北大光華本科管理學(xué)--戰(zhàn)略管理

1、引子n兵者，國(guó)之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。n知己知彼，百戰(zhàn)不殆。n-經(jīng)之于五事-，一曰道，二曰天，三曰地，四曰將，五曰法。-將莫不聞，知之者勝，不知者不勝。 孫子n精于算計(jì)，執(zhí)著于理想、接受天擇的安排。 吳思華6.戰(zhàn)略管理n6.1 戰(zhàn)略計(jì)劃的重要性n6.2 戰(zhàn)略含義與層次n6.3 戰(zhàn)略管理基本過(guò)程n6.4 公司戰(zhàn)略n6.5 事業(yè)戰(zhàn)略6.1戰(zhàn)略計(jì)劃的重要性n問(wèn)題：某企業(yè)過(guò)去一年的銷售額增長(zhǎng)率為10%，它們制定下一年的銷售額增長(zhǎng)率目標(biāo)為12%，試問(wèn)應(yīng)如何評(píng)價(jià)。n戰(zhàn)略規(guī)劃：應(yīng)付環(huán)境不確定性的一個(gè)重要管理技能，它能使管理者以系統(tǒng)的和綜合的方式分析環(huán)境，評(píng)價(jià)自身的優(yōu)劣勢(shì)，以及發(fā)現(xiàn)組織可能具有

2、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的機(jī)會(huì)。n70年代和80年代：能源危機(jī)，規(guī)則的改變，快速的技術(shù)革新，日益加劇的全球競(jìng)爭(zhēng)等，使傳統(tǒng)（50年代以來(lái)）的長(zhǎng)期計(jì)劃方法失去了作用。管理系統(tǒng)的演變預(yù)算/控制長(zhǎng)期計(jì)劃戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略管理管理重點(diǎn)控制偏差/管理復(fù)雜性預(yù)測(cè)增長(zhǎng)/管理復(fù)雜性改變戰(zhàn)略和能力對(duì)付戰(zhàn)略驚訝和快速發(fā)展的威脅/機(jī)會(huì)假設(shè)過(guò)去是重復(fù)的過(guò)去趨勢(shì)將繼續(xù)新趨勢(shì)與不連續(xù)性是可預(yù)測(cè)規(guī)劃周期難以應(yīng)付快速變化過(guò)程周期性周期性周期性實(shí)時(shí)性時(shí)期1900s-1940s1950s1960s-70s1980s-6.1戰(zhàn)略計(jì)劃的重要性n長(zhǎng)期計(jì)劃通常假定：未來(lái)是過(guò)去的延伸；n戰(zhàn)略計(jì)劃的假定：未來(lái)環(huán)境有新的趨勢(shì)，僅靠過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)是不夠的；組織的未來(lái)應(yīng)有質(zhì)

3、的變化；n戰(zhàn)略計(jì)劃強(qiáng)調(diào)：環(huán)境掃描與預(yù)測(cè)；采取行動(dòng)改進(jìn)組織能力。n從戰(zhàn)略計(jì)劃到戰(zhàn)略管理：既考慮變化預(yù)測(cè)，又考慮反應(yīng)能力發(fā)展；既分析外部環(huán)境，又分析內(nèi)部資源配置；是戰(zhàn)略制定與實(shí)施的連續(xù)不斷的過(guò)程。戰(zhàn)略管理學(xué)說(shuō)發(fā)展史n萌芽：巴納德，1938n古典階段（1960s） ”錢德勒安索夫安德魯斯”范式n完善與發(fā)展階段（1970s-80s） BCG模型-GE矩陣，波特模型n現(xiàn)代發(fā)展（1990s以來(lái)） 企業(yè)資源與能力理論 動(dòng)態(tài)能力理論與范式6.2.1 戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略n戰(zhàn)略“戰(zhàn)略問(wèn)題是研究戰(zhàn)爭(zhēng)全局的規(guī)律性的東西”，-“凡屬帶有要照顧各方面和各階段性質(zhì)的，都是戰(zhàn)爭(zhēng)的全局”研究帶全局性的戰(zhàn)爭(zhēng)指導(dǎo)規(guī)律，是戰(zhàn)略學(xué)的任務(wù)。

4、研究帶局部性的戰(zhàn)爭(zhēng)指導(dǎo)規(guī)律，是戰(zhàn)役學(xué)和戰(zhàn)術(shù)學(xué)的任務(wù)。 -毛澤東，1936n戰(zhàn)略的特征整體性,長(zhǎng)遠(yuǎn)性,指導(dǎo)性,相對(duì)穩(wěn)定性企業(yè)戰(zhàn)略的定義n一個(gè)企業(yè)基本的長(zhǎng)期目標(biāo)和目的的確定，以及為實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)所必須采取的行動(dòng)和對(duì)資源的分配。 - 錢德勒，1962n-所謂“戰(zhàn)略問(wèn)題”是決定一個(gè)企業(yè)目前是什么事業(yè)和將來(lái)應(yīng)該進(jìn)入何種事業(yè)領(lǐng)域的課題。-所謂“戰(zhàn)略決策”是指一個(gè)事業(yè)機(jī)構(gòu)對(duì)其外界問(wèn)題的關(guān)切性，-是一家企業(yè)決定本公司應(yīng)從事什么業(yè)別的決策。 -安索夫，1965n-由目的、目標(biāo)以及為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)而采取的主要政策、計(jì)劃組成的模式，該模式?jīng)Q定了公司處于或應(yīng)該處于何種行業(yè)，以及公司屬于或應(yīng)該屬于何種類型。 - 安德魯斯，1

5、971。企業(yè)戰(zhàn)略n過(guò)程一個(gè)半結(jié)構(gòu)化的動(dòng)態(tài)的連續(xù)的過(guò)程n構(gòu)面及要素運(yùn)營(yíng)范圍，核心資源，事業(yè)網(wǎng)絡(luò)；戰(zhàn)略目標(biāo)；經(jīng)營(yíng)范圍；差別優(yōu)勢(shì)；主要行動(dòng)。n類型基于不同目的的劃分n邏輯內(nèi)在依據(jù)例：策略九說(shuō)（吳思華）n利潤(rùn)=營(yíng)業(yè)額成本n =（產(chǎn)業(yè)潛力市場(chǎng)占有率）（內(nèi)部生產(chǎn)成本+ 外部取得成本）n =產(chǎn)業(yè)潛力f（位置；競(jìng)爭(zhēng)力）（內(nèi)部生產(chǎn)成本+ 外部取得成本）n =（生態(tài)；風(fēng)險(xiǎn)） f（結(jié)構(gòu)、博弈；價(jià)值、資源）（效率；治理、互賴）策略九說(shuō)的哲學(xué)理念：算計(jì)、執(zhí)著與天擇n“精于算計(jì)，執(zhí)著于理想、接受天擇的安排”價(jià)值效率博弈資源說(shuō)生態(tài)說(shuō)風(fēng)險(xiǎn)說(shuō)結(jié)構(gòu)說(shuō)互賴說(shuō)治理說(shuō)6.2.2 戰(zhàn)略的類型：按層次劃分n公司戰(zhàn)略：事業(yè)領(lǐng)域、資源分配、協(xié)

6、同效果、進(jìn)入或退出。n事業(yè)戰(zhàn)略（競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略）：經(jīng)營(yíng)范圍（產(chǎn)品-市場(chǎng)范圍；地理范圍；縱向一貫化程度）；競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；職能(活動(dòng))支持與配合。n職能戰(zhàn)略(政策)：根據(jù)事業(yè)戰(zhàn)略，各職能部門如生產(chǎn)、營(yíng)銷、人力資源、技術(shù)、財(cái)務(wù)為實(shí)行事業(yè)戰(zhàn)略而確定的政策與主要行動(dòng)。6.3 戰(zhàn)略管理基本過(guò)程目標(biāo)與戰(zhàn)略當(dāng)前的宗旨分析外部環(huán)境分析組織資源發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)與威脅識(shí)別優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)價(jià)結(jié)果宗旨與目標(biāo)重新確定戰(zhàn)略管理基本過(guò)程n1.確定組織當(dāng)前的宗旨、目標(biāo)與戰(zhàn)略n2.分析環(huán)境：產(chǎn)業(yè)環(huán)境與宏觀環(huán)境n3.發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)與威脅：考慮組織資源n4.分析組織的資源 人、財(cái)、物、無(wú)形資產(chǎn)（聲譽(yù)、技術(shù)與文化）n5.識(shí)別優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)： 獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)

7、能力（Distinctive Competence） 文化（強(qiáng)弱、內(nèi)容）的影響等戰(zhàn)略管理基本過(guò)程n6.重新評(píng)價(jià)組織的宗旨與目標(biāo) SWOT分析n7.制定戰(zhàn)略 公司層次、事業(yè)層次、職能層次； 獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并且使之持續(xù)下去；n8.實(shí)施戰(zhàn)略 組織結(jié)構(gòu)、人力資源管理、領(lǐng)導(dǎo)等n9.評(píng)價(jià)與控制 效果；調(diào)整；控制等。SWOT分析SO戰(zhàn)略運(yùn)用優(yōu)勢(shì)追求機(jī)會(huì)WO戰(zhàn)略克服弱點(diǎn)，以利用機(jī)會(huì)ST戰(zhàn)略利用優(yōu)勢(shì)對(duì)抗威脅WT戰(zhàn)略克服弱點(diǎn)避免威脅SWOT考慮利益相關(guān)者影響后的戰(zhàn)略模式外部利益相關(guān)者期望數(shù)據(jù)庫(kù)以往業(yè)績(jī)當(dāng)前情況（環(huán)境與自身）預(yù)測(cè)內(nèi)部利益相關(guān)者期望鑒別機(jī)會(huì)、威脅優(yōu)勢(shì)及劣勢(shì)管理者的直覺(jué)與判斷管理者的價(jià)值體系宗旨與目標(biāo)戰(zhàn)

8、略與政策戰(zhàn)略路徑方案短期計(jì)劃及預(yù)算反饋環(huán)反饋環(huán)以差距分析為中心的戰(zhàn)略規(guī)劃模式股東期望管理者期望及價(jià)值觀欲達(dá)到的增長(zhǎng)/利潤(rùn)當(dāng)前及預(yù)期增長(zhǎng)/利潤(rùn)因素差距公司優(yōu)勢(shì)公司劣勢(shì)環(huán)境機(jī)會(huì)環(huán)境威脅特殊問(wèn)題戰(zhàn)略實(shí)施經(jīng)營(yíng)結(jié)果以總體環(huán)境分析為中心的戰(zhàn)略規(guī)劃模式戰(zhàn)略問(wèn)題總的環(huán)境分析主要期望：股東、高層管理者宗旨、目標(biāo)、戰(zhàn)略、方案戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃預(yù)算實(shí)施經(jīng)營(yíng)結(jié)果戰(zhàn)略梗概6.4.1公司戰(zhàn)略的類型：按態(tài)勢(shì)劃分n穩(wěn)定或維持戰(zhàn)略：P177。n成長(zhǎng)戰(zhàn)略：密集型成長(zhǎng)：市場(chǎng)滲透，市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。一體化成長(zhǎng)：前向一體化，后向一體化，橫向一體化。多樣化成長(zhǎng)：關(guān)聯(lián)性多樣化（技術(shù)、活動(dòng)等相關(guān)），非關(guān)聯(lián)性多樣化。方式：內(nèi)部開(kāi)發(fā)、購(gòu)并、聯(lián)盟n收縮戰(zhàn)

9、略：整頓戰(zhàn)略,抽資戰(zhàn)略,清算戰(zhàn)略等。n混合戰(zhàn)略：采取兩種或兩種以上戰(zhàn)略。戰(zhàn)略發(fā)展方向（安索夫）市場(chǎng)滲透產(chǎn)品開(kāi)發(fā)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)多樣化產(chǎn)品當(dāng)前新當(dāng)前新市場(chǎng)一體化戰(zhàn)略（制造企業(yè)為例）制造商副產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品互補(bǔ)產(chǎn)品分銷分部運(yùn)輸營(yíng)銷信息維修/服務(wù)原材料生產(chǎn)零部件生產(chǎn)機(jī)器生產(chǎn)原材料供應(yīng)零部件供應(yīng)機(jī)器供應(yīng)運(yùn)輸后向一體化橫向一體化前向一體化研究/開(kāi)發(fā)財(cái)務(wù)6.4.2 業(yè)務(wù)組合管理：BCG模型（一）明星問(wèn)題現(xiàn)金牛狗市場(chǎng)增長(zhǎng)率高低相對(duì)市場(chǎng)占有率高低6.4.2 業(yè)務(wù)組合管理：BCG模型（二）n優(yōu)點(diǎn) 對(duì)不同產(chǎn)品進(jìn)行分類管理； 注意資金在不同產(chǎn)品間的最優(yōu)配置； 有利企業(yè)業(yè)務(wù)組合的平衡；n不足 對(duì)市場(chǎng)地位和行業(yè)吸引力評(píng)價(jià)過(guò)于簡(jiǎn)單；

10、 有時(shí)難以確定業(yè)務(wù)屬于哪一類； 業(yè)務(wù)間的資金共用/配合可能并不是最關(guān)鍵的；6.4.3 業(yè)務(wù)組合管理：GE矩陣（一）n 投資 選擇 撤退市場(chǎng)吸引力相對(duì)市場(chǎng)地位高中低強(qiáng)中弱6.4.3 業(yè)務(wù)組合管理：GE矩陣（二）n市場(chǎng)吸引力指標(biāo)n市場(chǎng)增長(zhǎng)率n市場(chǎng)規(guī)模n競(jìng)爭(zhēng)狀況n進(jìn)入障礙n技術(shù)n盈利性n管制等n相對(duì)地位指標(biāo)n市場(chǎng)份額n營(yíng)銷力量n研究與開(kāi)發(fā)實(shí)力n生產(chǎn)n財(cái)務(wù)資源n形象n管理能力等6.4.4 觀點(diǎn)透視：公司核心競(jìng)爭(zhēng)力n長(zhǎng)期發(fā)展：GTE（99.8-164.6)與NEC(38-218.9), 前者增長(zhǎng)不到2倍, 后者增長(zhǎng)接近6倍.n根源在于把企業(yè)看成是核心能力組合還是產(chǎn)品組合.nNEC的具體做法：C&

11、C, 戰(zhàn)略架構(gòu)，資源配置。n競(jìng)爭(zhēng)力:競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根源.(樹(shù)形比喻,本田案例)n核心競(jìng)爭(zhēng)力/能力: 卓越技術(shù)s治理過(guò)程集體學(xué)習(xí)n案例：HP=MC2；3C；信息家電等觀點(diǎn)透視：核心競(jìng)爭(zhēng)力n樹(shù)型比喻競(jìng)爭(zhēng)力1競(jìng)爭(zhēng)力2競(jìng)爭(zhēng)力3競(jìng)爭(zhēng)力4核心產(chǎn)品1核心產(chǎn)品223456最終產(chǎn)品1觀點(diǎn)透視：公司核心競(jìng)爭(zhēng)力n性質(zhì): 創(chuàng)造顧客價(jià)值,可以用在多種產(chǎn)品中,難以模仿; 其實(shí)質(zhì)是無(wú)形資產(chǎn)和組織能力的杠桿利用(范圍經(jīng)濟(jì)) 。n核心競(jìng)爭(zhēng)力的建立是贏得長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的法寶n四個(gè)層次的競(jìng)爭(zhēng)：核心技術(shù)，整合核心技術(shù)，核心產(chǎn)品，最終產(chǎn)品。n發(fā)展戰(zhàn)略架構(gòu)：達(dá)到戰(zhàn)略意圖的導(dǎo)航圖n培養(yǎng)和利用競(jìng)爭(zhēng)力：內(nèi)部研發(fā)、聯(lián)盟、兼并；組織結(jié)構(gòu)；學(xué)習(xí)與創(chuàng)新等。

12、n動(dòng)員整個(gè)組織：共同思維模式與目標(biāo)、關(guān)注于增強(qiáng)能力的并購(gòu)、小組與團(tuán)體激勵(lì)等?；诤诵母?jìng)爭(zhēng)力的成長(zhǎng)戰(zhàn)略戰(zhàn)略意圖（或愿景）戰(zhàn)略架構(gòu)核心產(chǎn)品核心競(jìng)爭(zhēng)力創(chuàng)造新競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域開(kāi)創(chuàng)新事業(yè)激發(fā)整個(gè)組織，共享思維模式，公司挑戰(zhàn)，關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)力增強(qiáng)型收購(gòu)，個(gè)人和團(tuán)隊(duì)激勵(lì)組織的期望水平杠桿利用公司資源的能力競(jìng)爭(zhēng)大未來(lái)結(jié)果6.4.5 實(shí)踐中公司戰(zhàn)略的常見(jiàn)類型n1）組合管理n2）重組n3）轉(zhuǎn)移技能n4）共享活動(dòng)1）組合管理（portfolio management）n管理方式 常用BCG模型、GE模型、產(chǎn)品/市場(chǎng)開(kāi)發(fā)矩陣等 通常通過(guò)兼并進(jìn)行； 被收購(gòu)的單位是獨(dú)立的，根據(jù)單位業(yè)績(jī)給以管理隊(duì)伍報(bào)償； 公司提供資金和職業(yè)管理技能，并

13、提出目標(biāo)和進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)；n公司為股東創(chuàng)造價(jià)值的方法（banker and reviewer） 利用專家和分析資源選擇有吸引力的兼并對(duì)象； 利用公司范圍的融資能力提供資金； 引進(jìn)職業(yè)管理技能； 提供高質(zhì)量的評(píng)估和訓(xùn)導(dǎo)等；n適用性 要求資本市場(chǎng)不完善、管理經(jīng)驗(yàn)稀缺； 管理技能需要和行業(yè)知識(shí)或經(jīng)驗(yàn)結(jié)合； 較不適用于發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)，而適用于發(fā)展中國(guó)家；2）重組（restructuring）n管理方式 在重大變化開(kāi)始時(shí)尋找待發(fā)展的、病態(tài)的、受威脅的組織； 公司干預(yù)，改變單位的管理隊(duì)伍，變換戰(zhàn)略，注入技術(shù)等； 進(jìn)行隨后的兼并以便達(dá)到大的規(guī)模，并將不需要和無(wú)聯(lián)系部分賣掉；n為股東創(chuàng)造價(jià)值的方法（selector

14、and intervenor）； 管理層慧眼辯識(shí)價(jià)值低估的公司或處于轉(zhuǎn)型中行業(yè) 改變業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)方式，以取得優(yōu)勢(shì)；n適用性 要注意風(fēng)險(xiǎn)和時(shí)機(jī)；3）轉(zhuǎn)移技能（transferring skills）n管理方式 事業(yè)有相當(dāng)自主性，但相互合作，以利用事業(yè)間的相似性來(lái)取得綜效： 利用跨事業(yè)的委員會(huì)、任務(wù)小組或其他形式來(lái)獲取和轉(zhuǎn)移技能 事業(yè)管理人員的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估包括單位績(jī)效和技能轉(zhuǎn)移n事業(yè)間的相似性與技能特征 足夠大的有意義的相似性，以共用專家或技術(shù)； 涉及對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)重要的價(jià)值活動(dòng)； 要轉(zhuǎn)移的技能本身具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；n創(chuàng)造價(jià)值的方式（integrator）n常見(jiàn)陷阱 事業(yè)間相似性不夠，技能本身無(wú)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)； 未對(duì)關(guān)

15、鍵人員進(jìn)行重新安排； 未采取促進(jìn)技能轉(zhuǎn)移的管理機(jī)制等；4） 共享活動(dòng)（Sharing activities）n管理方式與條件 通常采用內(nèi)部發(fā)展或并購(gòu)方式； 通過(guò)特定組織方式克服合作或共享的阻力； 主要根據(jù)集團(tuán)或公司業(yè)績(jī)來(lái)進(jìn)行激勵(lì)； 通過(guò)共享活動(dòng)來(lái)降低成本或增加差別化； 共享的活動(dòng)必須對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有較大影響； 共享活動(dòng)通常有應(yīng)有較大規(guī)模經(jīng)濟(jì)；n價(jià)值創(chuàng)造方式（integrator）n陷阱 共享活動(dòng)的協(xié)調(diào)成本大于產(chǎn)生收益；未采取促進(jìn)共享的管理機(jī)制等行動(dòng)建議n辯識(shí)現(xiàn)有業(yè)務(wù)單位間的相互關(guān)系；n選擇作為公司戰(zhàn)略基礎(chǔ)的核心事業(yè)； 選擇核心事業(yè)(有吸引力、有獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)潛力、有重要的相互關(guān)系等)， 強(qiáng)化其地位；

16、n創(chuàng)造橫向組織機(jī)制來(lái)促進(jìn)核心事業(yè)間的相互聯(lián)系， 為相關(guān)多樣化奠定基礎(chǔ)；n追求活動(dòng)共享的多樣化機(jī)會(huì)；n如果活動(dòng)共享的多樣化機(jī)會(huì)少，追求轉(zhuǎn)移技能的多樣化n如果管理技能適合或無(wú)其他更好相互聯(lián)系機(jī)會(huì)，追求重組戰(zhàn)略；n最后可考慮組合戰(zhàn)略，或給股東分紅，使其自己進(jìn)行組合。6.5.1四種適應(yīng)戰(zhàn)略（Miles &Snow）n防御者（Defender） 尋求向整體市場(chǎng)中的一個(gè)狹窄的細(xì)分市場(chǎng)穩(wěn)定地提供一組產(chǎn)品，并以高度競(jìng)爭(zhēng)性行為保衛(wèi)其地盤(pán)； 不受誘惑；市場(chǎng)滲透與有限產(chǎn)品開(kāi)發(fā)； 適合于穩(wěn)定環(huán)境n探索者（Prospector） 追求創(chuàng)新，發(fā)現(xiàn)和發(fā)掘新產(chǎn)品和新市場(chǎng)機(jī)會(huì)； 環(huán)境敏感與靈活性； 適合于動(dòng)態(tài)環(huán)境6.5

17、.1四種適應(yīng)戰(zhàn)略（Miles &Snow）n分析者（Analyzer） 靠模仿生存，復(fù)制探索者的成功思想； 快速響應(yīng)那些領(lǐng)先一步的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力，同時(shí)，保持其在產(chǎn)品和細(xì)分市場(chǎng)上的經(jīng)營(yíng)效率。n反應(yīng)者（Reactor） 一種不一致、不穩(wěn)定的戰(zhàn)略，對(duì)環(huán)境變化和競(jìng)爭(zhēng)作出不適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)，并且在承諾某種戰(zhàn)略時(shí)猶豫不決。6.5.2 企業(yè)事業(yè)層次戰(zhàn)略管理基本框架環(huán)境特色與趨勢(shì)宏觀環(huán)境產(chǎn)業(yè)環(huán)境具體環(huán)境策略形態(tài)公司資源與能力資源/資產(chǎn)能力宗旨/目標(biāo)功能政策組織結(jié)構(gòu)企業(yè)行動(dòng)與績(jī)效策略形態(tài)要素n目標(biāo)市場(chǎng)：基本需要；細(xì)分變量n產(chǎn)品線：廣度與特色n縱向一貫化的程度：業(yè)務(wù)鏈上從事的活動(dòng)n地理涵蓋：市場(chǎng)與活動(dòng)的地理分布

18、n相對(duì)規(guī)模與規(guī)模經(jīng)濟(jì)：是否存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)n競(jìng)爭(zhēng)武器與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：性能，價(jià)格，服務(wù)等；成本，差別化，搶先等6.5.3 三種一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（波特）1總體低成本2廣泛差異化3A集中低成本3B集中差異化低成本差異化廣泛市場(chǎng)狹窄市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)范圍競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)低成本（或成本領(lǐng)先）戰(zhàn)略n廣泛的產(chǎn)業(yè)細(xì)分市場(chǎng)：地理或顧客類型n好的基本產(chǎn)品，附加特色不多（質(zhì)量可接受，選擇有限）；n成本的領(lǐng)導(dǎo)者n低成本優(yōu)勢(shì)的取得： 低人工成本、低原材料成本 規(guī)模經(jīng)濟(jì)、工藝創(chuàng)新等 有限的營(yíng)銷投入、合理的營(yíng)銷選擇等 以低成本為核心的管理系統(tǒng)、組織文化等差別化（或別具一格）戰(zhàn)略n廣泛的產(chǎn)業(yè)細(xì)分市場(chǎng)：地理或顧客類型n產(chǎn)品變型很多，選擇余地大，差別化特色（

19、高超的質(zhì)量、非凡的服務(wù)、創(chuàng)新的設(shè)計(jì)或不同凡響的商標(biāo)形象等，關(guān)鍵的特色選擇必須有別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）n差別化特色，溢價(jià)收益超過(guò)追求別具一格的成本n差別化優(yōu)勢(shì)的取得：高質(zhì)量的投入品；產(chǎn)品創(chuàng)新，研究與開(kāi)發(fā)，核心技術(shù)；營(yíng)銷努力；以差別化為核心的管理系統(tǒng)與組織文化等集中一點(diǎn)（或?qū)Ｒ换?zhàn)略n狹窄的產(chǎn)業(yè)細(xì)分市場(chǎng)：產(chǎn)品品種、地理或顧客類型n向此細(xì)分市場(chǎng)提供定制的產(chǎn)品/服務(wù)，目標(biāo)是獨(dú)占此市場(chǎng)n競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：集中低成本或集中差別化n優(yōu)勢(shì)的取得：集中一點(diǎn)；產(chǎn)品設(shè)計(jì)、成本控制、營(yíng)銷努力、管理系統(tǒng)等n較適用于小企業(yè)，不具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)或資源有限徘徊其間與最優(yōu)成本戰(zhàn)略n徘徊其間指不能明確地憑借某一基本戰(zhàn)略獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的狀況。n通常徘

20、徊其間的表現(xiàn)較差。n最優(yōu)成本戰(zhàn)略 注重價(jià)值/價(jià)格比的購(gòu)買者，對(duì)購(gòu)買者所支付的價(jià)格提供更大的價(jià)值； 低成本（但非成本最低）地提供若干特色。五種一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略總體低成本廣泛差異化集中低成本集中差異化低成本差異化廣泛市場(chǎng)狹窄市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)范圍競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)最優(yōu)成本戰(zhàn)略價(jià)值圖(顧客矩陣)n1.戰(zhàn)略鐘：基于市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略n2.構(gòu)造價(jià)值圖 確定需求細(xì)分市場(chǎng)；確定市場(chǎng)中顧客所察覺(jué)的價(jià)值構(gòu)成；組成排序與權(quán)重；評(píng)價(jià)公司及競(jìng)爭(zhēng)者在價(jià)值方面的績(jī)效；結(jié)合價(jià)格信息確定位置。n3.靜態(tài)價(jià)值管理 Alpha公司案例 價(jià)值圖上的顧客分布與產(chǎn)品定位 目標(biāo)市場(chǎng)與定價(jià)戰(zhàn)略戰(zhàn)略鐘價(jià)格顧客可察覺(jué)價(jià)值61834527Alpha公司案例(微型計(jì)算機(jī))n

21、Alpha 感覺(jué) 實(shí)際顧客感受KAB運(yùn)算速度讀取外設(shè)速度PCPBAKBPCPB兼容性/可靠性/賣主支持/運(yùn)算速度/文件/讀取速度6.5.4 策略方案的驗(yàn)證與選擇n ALT3n ALT2n ALT1n 目標(biāo)市場(chǎng)n 產(chǎn)品線n 縱向整合n 地理涵蓋n 規(guī)模經(jīng)濟(jì)n 競(jìng)爭(zhēng)武器環(huán)境條件目標(biāo)？策略方案的驗(yàn)證與選擇n目標(biāo)市場(chǎng)的分析：需求潛力與細(xì)分，競(jìng)爭(zhēng)狀況，自身實(shí)力等n產(chǎn)品線：特色、品種、規(guī)格等合理性：市場(chǎng)、成本等因素n縱向整合：研發(fā)、原料、生產(chǎn)、品牌、銷售渠道、運(yùn)輸?shù)葥碛谢蛲獍鹤陨韮?yōu)劣與核心能力n地理涵蓋：需求、競(jìng)爭(zhēng)、自身能力等n規(guī)模經(jīng)濟(jì)：行業(yè)狀況、技術(shù)特點(diǎn)、自身目標(biāo)與實(shí)力等n競(jìng)爭(zhēng)武器：市場(chǎng)特點(diǎn)，自身資源

22、與能力等利用價(jià)值鏈創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)n改變價(jià)值鏈的結(jié)構(gòu)n在價(jià)值鏈的重要環(huán)節(jié)上創(chuàng)造特色或降低成本n基本方法：見(jiàn)低成本或差別化戰(zhàn)略部分n耐克的例子n西南航空公司的例子價(jià)值鏈采 買技術(shù)開(kāi)發(fā)人力資源管理基礎(chǔ)設(shè)施生產(chǎn)制造出貨后勤營(yíng)銷售后服務(wù)進(jìn)貨后勤顧客輔助活動(dòng)基本活動(dòng)6.5.5功能政策的配合（一）n營(yíng)銷政策 產(chǎn)品特點(diǎn)與競(jìng)爭(zhēng)定位；銷售渠道；定價(jià)；促銷等n生產(chǎn)政策 設(shè)備；產(chǎn)能；生產(chǎn)方法；存貨；選址，自動(dòng)化等n研究與發(fā)展 類型；產(chǎn)品/過(guò)程創(chuàng)新；領(lǐng)先/追隨；來(lái)源；合作對(duì)象等6.5.5功能政策的配合（二）n人力資源政策 需求；選聘；培訓(xùn)；業(yè)績(jī)衡量；報(bào)酬系統(tǒng)；組織文化等n財(cái)務(wù)政策 財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)與杠桿；流動(dòng)性水平；投資依據(jù)；風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)水平；應(yīng)收帳款；資金分配程序與原則等n采購(gòu)政策 來(lái)源集中/分散；對(duì)象選擇標(biāo)準(zhǔn)；維持關(guān)系方式（交易/長(zhǎng)期合作）；采購(gòu)決策的分權(quán)程度6.5.6可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)n選擇合適的產(chǎn)業(yè)和采取正確的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，是創(chuàng)造超過(guò)一般水平的盈利的關(guān)鍵；n要獲得長(zhǎng)期的成功必須有持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，即跟上產(chǎn)業(yè)演變趨勢(shì)，或阻擋來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的侵蝕；n持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 構(gòu)成競(jìng)爭(zhēng)