)展所需的知識(shí)，尤其是意會(huì)性或隱性知識(shí)，能夠充分地積累和進(jìn)化組織的能力，員工的能力結(jié)構(gòu)也會(huì)得到長足提高n 權(quán)力的分散性使得組織內(nèi)部資源的流動(dòng)速度減緩，進(jìn)而增大組織內(nèi)部的資源配置成本3、菲德勒權(quán)變理論n 根據(jù)菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論，領(lǐng)導(dǎo)者究竟應(yīng)該采取什么樣的領(lǐng)導(dǎo)方式，取決于領(lǐng)導(dǎo)者

22、的特征、被領(lǐng)導(dǎo)者的特征和領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境等因素。領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境又取決于：職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)、上下級(jí)關(guān)系這三大因素。菲德勒通過研究分析得出這樣的結(jié)論，即當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境較好或差時(shí)，應(yīng)采用任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式，而當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境中等時(shí)，應(yīng)采用關(guān)系型的領(lǐng)導(dǎo)方式。參考要點(diǎn)：n 持這種觀點(diǎn)的人通常會(huì)采用任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式，所謂的¡°親密無間¡±會(huì)松懈紀(jì)律的提法實(shí)際上是將¡°員工導(dǎo)向型¡±和¡°工作導(dǎo)向型¡±對(duì)立起來了，¡°親密無間¡±與紀(jì)律松懈并無直接的因果關(guān)系。n 領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變

23、理論揭示，同樣一種領(lǐng)導(dǎo)行為方式在某種環(huán)境下是好的，但在另一環(huán)境下則可能效果不佳。故并不存在所謂¡°放之四海而皆準(zhǔn)¡±的最好的領(lǐng)導(dǎo)行為方式。七、激勵(lì)n 激勵(lì)的出發(fā)點(diǎn)是激發(fā)人未滿足的需要n “需要”對(duì)管理學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)職能來說，是能否發(fā)揮管理作用并影響組織成員完成組織目標(biāo)的前提n 從領(lǐng)導(dǎo)方式看，“需要”是領(lǐng)導(dǎo)者指揮下屬和鼓勵(lì)下屬的行為基礎(chǔ)n 對(duì)員工的激勵(lì)能否有效，很大程度上取決于組織中領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬的未滿足的需要的識(shí)別需要層次理論：n 需要層次論有兩個(gè)基本出發(fā)點(diǎn) 一是：人是有需要的動(dòng)物，其需要取決于它已經(jīng)得到了什么，還缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為 二是：

24、人的需要都有輕重層次，某一層需要得到滿足后，另一層需要才出現(xiàn)雙因素理論觀點(diǎn)：（1）影響人的積極性的因素主要有兩大類：一是保健因素，二是激勵(lì)因素。（2）保健因素起著保證和維持原有狀況的作用，它能預(yù)防組織成員的不滿，但不能激發(fā)組織成員的積極性；激勵(lì)因素能激發(fā)組織成員的積極性。（3）保健因素與外部工作環(huán)境有關(guān)，屬于保證工作完成的基本條件；激勵(lì)因素是以工作為中心的。n 公平理論： 這種理論的基礎(chǔ)在于：員工不是在真空中工作的，他們總是在進(jìn)行比較，比較的結(jié)果對(duì)于他們?cè)诠ぷ髦械呐Τ潭扔杏绊?人與人之間客觀上存在著相互比較，社會(huì)比較，因此，必然會(huì)在人們的心理上產(chǎn)生公平還是不公平的問題； 正因?yàn)榭陀^上存在著公

25、平還是不公平，公正還是不公正這是一種個(gè)人心理和社會(huì)心理，所以，每個(gè)管理者在處理各種問題時(shí)，除了要進(jìn)行適當(dāng)?shù)墓浇逃?，在工作中?yīng)力求公平、公正，力求給人以公平、公正的感覺。 公平理論的不足之處在于，員工本身對(duì)公平的判斷是極其主觀的，這種行為對(duì)管理者施加了較大的壓力。因?yàn)槿藗兛偸莾A向于過高估計(jì)自我的付出，而過低估計(jì)自己所得的報(bào)酬，而對(duì)他人的估計(jì)則剛好相反。期望理論n 員工在工作中的積極性或努力程度（激勵(lì)力）是效價(jià)和期望值的乘積M= V×En 式中：M表示激勵(lì)力，V表示效價(jià)，E表示期望值激勵(lì)的強(qiáng)化理論n 該理論認(rèn)為人的行為是其所獲刺激的函數(shù)n 根據(jù)強(qiáng)化的性質(zhì)和目的，強(qiáng)化可以分為兩大類型 正強(qiáng)化 ：獎(jiǎng)勵(lì)那些符合組織目標(biāo)的行為，以便使這些行為得到進(jìn)一步加強(qiáng)，從而有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 負(fù)強(qiáng)化：懲罰那些不符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為削弱甚至消失，從而保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不受干擾n 正強(qiáng)化p 方式：間斷的、時(shí)間和數(shù)量都不固定的正強(qiáng)化有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。n 負(fù)強(qiáng)化p 方式：應(yīng)以連續(xù)負(fù)強(qiáng)化為主如何看待金錢激勵(lì)：n 第一