企業(yè)變革與文化管理工作總結(jié)

1、企業(yè)變革與文化管理工作總結(jié)對(duì)全球?qū)θ?00多家持續(xù)增長(zhǎng)的企業(yè)進(jìn)行了多家持續(xù)增長(zhǎng)的企業(yè)進(jìn)行了20年追蹤研究得年追蹤研究得出：出：創(chuàng)業(yè)時(shí)期的成功因素是企業(yè)家獨(dú)到的思路，獨(dú)到的策略高速增長(zhǎng)的成功因素是獨(dú)特的戰(zhàn)略實(shí)施能力持續(xù)增長(zhǎng)的關(guān)鍵成功因素是制度規(guī)范與獨(dú)特的成長(zhǎng)持續(xù)增長(zhǎng)的關(guān)鍵成功因素是制度規(guī)范與獨(dú)特的成長(zhǎng)文化文化2 公司如果有危機(jī)，假設(shè)將來(lái)萬(wàn)一公司如果有危機(jī)，假設(shè)將來(lái)萬(wàn)一不幸會(huì)倒閉，你覺(jué)得最可能的原因是不幸會(huì)倒閉，你覺(jué)得最可能的原因是什么？什么？3 比爾比爾蓋茨告訴自己的員工：微軟離破產(chǎn)蓋茨告訴自己的員工：微軟離破產(chǎn)只有只有18個(gè)月，也永遠(yuǎn)只有個(gè)月，也永遠(yuǎn)只有18個(gè)月！個(gè)月！ 張瑞敏描述自己的心情

2、：我每天的心情張瑞敏描述自己的心情：我每天的心情都是如履薄冰，如臨深淵。都是如履薄冰，如臨深淵。41 1、為什么企業(yè)項(xiàng)目越來(lái)越多，凈利潤(rùn)卻、為什么企業(yè)項(xiàng)目越來(lái)越多，凈利潤(rùn)卻好像不見(jiàn)多？好像不見(jiàn)多？2 2、好像企業(yè)家族氛圍更濃，是不是家、好像企業(yè)家族氛圍更濃，是不是家族外的員工沒(méi)有發(fā)展空間了？族外的員工沒(méi)有發(fā)展空間了？5一個(gè)公司要做好，必須有一個(gè)好一個(gè)公司要做好，必須有一個(gè)好的企業(yè)家；一個(gè)企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，最的企業(yè)家；一個(gè)企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，最重要的就是要變革；但一個(gè)企業(yè)要成重要的就是要變革；但一個(gè)企業(yè)要成功變革，卻有賴(lài)于它的企業(yè)文化和群功變革，卻有賴(lài)于它的企業(yè)文化和群體共識(shí)。體共識(shí)。6 只有那些抓住

3、機(jī)遇，不斷適應(yīng)市場(chǎng)變化的企業(yè)，才有可能不被無(wú)情的競(jìng)爭(zhēng)所淘汰，才有可能在中國(guó)每十年的洗牌中不斷勝出，成為最后的勝利者。 面對(duì)迅速變化的市場(chǎng)，應(yīng)該用更快的速度去應(yīng)對(duì)變化。7 變革就是要在快速變化的環(huán)境中發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)變革就是要在快速變化的環(huán)境中發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì) 聯(lián)邦快遞的創(chuàng)始人弗雷德史密斯曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“變革意味著機(jī)遇，你能在行業(yè)發(fā)生轉(zhuǎn)變之前最早邁出哪怕一小步，先發(fā)制人，就會(huì)有很大機(jī)會(huì)。當(dāng)然，可能會(huì)犯錯(cuò)，我們自己也犯過(guò)錯(cuò)。但我可以斷言，如果你認(rèn)為沒(méi)有必要改變，你將會(huì)自取滅亡?！? 顧客同意這個(gè)東西，我們叫做“接受”。最起碼你要讓顧客接受，好一點(diǎn)就是滿意，這表示他心中很舒服；更好的叫做“感動(dòng)”。要做到感動(dòng)不容易。我們

4、通常都是能做到讓顧客接受?，F(xiàn)在大家都追求顧客滿意，有幾個(gè)人是追求顧客感動(dòng)呢？那么什么才是感動(dòng)呢？顧顧 客客滿滿 意意顧顧 客客感感 動(dòng)動(dòng)顧顧 客客接接 受受9案例：案例：“楚燕楚燕”乘務(wù)示范組乘務(wù)示范組 “楚燕”乘務(wù)示范組是東航武漢公司于2002年10月組建的一支空中服務(wù)示范組。 在航空市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的今天，服務(wù)和品牌是市場(chǎng)制勝的法寶。誰(shuí)擁有一流的服務(wù)品牌，誰(shuí)就有可能搶占市場(chǎng)先機(jī)?；谶@點(diǎn)認(rèn)識(shí)，“楚燕”組堅(jiān)持服務(wù)創(chuàng)新，針對(duì)個(gè)性化、特色化服務(wù)，要求每個(gè)成員做到十個(gè)“一點(diǎn)”，即“微笑多一點(diǎn)、嘴巴甜一點(diǎn)、微笑多一點(diǎn)、嘴巴甜一點(diǎn)、說(shuō)話柔一點(diǎn)、儀表美一點(diǎn)、服務(wù)好一點(diǎn)、做事勤一點(diǎn)、效率高說(shuō)話柔一點(diǎn)、儀表

5、美一點(diǎn)、服務(wù)好一點(diǎn)、做事勤一點(diǎn)、效率高一點(diǎn)、腦筋活一點(diǎn)、業(yè)務(wù)精一點(diǎn)、度量大一點(diǎn)一點(diǎn)、腦筋活一點(diǎn)、業(yè)務(wù)精一點(diǎn)、度量大一點(diǎn)”。通過(guò)對(duì)十個(gè)“一點(diǎn)”的實(shí)踐，來(lái)展示“楚燕”乘務(wù)組的服務(wù)個(gè)性和服務(wù)特色。 在服務(wù)工作過(guò)程中，“楚燕”組針對(duì)不同服務(wù)對(duì)象，不同服務(wù)層面，不同服務(wù)環(huán)境，不同服務(wù)需求，推行人性10 化、個(gè)性化的特色服務(wù)。2002年和2003年年底，他們兩次承擔(dān)運(yùn)送駐港新兵的包機(jī)航班任務(wù)，為順利完成任務(wù)，乘務(wù)組做了精心準(zhǔn)備，重新編排了廣播詞，對(duì)整個(gè)航程制定了活動(dòng)計(jì)劃，為新戰(zhàn)士購(gòu)買(mǎi)重新編排了廣播詞，對(duì)整個(gè)航程制定了活動(dòng)計(jì)劃，為新戰(zhàn)士購(gòu)買(mǎi)了相關(guān)物品，還特意安排了在部隊(duì)當(dāng)過(guò)兵的乘務(wù)長(zhǎng)執(zhí)行任務(wù)了相關(guān)物品，還特

6、意安排了在部隊(duì)當(dāng)過(guò)兵的乘務(wù)長(zhǎng)執(zhí)行任務(wù)。飛機(jī)起飛后，“楚燕”組在萬(wàn)米高空與新戰(zhàn)士進(jìn)行了一場(chǎng)別開(kāi)生面的空中聯(lián)歡，給部隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)和新戰(zhàn)士留下了美好的印象。 “楚燕”乘務(wù)組飛行時(shí)都帶著一個(gè)特別的“包”。這是她們專(zhuān)門(mén)為旅客準(zhǔn)備的一個(gè)特色服務(wù)包，有人稱(chēng)它是“百寶包百寶包”，里面有撲克、象棋、兒童畫(huà)報(bào)、地圖、紙尿褲、奶瓶、風(fēng)油精、藥膏等小件物品，應(yīng)有盡有。正是有了這個(gè)“包”，“楚燕”組可以從容應(yīng)對(duì)一些突發(fā)事件，解決旅途中的應(yīng)急需要。11 如果伙伴打翻了牛奶，不但要立刻幫忙清理，還要告訴他沒(méi)有關(guān)如果伙伴打翻了牛奶，不但要立刻幫忙清理，還要告訴他沒(méi)有關(guān)系，這樣才能體現(xiàn)星巴克的尊重文化，使其保持更輕松的心情為系，這樣

7、才能體現(xiàn)星巴克的尊重文化，使其保持更輕松的心情為顧客服務(wù)顧客服務(wù)。甚至小到打開(kāi)咖啡豆包裝袋、貼上包裝標(biāo)簽這樣的小事，都有明確規(guī)定。裝好磅的咖啡豆后，標(biāo)簽一定要貼在裝好磅的咖啡豆后，標(biāo)簽一定要貼在星巴克標(biāo)志上方英寸半的地方星巴克標(biāo)志上方英寸半的地方。星巴克訓(xùn)練每位員工成為咖啡吧臺(tái)后的科學(xué)家，它努力使每位顧客把每一次來(lái)喝咖啡，都變成一種只有在星巴克才能感受到的特殊體驗(yàn)。12 變革的最終目的要能夠提高競(jìng)爭(zhēng)力變革的最終目的要能夠提高競(jìng)爭(zhēng)力13 2007年上半年競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手報(bào)告(1)(1).doc14 企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，根源是創(chuàng)新；創(chuàng)新來(lái)自變革，而變革是以文化作基礎(chǔ)的。 文化是一種價(jià)值觀，是一種表現(xiàn)，是一種

8、感覺(jué)，尤其是一種別人在你身上感受到的一種感覺(jué)（Feeling）15 企業(yè)文化主要是指企業(yè)在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中形成的、共同持有的行為準(zhǔn)則和道德規(guī)范的總和。只有在長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)中員工形成的共同擁有的理想、信念、行為準(zhǔn)則才是企業(yè)真正的文化。16 幾年來(lái)，“力爭(zhēng)最優(yōu)力爭(zhēng)最優(yōu)”已成為德國(guó)寶馬的文化與共同目標(biāo)已成為德國(guó)寶馬的文化與共同目標(biāo)?！耙鼍妥鲎詈谩钡乃枷虢K于使寶馬能夠脫離奔馳。以前還總聽(tīng)到人家說(shuō)，“奔馳總是比寶馬好一點(diǎn)?！爆F(xiàn)在不但聽(tīng)不到這句話，還有人說(shuō)“寶馬比奔馳酷一點(diǎn)、帥一點(diǎn)、炫一點(diǎn)?！本褪且?yàn)閷汃R的定位非常成功，所以它的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)量節(jié)節(jié)上升。全世界三四十歲左右的人，有不少是喜歡寶馬的。從這里看得出來(lái)：寶

9、馬能有今天的發(fā)展，就是他們達(dá)到了共同目標(biāo)。如果他們當(dāng)初沒(méi)有這種共同危機(jī)感，沒(méi)有凝聚這種共同責(zé)任和共同意識(shí)，是無(wú)法做到成功的。 我們從寶馬的案例得到的啟示是：他們有一種共同危機(jī)他們有一種共同危機(jī)感，就是要擺脫奔馳；而且大家都凝聚出這種意識(shí)，并把自己分內(nèi)感，就是要擺脫奔馳；而且大家都凝聚出這種意識(shí)，并把自己分內(nèi)的事情做好，最后這個(gè)目標(biāo)當(dāng)然就做到了。的事情做好，最后這個(gè)目標(biāo)當(dāng)然就做到了。17自動(dòng)自發(fā)從自己開(kāi)始自動(dòng)自發(fā)從自己開(kāi)始 我們的企業(yè)變革應(yīng)從領(lǐng)導(dǎo)、老板開(kāi)始，但變革我們的企業(yè)變革應(yīng)從領(lǐng)導(dǎo)、老板開(kāi)始，但變革絕不僅僅是領(lǐng)導(dǎo)的事情，而是全體員工的事情。絕不僅僅是領(lǐng)導(dǎo)的事情，而是全體員工的事情。也就是說(shuō)，

10、在共同危機(jī)面前，一旦我們確定了共同在共同危機(jī)面前，一旦我們確定了共同的目標(biāo)，公司內(nèi)的每一個(gè)人，都不能只站在他所的目標(biāo)，公司內(nèi)的每一個(gè)人，都不能只站在他所處的位置看事情，而是把自己提升到整個(gè)公司的處的位置看事情，而是把自己提升到整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)層面，考慮事情的全面性經(jīng)營(yíng)層面，考慮事情的全面性。18 曾經(jīng)有一個(gè)大型的零售商，他們獲得了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的主導(dǎo)地位。但高層管理團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)，在推進(jìn)客戶(hù)服務(wù)的同時(shí)，需要通過(guò)一些根本性的改革來(lái)減少日常性的開(kāi)支。于是他們請(qǐng)來(lái)了咨詢(xún)顧問(wèn)，為他們?cè)趥}(cāng)儲(chǔ)和海運(yùn)物流、市場(chǎng)占有、商場(chǎng)裝修、生產(chǎn)線改造、客戶(hù)服務(wù)培訓(xùn)、信息技術(shù)等方面設(shè)計(jì)和開(kāi)展了一系列重組的項(xiàng)目。但結(jié)果除了大家都對(duì)整個(gè)過(guò)程

11、感到困惑之外，他們的努力似乎不奏效。每個(gè)小組都專(zhuān)注自己部分的革新，并且把自己保護(hù)起來(lái)，而大多數(shù)項(xiàng)目都受到了政治暗斗、分割和困惑的沖擊，整個(gè)公司面臨著高績(jī)效和新競(jìng)爭(zhēng)者的挑戰(zhàn)。 許多改革措施都過(guò)于狹隘和孤立了，團(tuán)隊(duì)在做著片面、零碎的許多改革措施都過(guò)于狹隘和孤立了，團(tuán)隊(duì)在做著片面、零碎的事情，沒(méi)有共同的責(zé)任和意識(shí)，考慮事情時(shí)缺乏全面性事情，沒(méi)有共同的責(zé)任和意識(shí)，考慮事情時(shí)缺乏全面性。19 聯(lián)邦快遞的創(chuàng)始人弗萊德史密斯有一句話：“行動(dòng)中思想著”。他強(qiáng)調(diào)速度、行動(dòng)、與敏捷?？梢哉f(shuō)，在過(guò)去的30多年里，做事不積做事不積極，不敏捷，不快速，而且沒(méi)有行動(dòng)的人是無(wú)法極，不敏捷，不快速，而且沒(méi)有行動(dòng)的人是無(wú)法在聯(lián)

12、邦快遞呆下去的在聯(lián)邦快遞呆下去的，聯(lián)邦快遞也是不喜歡這樣的經(jīng)理人和員工的。20面對(duì)變革，面對(duì)變革，你，在害怕什么？你，在害怕什么？21 肯定會(huì)有人反對(duì)或不支持肯定會(huì)有人反對(duì)或不支持 變革是改變企業(yè)現(xiàn)狀，以達(dá)到預(yù)期未來(lái)狀態(tài)的過(guò)程，這就意味著變革本身充滿不確定性。變革導(dǎo)致個(gè)人對(duì)未變革導(dǎo)致個(gè)人對(duì)未來(lái)產(chǎn)生不安全感和恐懼感來(lái)產(chǎn)生不安全感和恐懼感。因此，變革肯定會(huì)遭人反對(duì)或不支持。常言說(shuō)“一動(dòng)不如一靜”，干嘛沒(méi)事找事呢？22 認(rèn)為變革是對(duì)自己的一種威脅認(rèn)為變革是對(duì)自己的一種威脅 企業(yè)的變革常常伴隨著技術(shù)變革和人員變革。每一次變革都對(duì)企業(yè)內(nèi)的員工提出了更高的要求。現(xiàn)金生產(chǎn)線的引進(jìn)，辦公自動(dòng)化的建立，新技術(shù)的

13、應(yīng)用都要求員工不要求員工不斷地提高自己的知識(shí)和能力，以適應(yīng)企業(yè)變革的需要斷地提高自己的知識(shí)和能力，以適應(yīng)企業(yè)變革的需要。而一些員工擔(dān)心自己的技術(shù)已經(jīng)過(guò)時(shí)，認(rèn)為一旦企業(yè)發(fā)生變革，自己就會(huì)被淘汰或地位遭到挑戰(zhàn)，因此，他們寧他們寧愿維持現(xiàn)狀。這類(lèi)人，常常是那些墨守成規(guī)，缺乏進(jìn)取愿維持現(xiàn)狀。這類(lèi)人，常常是那些墨守成規(guī)，缺乏進(jìn)取心的員工或是企業(yè)中的老員工。心的員工或是企業(yè)中的老員工。 23 肯定要發(fā)生內(nèi)部的沖突與摩擦肯定要發(fā)生內(nèi)部的沖突與摩擦 變革就是要改變那些不能適應(yīng)企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境，阻礙企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的各種因素，如企業(yè)的管理制度、企業(yè)文化、員工的工作方式、工作習(xí)慣等。變革必然會(huì)引發(fā)企業(yè)內(nèi)部的沖突與摩擦

14、?？隙〞?huì)讓很多人難受一陣子肯定會(huì)讓很多人難受一陣子24 一、誠(chéng)信是我們第一守則！一、誠(chéng)信是我們第一守則！ 二、自動(dòng)自發(fā)，從自身做起！企業(yè)最小的個(gè)體工作熱情二、自動(dòng)自發(fā)，從自身做起！企業(yè)最小的個(gè)體工作熱情往往能體現(xiàn)出一個(gè)公司的基本發(fā)展?fàn)顟B(tài)！我們要感動(dòng)客往往能體現(xiàn)出一個(gè)公司的基本發(fā)展?fàn)顟B(tài)！我們要感動(dòng)客戶(hù)！戶(hù)！ 三、逆水行舟，不進(jìn)則退！要有危機(jī)意識(shí)，要在全公司的三、逆水行舟，不進(jìn)則退！要有危機(jī)意識(shí)，要在全公司的角度考慮問(wèn)題！要不斷提升自己跟上公司步伐！用開(kāi)放積角度考慮問(wèn)題！要不斷提升自己跟上公司步伐！用開(kāi)放積極的心態(tài)迎接變革！放下暫時(shí)的不舒服，少說(shuō)這不對(duì)，不極的心態(tài)迎接變革！放下暫時(shí)的不舒服，少說(shuō)這不對(duì)，不可能！可能！25 決策縝密、創(chuàng)新負(fù)責(zé)任！勇于負(fù)責(zé)精誠(chéng)核心價(jià)值觀精誠(chéng)核心價(jià)值觀精誠(chéng)人際關(guān)系原則精誠(chéng)人際關(guān)系原則精誠(chéng)行動(dòng)準(zhǔn)則精誠(chéng)行動(dòng)