某移動公司戰(zhàn)略規(guī)劃培訓(xùn)

1、戰(zhàn)略研討會為XX移動準(zhǔn)備二OO三年十二月THE BOSTON CONSULTING GROUP今日議程 有關(guān)戰(zhàn)略的簡介 BCG對于戰(zhàn)略規(guī)劃的見解集團(tuán)公司的戰(zhàn)略體系事業(yè)部戰(zhàn)略的基本內(nèi)容設(shè)定事業(yè)部目標(biāo)和評估業(yè)績表現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的基本流程 戰(zhàn)略發(fā)展部的角色 回顧: 對XX移動的潛在影響B(tài)CG的發(fā)展史也是經(jīng)營戰(zhàn)略的發(fā)展史BCG對戰(zhàn)略研究的貢獻(xiàn)舉例七十年代八十年代九十年代經(jīng)驗曲線業(yè)務(wù)組合基于時間的競爭市場細(xì)分價值鏈重組股東價值管理信息的新經(jīng)濟(jì)效益累計產(chǎn)出成本12639?BCG是一家領(lǐng)先的戰(zhàn)略咨詢公司二十一世紀(jì)觸及面豐富性經(jīng)濟(jì)增長緩慢，高通脹，集團(tuán)公司瓦解，戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)構(gòu)重組，重點調(diào)整，質(zhì)量生產(chǎn)物流管理，分解流

2、程重組，能力改進(jìn)，觀念變化，電子商務(wù)開啟新經(jīng)濟(jì)，全球化戰(zhàn)略涵蓋各個層面的問題業(yè)務(wù)組合應(yīng)包含哪些組成部分？怎樣提高業(yè)務(wù)組合的價值？企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)總部在哪個領(lǐng)域競爭和怎樣競爭？事業(yè)部戰(zhàn)略事業(yè)部管理層加總部的意見怎樣分配資源部門戰(zhàn)略職能部門舉 例 業(yè)務(wù)組合管理 購并 股東價值管理 確定企業(yè)總部的職能 先進(jìn)的成本地位 顧客細(xì)分 區(qū)分化 服務(wù)戰(zhàn)略 市場進(jìn)入 制造戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略 銷售戰(zhàn)略 革新/技術(shù)戰(zhàn)略針對的層面今天研討會的重點中心參與的活動范圍BCG的經(jīng)驗顯示領(lǐng)先企業(yè)總部的功能都不斷向“激活型”變遷1970198020001990高度干預(yù)以財務(wù)控制為主制定規(guī)劃大型中心的規(guī)模“統(tǒng)治者”“極簡主義者“激活

3、型“激活型”的特點針對一定目標(biāo)的干預(yù)試圖對業(yè)務(wù)產(chǎn)生影響精簡的流程管理和組織結(jié)構(gòu)由最高級的人才管理小型“財務(wù)計劃者激活型總部只關(guān)注一些關(guān)鍵性的問題 控股公司的功能活 動 確定企業(yè) 發(fā)展方向 管理業(yè)務(wù)組合資源分配管理收購活動 通過業(yè)務(wù)間的聯(lián)系實現(xiàn)價值 提高子公司的績效目的目標(biāo)發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)理念共享能力共享授權(quán)挑戰(zhàn)扶植培養(yǎng)外部關(guān)系法律/法規(guī)財務(wù)IT 制定長遠(yuǎn)前景和目標(biāo) 設(shè)定和評估戰(zhàn)略和規(guī)劃 設(shè)定企業(yè)文化 分配資金和資源 尋找合作伙伴和談判 執(zhí)行購并 領(lǐng)導(dǎo)主要工作 尋找跨業(yè)務(wù)的機會與威脅 制定子公司的政策/流程 設(shè)定目標(biāo)和評估子公司的績效 挑戰(zhàn)/激發(fā)子公司 培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才 執(zhí)行必要的控股公司職能 籌集資本

4、今天我們將關(guān)注總部職能的四個方面公司戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略設(shè)定事業(yè)部目標(biāo)和績效評估戰(zhàn)略規(guī)劃流程另外，我們將討論在向總部提供支持的過程中，戰(zhàn)略部門能發(fā)揮怎樣的作用2341首先介紹幾個關(guān)鍵定義 一個企業(yè)用以確定在什么領(lǐng)域及怎樣競爭以建立競爭優(yōu)勢的理念行動 戰(zhàn) 略 競爭優(yōu)勢 股東價值 更好滿足顧客需要或成本低于競爭從而創(chuàng)造股東價值的能力 企業(yè)通過支付紅利和提高股東投資價值為其股東創(chuàng)造的財務(wù)回報戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù) 戰(zhàn)略 資源配置的總體計劃（長期，三到 五年） 是贏得整個戰(zhàn)爭 戰(zhàn)術(shù) 具體行動的計劃 是贏得某場戰(zhàn)役戰(zhàn)略 戰(zhàn)略需求 長期，簡單明確的目標(biāo) 明確的業(yè)務(wù)定義 對競爭格局和顧客需要的深刻認(rèn)識 內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢的客觀評

5、價 有效的實施 戰(zhàn)略決策 非常重要 牽涉到大量的資源投入 不容易撤消戰(zhàn)略制定需要創(chuàng)造力、判斷和長期的承諾什么是戰(zhàn)略？如果執(zhí)行了正確的戰(zhàn)略回報是可觀的（一）舉例：Alcoa資料來源：Data stream; BCG分析股票業(yè)績股票價格指數(shù)(12/96=100)050100150200250300AlcoaS&P 5005年中業(yè)績超過一般公司40%實現(xiàn)了可持續(xù)的利潤增長 強大的市場地位 嚴(yán)格的管理制度積極的業(yè)務(wù)組合管理 有選擇地投資- 如在中國鋁業(yè)集團(tuán)8%的戰(zhàn)略股份 經(jīng)常合理化調(diào)整- 1998至2000年間年均成本節(jié)約達(dá)110億美元500業(yè)績一般的公司96年12月 97年12月 98年12

6、月 99年12月 00年12月 01年12月如果執(zhí)行了正確的戰(zhàn)略回報是可觀的（二）舉例：Johnson Electric Holdings注：股價近期的下跌歸結(jié)于需求量的下跌資料來源： Data stream0100200300400500600700800900Johnson Electric Holdings香港恒生指數(shù)過去5年內(nèi)比香港恒生指數(shù)高319%持續(xù)的良好利潤 大大高于全球的競爭者 此外不斷地控制成本定位在順應(yīng)全球的外包趨勢發(fā)展 大規(guī)模、低成本的生產(chǎn)平臺股票業(yè)績股票價格指數(shù)(12/96 =100)96年12月 97年12月 98年12月 99年12月 00年12月 01年12月致使

7、電信企業(yè)經(jīng)營困難的因素完美的風(fēng)暴資本市場的壓力公司股價高負(fù)債的后果管制放開競爭不斷加劇價格下降新經(jīng)濟(jì)的無情性摩爾定律（Moores Law)吉爾德定律（Gilders Law） 邁特卡爾夫定律（Metcalfs Law）許多電信運營商的業(yè)績差強人意股票價格指數(shù)資料來源：Bloomberg; 月末價格 全球各大運營商都不得不實行重大變革公司BellsouthBritish TelecomVerizonSBCQwestTelstraTelia200047.431.843.339.938.941.624.22001(1) 45.631.543.343.537.542.622.6變化(1.8)(0.3

8、)0.03.6(1.4)1.0(1.6)2000103,900137,000260,000220,09067,00050,76130,3072001(1) 87,875131,700247,309193,42062,00044,87424,979凈變化 (%)(15.4)(3.9)(4.9)(12.9)(7.5)(11.6)(17.6)利潤率 (%)員工人數(shù)（年底）(1) 由于尚無法得到所有公司的全年數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)不代表所有公司的年終數(shù)據(jù)，進(jìn)一步的信息請見各公司的簡介資料來源：文獻(xiàn)檢索，年報和季度報告成為“全球一流的運營商”意味著在競爭激烈的市場中成功地實施重大變革. 大型電信公司的收入組合正

9、迅速改變德國電信(DT)的業(yè)務(wù)組合KPN的業(yè)務(wù)組合43%9%20%12%21%16%16%63%0%20%40%60%80%100%19982000收入比例收入組合37%7%39%15%9%24%15%54%0%20%40%60%80%100%19982000收入比例收入組合資料來源：年報；BCG分析其它數(shù)據(jù)移動固定電話移動固定電話其它數(shù)據(jù)新挑戰(zhàn)：進(jìn)攻與防御防御現(xiàn)有的業(yè)務(wù)新的競爭者舊環(huán)境:按步就班的增長基礎(chǔ)服務(wù)較少沒有競爭進(jìn)攻并創(chuàng)造新機會新技術(shù)政策法規(guī)的變化新挑戰(zhàn)盡管各市場上競爭的影響不盡相同，但它們顯然具備一些共同點共同點新的市場進(jìn)入者具有不同的業(yè)務(wù)模式和戰(zhàn)略價格大幅下降部分產(chǎn)品的市場份額急

10、劇減少競爭者選擇地爭奪某些顧客群新產(chǎn)品迅速投放市場舉例 在新加坡，在市場管制放開后的10個月內(nèi)就有30家FBO和600家SBO獲得許可證 每一個市場都經(jīng)歷了新的市場進(jìn)入者首先對最具價值的企業(yè)顧客所發(fā)動的進(jìn)攻 5到6年內(nèi)，香港PCCW在國際長途電話領(lǐng)域的市場份額下降到40% 在德國市場放開后的第一年內(nèi)，12家運營商的平均價格下跌56% 為了獲得顧客，新的市場進(jìn)入者試圖提供新產(chǎn)品中國新的競爭環(huán)境要求運營商有效地進(jìn)行“進(jìn)攻”和“防守”防守方的“資產(chǎn)負(fù)債表”進(jìn)攻方的“資產(chǎn)負(fù)債表”利用與顧客的聯(lián)系戰(zhàn)勝攻方的技術(shù)與力量集中的優(yōu)勢利用技術(shù)與新的業(yè)務(wù)模型戰(zhàn)勝守方的顧客聯(lián)系與規(guī)模優(yōu)勢優(yōu)勢 已存在的顧客聯(lián)系 現(xiàn)有

11、的品牌優(yōu)勢 經(jīng)濟(jì)規(guī)模限制 舊基礎(chǔ)設(shè)施 傳統(tǒng)的管理體系 企業(yè)變革的動力優(yōu)勢 新技術(shù)的采納 創(chuàng)新的業(yè)務(wù)模型 積極的企業(yè)文化限制 相對薄弱的顧客聯(lián)系 有待建立的品牌優(yōu)勢 正在成長的規(guī)模這些變化帶來新的戰(zhàn)略壓力 怎樣“防御”現(xiàn)有的業(yè)務(wù)？怎樣在價格下滑的情況下保持利潤增長？怎樣留住高價值的顧客？如何樹立品牌和改進(jìn)服務(wù)？組織結(jié)構(gòu)的改革速度怎樣才能跟上競爭的要求？ 怎樣“進(jìn)攻”新的增長領(lǐng)域與機會？怎樣成功地切入新的領(lǐng)域與業(yè)務(wù)？怎樣運用新技術(shù)創(chuàng)建新的盈利性業(yè)務(wù)？怎樣在歷史悠久的大型企業(yè)中引進(jìn)創(chuàng)業(yè)動力與活力？怎樣確定哪些風(fēng)險是必須承擔(dān)的，哪些是需要規(guī)避的？未來的成功需要企業(yè)具備上述能力，并且是很快地具備這些能力

12、未來成功的競爭者將具有“進(jìn)攻”和“防御”循環(huán)往復(fù)的能力使組織活躍起來竭力側(cè)重于在增長創(chuàng)造無限的機會不斷前進(jìn)找到楔入口進(jìn)攻順序防御順序爭取時間加固與用戶聯(lián)系毫不留情 新加坡和臺灣都在過去幾年中開放了電信市場移動業(yè)務(wù)的競爭激烈程度和政策放寬進(jìn)程都一度強于固定線路 - 不過經(jīng)過最近的改革后后者也已全面開放 新加坡電信原是國有公用事業(yè)，對競爭做了充分準(zhǔn)備并調(diào)整了組織結(jié)構(gòu)。雖然新加坡電信也不可避免地被新興電信運營商搶走了部分市場，但還是有力保護(hù)了自己的語音業(yè)務(wù)并積極向新市場拓展。在金融投資領(lǐng)域聲譽突出，剛剛完成了一次23億美元的債務(wù)發(fā)放 中華電信原是臺灣的一家國有公用事業(yè)單位，對競爭缺乏準(zhǔn)備。結(jié)果喪失了

13、在移動領(lǐng)域的主導(dǎo)地位，而且其核心業(yè)務(wù) - 固網(wǎng)業(yè)務(wù)也面臨著越來越激烈的競爭。管理層信譽不良，因此在籌措市場資金時受到重挫案例研究：新加坡電信和臺灣的中華電信比較總結(jié)：新加坡電信和中華電信利用新產(chǎn)品/定價以及高級服務(wù)來積極保護(hù)語音市場推動新的增長點（數(shù)據(jù)和移動業(yè)務(wù)）通過合作嘗試新的客戶獲得途徑投入超過200億美元資金進(jìn)行對外擴(kuò)張建立新的業(yè)務(wù)比如：IT&T，咨詢以及系統(tǒng)集成積極開發(fā)增值服務(wù)沒有及時升級網(wǎng)絡(luò)容量客戶保留計劃推出緩慢新產(chǎn)品推出遲緩品牌建立工作不足遲緩的“半政府機構(gòu)”公司文化資金投入約1億美元沒有探索非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的發(fā)展沒有向海外發(fā)展或參與國際線路建設(shè)的計劃增值服務(wù)開發(fā)力度不足“雖在

14、初期階段，但戰(zhàn)略堪稱深思熟慮”“今天并無足夠的能力來收復(fù)失地”“防御”戰(zhàn)略“進(jìn)攻”戰(zhàn)略新加坡電信有力維護(hù)了其核心網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù) 一、“贏得新的本地網(wǎng)絡(luò)競爭的勝利” 通過減價積極保護(hù)了語音市場，如提供多級別的國際通信服務(wù) 促進(jìn)高層次業(yè)務(wù)的發(fā)展 從政府處取得對市場開放和許可證變動的賠償款項 尋找網(wǎng)絡(luò)中新的發(fā)展領(lǐng)域- 移動業(yè)務(wù)（一度為收入增長的主要來源）- 數(shù)據(jù)業(yè)務(wù) （利用與大型企業(yè)的關(guān)系） 探索獲得顧客的新途徑，如與Virgin移動合作著重服務(wù)于以M1為主的年輕顧客群 維護(hù)市場份額- 國內(nèi)99%; 國際90% 目前占國內(nèi)電話收入的20% 七年共獲賠償款13億美元，作為新加坡電信一部分收入 年增長率4%；

15、預(yù)計今后幾年內(nèi)會下降 年增長率40%；第二大業(yè)務(wù)；占95%的市場份額 結(jié)果仍不確定注：數(shù)據(jù)來自2001年年報 在核心業(yè)務(wù)以外積極探索多元化經(jīng)營二、“走向網(wǎng)絡(luò)以外的世界” 在IT&T咨詢、系統(tǒng)集成和電信設(shè)備分銷方面建立新業(yè)務(wù) 投資和推出新的增值服務(wù)以推動增長- Expan（服務(wù)器托管及其聯(lián)網(wǎng)管理）- 亞太地區(qū)IDC（包括新加坡、大阪、香港、悉尼、臺灣、韓國）- 外包網(wǎng)絡(luò)運營服務(wù)以及ASP，與HP、Cisco和BMC合作 向整個亞洲進(jìn)行積極的地區(qū)擴(kuò)張，并努力運用專業(yè)知識、規(guī)模和資本帶來增值 建設(shè)了多個亞洲海底光纜系統(tǒng)(C2C, A2A, I2I) 目前占收入的10%并以25%的年增長率增長

16、 投資2.75億美元用于建設(shè)2002年的業(yè)務(wù)，結(jié)果仍不確定 結(jié)果仍不確定，但目前為止投資者皆表示歡迎 結(jié)果仍不確定- 因目前的海底光纜市場的狀況可能有風(fēng)險，但從長期看，有助于幫助新加坡電信的國內(nèi)以及其它地區(qū)性網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)的發(fā)展市場開放后的第1年中新加坡電信的收入下降了2%金融投資領(lǐng)域非?？春眯录悠码娦诺那熬暗Y本市場對新加坡電信的管理層很有信心 最近一次成功完成23億美元的長期債券發(fā)行 購買者是預(yù)計的7倍 管理隊伍受到普遍尊重：“是新加坡電信的勝利，應(yīng)歸功于管理層給投資者的良好印象”- 高盛 資信排名好：在全球電信業(yè)不景氣的情況下仍被S&P列為AA，被Moodys列為A1010002000

17、30004000200020012002E2003E語音數(shù)據(jù)移動百萬新加坡元(19)%40%4%年均增長率(00-01)年均增長率（估計）(01-03)總體(2)%(6)%17%(0.4)%3%這樣的局面是發(fā)生在Starhub這樣高度綜合的競爭者出現(xiàn)，市場全面開放的環(huán)境下的中華電信未對移動市場的放開和激烈的競爭做好充分準(zhǔn)備市場形勢 未能滿足市場需求，大量新用戶處于等待之中 用戶對服務(wù)質(zhì)量的要求日益提高中華電信的緩慢反應(yīng) 沒有及時升級網(wǎng)絡(luò) 臺灣最糟的電話接通率/中斷率結(jié)果 通過獲取中華電信的潛在用戶，新的市場競爭者可以很容易，很快地建立客戶基礎(chǔ) 對中華電信公司形象的負(fù)面影響中華電信既不以顧客為導(dǎo)

18、向，也不是以市場為導(dǎo)向中華電信在2000年就將市場領(lǐng)先地位拱手讓給了臺灣大哥大公司019%29%27%27%100%31%27%26%46%0%20%40%60%80%100%19971998199920002001用戶數(shù)市場份額9521393040080012001600中華電信中華電信臺灣大哥大臺灣大哥大2000年人均消費值（凈值）中華電信在急于爭取用戶數(shù)的情況下的人均消費值也受損2000年臺灣大哥大獲得了最高的市場份額資料來源：ING BARING報告；SalomonSmithBarney臺灣大哥大中華電信中華電信缺少以客戶為導(dǎo)向的工作安于現(xiàn)狀和官僚主義阻礙了競爭力的發(fā)展 “公用事業(yè)機構(gòu)

19、”的理念從未面對過競爭壟斷觀點認(rèn)為“政府會保護(hù)我們”公司文化中沒有承擔(dān)風(fēng)險或責(zé)任的概念 重點放在政治上，而不是顧客身上處理內(nèi)部關(guān)系比顧客需求更為重要 官僚主義造成決策速度緩慢年度預(yù)算必須由政府批準(zhǔn)中華電信無法贏得投資者信心 2000年10月的上市計劃以慘敗告終起初計劃出售16%的股份，但最終僅售出2.8%股票價格始終未超過104元新臺幣的原始發(fā)行價格 2000年12月出售13.8%企業(yè)股份的存股證發(fā)行計劃被推遲 2001年6月第二次國內(nèi)市場上市反應(yīng)平平原計劃出售10%的股份，最終在降價的情況下只售出1.8%售出后，政府仍擁有95.4%的股份 原計劃在2001年9月發(fā)行存股證被再次推遲 2002

20、年4月,中華電信宣布再次推遲融資活動現(xiàn)在，要取得競爭所需的資金非常困難資料來源：文獻(xiàn)檢索今日議程 有關(guān)戰(zhàn)略的簡介 BCG對于戰(zhàn)略規(guī)劃的見解集團(tuán)公司的戰(zhàn)略體系事業(yè)部戰(zhàn)略的基本內(nèi)容設(shè)定事業(yè)部目標(biāo)和評估業(yè)績表現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的基本流程 戰(zhàn)略發(fā)展部的角色 回顧: 對XX移動的潛在影響集團(tuán)公司戰(zhàn)略的核心是確定業(yè)務(wù)的組成及實現(xiàn)業(yè)務(wù)組合價值最大化目前的業(yè)務(wù)組合價值創(chuàng)造低高高低符合業(yè)務(wù)組合標(biāo)準(zhǔn)潛在的核心業(yè)務(wù) 創(chuàng)造價值 如果無法改進(jìn)則予以出售退出 關(guān)閉或出售價值庫 銷售和實現(xiàn)價值目前的業(yè)務(wù)處于這個框架中的哪個位置？核心業(yè)務(wù) 投資，增長制定業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略需要從幾個方面對事業(yè)部進(jìn)行評估戰(zhàn)略合理性價值合理性高吸引力市場低吸引

21、力市場對他人更有價值對移動更有價值業(yè)務(wù)重組以創(chuàng)造價值或者套現(xiàn) 核心業(yè)務(wù)單位立即套現(xiàn)等待機會或立即套現(xiàn)修改計劃或套現(xiàn) 有深遠(yuǎn)的長期價值意義立即套現(xiàn)有好轉(zhuǎn)或清償?shù)目赡埽ㄓ媱潿F(xiàn)實嗎？）有作為長期發(fā)展戰(zhàn)略的潛力 有深遠(yuǎn)的長期戰(zhàn)略意義缺乏戰(zhàn)略意義缺乏長期戰(zhàn)略意義基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的財務(wù)績效優(yōu)差低高比較運營與銷售所創(chuàng)造的價值高低低高移動的優(yōu)勢及能力市場前景注：數(shù)據(jù)已隱藏資料來源：BCG項目經(jīng)驗2000利潤率 (%)規(guī)劃的價值創(chuàng)造 (%)業(yè)績差、發(fā)展機會也小的業(yè)務(wù)前景不一的健康業(yè)務(wù)健康且有前景的業(yè)務(wù)需要扭虧為盈的業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)組合中總是包含業(yè)績相對較高和較低的業(yè)務(wù)舉例：資本產(chǎn)品制造商= 1億美元的價值(10)(5)0510

22、15202530(20)(10)01020304050AFGBCDEIHBCG經(jīng)驗并非所有事業(yè)部都較好地適合于現(xiàn)有的公司戰(zhàn)略舉例：資本產(chǎn)品制造商有吸引力的市場基礎(chǔ) 20億美元的市場，以4-5%比例增長 生產(chǎn)和分銷中的規(guī)模經(jīng)濟(jì) 競爭者顯示出較高的利潤率價值創(chuàng)造客戶競爭地位高 3倍的相關(guān)市場份額 較低的成本地位（人力、技術(shù)，規(guī)模） 新產(chǎn)品傳遞能力較強高業(yè)務(wù)盈利性低高低客戶地位和能力優(yōu)勢= 1億美元估價FCAEDB舉例評估：事業(yè)部AGHIBCG經(jīng)驗市場基礎(chǔ)差 利潤率下滑 競爭者的新技術(shù)即將進(jìn)入市場客戶競爭地位相對較弱 勞動力受工會控制 生產(chǎn)設(shè)備落后舉例評估：事業(yè)部E注：數(shù)據(jù)已隱藏資料來源：BCG項目

23、經(jīng)驗事業(yè)部的業(yè)務(wù)組合面臨更大的機會和風(fēng)險官僚主義透明度低投資于效益差的業(yè)務(wù)高效的業(yè)務(wù)組合管理能創(chuàng)造價值復(fù)雜性會降低價值精力分散財務(wù)優(yōu)化能力轉(zhuǎn)移服務(wù)供享人力資源開發(fā)避稅業(yè)務(wù)組合管理管理工作創(chuàng)造價值損失價值市場高多元化低BCG與領(lǐng)先的國際控股公司的工作經(jīng)驗表明，最大化業(yè)務(wù)組合的價值需采取幾個步驟利用財務(wù)實力和良好的業(yè)務(wù)關(guān)系績優(yōu)控股公司低價值控股公司高效的資本分配設(shè)定明確目標(biāo)人力資源開發(fā)管理規(guī)劃與相互聯(lián)系業(yè)務(wù)組合轉(zhuǎn)變培養(yǎng)投資者信心機制價值創(chuàng)造績效與責(zé)任 通過多元化 創(chuàng)造價值 持續(xù)穩(wěn)定的 優(yōu)良業(yè)績打好基礎(chǔ)對XX移動的啟示每個事業(yè)部各應(yīng)設(shè)定什么目標(biāo)？ 這些目標(biāo)是否與股東價值管理緊密聯(lián)系？ 這些目標(biāo)是否能

24、有力促進(jìn)績效的提高？移動應(yīng)投資于哪些業(yè)務(wù)，各投資多少？ 數(shù)據(jù), 3G 和IP業(yè)務(wù) 增值產(chǎn)品 新的業(yè)務(wù) （如系統(tǒng)集成）哪些戰(zhàn)略合作關(guān)系最有用？ 合作伙伴能帶來些價值哪里可產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)？ 兼并后整合所節(jié)約的費用 總部采取哪些措施能帶來最高的增值 股東價值管理 運營優(yōu)化（6個sigma，數(shù)字化，電子商務(wù)）各事業(yè)部如何協(xié)調(diào)合作 分銷和生產(chǎn)的整合 采購 銷售移動怎樣培訓(xùn)管理人才 招聘 輪崗 正式培訓(xùn) 有挑戰(zhàn)性的任務(wù)移動達(dá)到多高的多元化程度較理想移動的各種業(yè)務(wù)應(yīng)發(fā)展到哪個程度是否應(yīng)進(jìn)一步擴(kuò)大跨地區(qū)的運營哪些資產(chǎn)的收購與出售能發(fā)揮最大的作用？ 用怎樣的標(biāo)準(zhǔn)來評估潛在交易 篩選、審慎調(diào)研、收購和兼并后整合需要

25、哪些能力？最有效的企業(yè)結(jié)構(gòu)與治理模式應(yīng)是怎樣的？ 總部應(yīng)發(fā)揮怎樣的職能 各個實體應(yīng)怎樣聯(lián)系起來總部應(yīng)怎樣監(jiān)督事業(yè)部 需要建立哪些流程 需要收集和分析哪些信息？打好基礎(chǔ) 通過多元化 創(chuàng)造價值 持續(xù)穩(wěn)定的 優(yōu)良業(yè)績今日議程 有關(guān)戰(zhàn)略的簡介 BCG對于戰(zhàn)略規(guī)劃的見解集團(tuán)公司的戰(zhàn)略體系事業(yè)部戰(zhàn)略的基本內(nèi)容設(shè)定事業(yè)部目標(biāo)和評估業(yè)績表現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的基本流程 戰(zhàn)略發(fā)展部的角色 回顧: 對XX移動的潛在影響事業(yè)部戰(zhàn)略由四個部分構(gòu)成理解可持續(xù)的競爭優(yōu)勢的來源是戰(zhàn)略思想的根本突破口在于發(fā)現(xiàn)、促進(jìn)優(yōu)勢的發(fā)展，并實現(xiàn)其資本價值理解業(yè)務(wù)細(xì)分需要對業(yè)務(wù)效益有深入的了解突破口在于發(fā)現(xiàn)、促進(jìn)細(xì)分市場發(fā)展并實現(xiàn)資本價值事業(yè)部所運

26、營業(yè)務(wù)所在的細(xì)分市場增長率將對影響到事業(yè)部建立競爭優(yōu)勢的能力突破口在于發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造高增長的細(xì)分市場并建立相應(yīng)的地位和能力競爭優(yōu)勢細(xì)分市場增長業(yè)務(wù)細(xì)分事業(yè)部戰(zhàn)略顧客需要理解顧客需要和不滿之處是創(chuàng)造新業(yè)務(wù)的關(guān)鍵突破口在于發(fā)現(xiàn)和滿足未滿足的需要和未履行的承諾舉例：競爭優(yōu)勢成本優(yōu)勢 總產(chǎn)量 累計經(jīng)驗 平臺（范圍）產(chǎn)量舉例A的顧客基礎(chǔ) 限制產(chǎn)品規(guī)格 注重價值鏈環(huán)節(jié) 注重顧客細(xì)分 市場 降低復(fù)雜性成本舉例西南航空的航線結(jié)構(gòu) 管理運營資本 限制人數(shù) 分銷 技術(shù)舉例沃爾瑪?shù)膸熵浌芾?勞動力 原材料 獲得資本的成本/便利性 獲得信息的成本/便利性舉例耐克對國外勞動力的使用舉例Pfizer的專利 法規(guī)/專利 獲得自

27、然資源的便利性流程成效要素成本繼 承規(guī)模成本總量重點舉 例對顧客需求的深入了解有助于制定優(yōu)秀的戰(zhàn)略舉例：汽車行業(yè)顧客技術(shù)復(fù)雜性(指數(shù))A產(chǎn)品(1)ELO技術(shù)評級超軟BELO軟CELO高強度DHot超軟FHot高強度GTS超軟ITS高強度JELO超軟LELO高強度PTS超軟0102030405060708090ABCDFGIJLP=各種衡量組群中的總體顧客需求為每年50,000噸毛利貢獻(xiàn) (美元/噸)競爭當(dāng)年明年可能會增加(1) ELO = 電鍍，hot = 熱鍍，TS = 未鍍膜冷軋鋼板資料來源：BCG項目經(jīng)驗高低低高BCG經(jīng)驗制定戰(zhàn)略需要建立在豐富經(jīng)驗基礎(chǔ)上的嚴(yán)密分析、判斷和創(chuàng)造力 制定戰(zhàn)略

28、的原則 制定戰(zhàn)略是一個基于假想的循環(huán)往復(fù)的過程 假想、分析、修改 應(yīng)注重原因，而非癥狀（5個“為什么”） 癥狀應(yīng)用來尋找需要分析的領(lǐng)域 使用分析而非預(yù)感 “事實是我們的朋友” 邏輯清晰 創(chuàng)新而非沿襲 既用直覺又要用更高層次的“拼湊”能力 好的戰(zhàn)略應(yīng)該 表述明白 量化的機會，明確的風(fēng)險 以邏輯為基礎(chǔ) 內(nèi)外部都與競爭環(huán)境一致 使用準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，源于嚴(yán)密的分析 全面 考慮到戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、運營和信息 得到整個領(lǐng)導(dǎo)組的支持 隨著環(huán)境和競爭者的變化不斷回顧和修改制定戰(zhàn)略分五個步驟首先要明確優(yōu)勢的來源，然后評估戰(zhàn)略描述階段優(yōu)勢階段未來階段方案階段選擇階段描述業(yè)務(wù)細(xì)分市場及其特點確定現(xiàn)有競爭優(yōu)勢的來源和動因及

29、事業(yè)部的相對地位評估競爭優(yōu)勢來源和事業(yè)部地位的未來變化范圍運用模式認(rèn)識技術(shù)，制定和量化可行的戰(zhàn)略方案通過評估方案的風(fēng)險與可行性，選擇最佳戰(zhàn)略理解優(yōu)勢來源評估戰(zhàn)略BCG幫助過諸多中國公司完成了這一過程以三種方式量化戰(zhàn)略方案還需要分析戰(zhàn)略在應(yīng)對外部環(huán)境變化中的承受力/敏感性 對事業(yè)部和總部的影響 銷量/份額 成本結(jié)構(gòu) 價位 利潤水平 創(chuàng)造的股東價值 所需時間/資源 競爭優(yōu)勢 優(yōu)勢來源 優(yōu)勢大小 優(yōu)勢為什么能帶來預(yù)期利潤 怎樣創(chuàng)造和維持優(yōu)勢 負(fù)面影響 機會成本 對自身業(yè)務(wù)的影響 復(fù)雜性成本 增加現(xiàn)有競爭劣勢 （如庫貨管理） 分散管理層的時間對XX移動的啟示部分事業(yè)部戰(zhàn)略問題事業(yè)部戰(zhàn)略 競爭優(yōu)勢移動的

30、現(xiàn)有運營怎樣建立可持續(xù)的優(yōu)勢 成本優(yōu)勢- 參照- 協(xié)同效應(yīng)潛力 顧客價值- 防止在重點客戶市場中的份額下跌- 進(jìn)一步了解競爭者的供應(yīng) 顧客需要對顧客應(yīng)怎樣進(jìn)行細(xì)分？ 核心領(lǐng)域內(nèi)顧客的具體需求是什么 顧客認(rèn)為最有價值的服務(wù)是什么隨著時間推稱顧客的需要將發(fā)生怎樣的變化 5年后哪些地方需要做得更好 細(xì)分市場增長行業(yè)供求關(guān)系可能發(fā)生什么變化？需求變化有哪些組成因素？ 什么新產(chǎn)品/服務(wù)會變得重要 業(yè)務(wù)細(xì)分哪個業(yè)務(wù)最有發(fā)展前景？ 機會空間有多大？ 每項業(yè)務(wù)各有什么特點？新細(xì)分市場的最佳切入戰(zhàn)略是什么 收購還是自然成長？ 合伙關(guān)系的潛力今日議程 有關(guān)戰(zhàn)略的簡介 BCG對于戰(zhàn)略規(guī)劃的見解集團(tuán)公司的戰(zhàn)略體系事業(yè)

31、部戰(zhàn)略的基本內(nèi)容設(shè)定事業(yè)部目標(biāo)和評估業(yè)績表現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的基本流程 戰(zhàn)略發(fā)展部的角色 回顧: 對XX移動的潛在影響國有企業(yè)控股公司往往會需要考慮多種績效衡量方法 控股公司會對幾個主要的指標(biāo)負(fù)責(zé)主要衡量方法是國有企業(yè)資產(chǎn)價值的增加 衡量一家控股公司股東資產(chǎn)的年增長率績效目標(biāo)經(jīng)國務(wù)院討論 以每年實現(xiàn)一定比例的增長為目標(biāo)國有企業(yè)管理委員會對績效進(jìn)行監(jiān)督和審核 . 同時也會注意到許多其它的關(guān)鍵績效指標(biāo)與業(yè)務(wù)績效直接相關(guān)的幾個關(guān)鍵績效指標(biāo) 銷售 顧客滿意度 員工發(fā)展 股東回報也與其它一些與國家政策決定相聯(lián)系的目標(biāo)有關(guān) 就業(yè)率 社會安全與穩(wěn)定責(zé)任 國家指導(dǎo)的項目 國家規(guī)定價格合同的執(zhí)行必須把這些高層目標(biāo)轉(zhuǎn)化為

32、事業(yè)部有意義的績效目標(biāo)這一衡量方法怎樣較好的與股東價值的增加相互關(guān)聯(lián)？根據(jù)BCG的經(jīng)驗，優(yōu)化事業(yè)部目標(biāo)和績效評估的幾個要素 優(yōu)化的系統(tǒng)促進(jìn)長期價值創(chuàng)造非爭議的難以投機取巧反映了經(jīng)營模式的區(qū)別相同的“伸縮性” 所有事業(yè)部的待遇大體相同透明度 明確事業(yè)部怎樣實現(xiàn)目標(biāo)易于實施與薪酬簡單掛鉤領(lǐng)先公司把價值創(chuàng)造目標(biāo)層層下達(dá)到事業(yè)部的績效衡量舉例：德國工業(yè)品企業(yè)949596979899000資產(chǎn)利用率利潤率資產(chǎn)回報銷售回報 (%)CFROI949596979899949596979899盈利能力0總投資(百萬美元)949596979899資產(chǎn)增長率-23.2949596979899價值創(chuàng)造0 x價值(百萬

33、美元)確保目標(biāo)與各事業(yè)部有關(guān)，并與集團(tuán)總體目標(biāo)協(xié)調(diào)一致注：數(shù)據(jù)經(jīng)掩蓋資料來源：BCG客戶工作事業(yè)部內(nèi)部目標(biāo)可再劃分為更詳細(xì)的績效衡量目標(biāo)總投資新的投資撤資經(jīng)營利潤成本價格運營管理成本數(shù)量安裝時間資產(chǎn)壽命殘值投入的價格生產(chǎn)效率 有價值產(chǎn)出的% 損耗員工數(shù)量每位員工的平均成本事業(yè)部的關(guān)鍵績效指標(biāo)必須與總體價值創(chuàng)造目標(biāo)相聯(lián)系資產(chǎn)利用率運營資本效率固定資產(chǎn)利用率應(yīng)付天數(shù)應(yīng)收天數(shù)壞帳比率倉儲周期利用率 平均 高峰停工時間 停工天數(shù)績效目標(biāo)與員工的薪酬掛鉤能進(jìn)一步促進(jìn)價值創(chuàng)造績效企業(yè)文化績效衡量選擇 激勵薪酬體制目標(biāo)設(shè)定（公司和事業(yè)部）績效報告計劃和預(yù)算制定計劃評估資源配置績效評估是確保價值創(chuàng)造的關(guān)鍵績效

34、評估至關(guān)重要對于公司總部來說，了解事業(yè)部是怎樣運作，以幫助他們相應(yīng)調(diào)整戰(zhàn)略和運營是至關(guān)重要的 績效跟蹤和報告使公司和事業(yè)部能夠持續(xù)評估績效并在必要時采取相應(yīng)的行動 提供指導(dǎo)和反饋 灌輸規(guī)范和一致性但不一定很麻煩跟蹤和報告流程應(yīng)該側(cè)重于關(guān)鍵價值衡量. 利潤率衡量 長期價值創(chuàng)造.和價值動因 貿(mào)易利潤 資產(chǎn)利用率 總投資分析應(yīng)該側(cè)重于績效而不是數(shù)字上的虧損 如：跟蹤過程中發(fā)現(xiàn)超過或落后于期望績效評估是一種預(yù)警機制發(fā)現(xiàn)公司總部必須關(guān)注之處公司總部收集各事業(yè)部的綜合績效數(shù)據(jù)舉例：BCG客戶資本支出20012002業(yè)務(wù)2002年收入價值創(chuàng)造計劃2002年利潤率(1) 利潤(2) 資產(chǎn)利用率2002-200

35、7年投資增長計劃戰(zhàn)略重要性批準(zhǔn)資金水平ABCDEFG數(shù)據(jù)應(yīng)該側(cè)重于相對于目標(biāo)的績效明確聯(lián)系價值創(chuàng)造期望(1) 投資回報(2) 銷售回報BCG 經(jīng)驗對XX移動的啟示 哪一種衡量標(biāo)準(zhǔn)對公司最重要 怎樣確定多種目標(biāo)的優(yōu)先次序 并予以平衡 怎樣使衡量標(biāo)準(zhǔn)與股東價值創(chuàng)造聯(lián)系起來 怎樣獎勵員工的績效 薪酬 非物質(zhì)獎勵 怎樣改進(jìn)績效評估系統(tǒng) 目前所收集數(shù)據(jù)的價值何在？ 系統(tǒng)的效率如何？資源配置與計劃和目標(biāo)設(shè)定協(xié)調(diào)一致嗎？ 公司衡量目標(biāo)應(yīng)該細(xì)分到組織結(jié)構(gòu)的哪一個層面 事業(yè)部、部門、機構(gòu). 計劃和預(yù)算制定怎樣與目標(biāo)相聯(lián)系 何種水平的挑戰(zhàn)/彈性適用于計劃績效企業(yè)文化今日議程 有關(guān)BCG和戰(zhàn)略的簡介 BCG對于戰(zhàn)略

36、規(guī)劃的見解集團(tuán)公司的戰(zhàn)略體系事業(yè)部戰(zhàn)略的基本內(nèi)容設(shè)定事業(yè)部目標(biāo)和評估業(yè)績表現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的基本流程 戰(zhàn)略發(fā)展部的角色 回顧: 對XX移動的潛在影響許多組織結(jié)構(gòu)發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略計劃過程令人失望 “計劃被認(rèn)為只不過是對趨勢的推斷，并把認(rèn)為上級管理層希望看到的各部門的數(shù)字統(tǒng)計起來?！?“公司把過多的資源用于仔細(xì)檢查對評估產(chǎn)生爭議的層面，事業(yè)部也浪費了太多的時間根據(jù)評估來強化計劃。最后，卻沒有時間用來思考。這一過程就這樣成為一種障礙?！?“我們象大部分公司那樣，計劃總是與最高管理層所想的保持一致運營經(jīng)理認(rèn)為戰(zhàn)略計劃只會對我們帶來不利?！辟Y料來源：BCG項目經(jīng)驗 1. 過程對于每一環(huán)節(jié)怎樣相輔相成沒有明確的觀點 責(zé)

37、任相脫節(jié) 一些工作缺少內(nèi)行參與缺乏可靠性 未檢查部分計劃 可靠性或后續(xù)工作較差溝通不夠，不公正和/或具有任意性 每位經(jīng)理對其下屬都會有不同的偏見太慢/時間投入 2. 范圍未確定各項事件的優(yōu)先級對個別流程的預(yù)期過高 一個過程被賦予了過多目標(biāo)對時間范圍的看法不均衡 沒有長期規(guī)劃 僅為短期 同一過程中混亂的時間范圍忽略能力 現(xiàn)有的技能、員工的專業(yè)經(jīng)驗、資產(chǎn)數(shù)量 能力需求以及怎樣實現(xiàn) 3. 內(nèi)容冗長/含糊不清從不提及競爭者或顧客目標(biāo)不合理或過于膚淺 曲棍球棍想當(dāng)然 無法轉(zhuǎn)化為行動未制定實施計劃 或無法量化或不合理預(yù)算/資本支出背離邏輯、目標(biāo)和/或?qū)嵤┯媱澯媱澲贫ㄏ到y(tǒng)通常存在幾個問題計劃制定系統(tǒng)中的最佳

38、經(jīng)驗不斷發(fā)展日益成熟的工具地點計劃制定者目的描述 優(yōu)勢 劣勢橋接主題部門財務(wù)/總經(jīng)理對財務(wù)控制作出反應(yīng)在大機構(gòu)中促進(jìn)基本的計劃制定和控制未經(jīng)整合或不具有戰(zhàn)略意義公司公司計劃制定者或咨詢顧問減輕企業(yè)集團(tuán)的消化不良兼并后的財務(wù)計劃擁有簡單而強有力的公司和各離散競爭單位的經(jīng)營戰(zhàn)略通常被發(fā)現(xiàn)過于理論化和僵化小型事業(yè)部公司計劃制定者提供可實施的 理論提供卓越的計劃，并具體說明在何處及怎樣競爭致勝實施計劃和控制較差公司集團(tuán)/公司計劃制定者計劃聯(lián)系行動整合后的業(yè)務(wù)或多個業(yè)務(wù)的行動計劃；財務(wù)及薪酬計劃與戰(zhàn)略相聯(lián)系CP 人員配備，文件制作和程序比較繁瑣，而且缺乏創(chuàng)見部門/財務(wù)部門取消成本較高靈活性較差的系統(tǒng)短期

39、成果得以 改善長期績效和計劃功能被忽視業(yè)務(wù)計劃線路SBI 和增長/份額矩陣側(cè)重于戰(zhàn)略理念戰(zhàn)略計劃的機構(gòu)化擯棄官僚主義均衡的戰(zhàn)略管理部門和公司部門和公司恢復(fù)計劃的質(zhì)量適當(dāng)?shù)钠胶馐紫瘓?zhí)行官的長期遠(yuǎn)景和自下而上的理念事業(yè)部的控制措施和自主權(quán)CP對事業(yè)部的挑戰(zhàn)和支持需要謹(jǐn)慎的實施和首席執(zhí)行官及管理層的密切關(guān)注二十世紀(jì)五十年代到六十年代六十年代末期到七十年代初期七十年代中期七十年代末期到八十年代初期八十年代中期到末期九十年代 股東價值 計劃制定者 架構(gòu) 長期遠(yuǎn)景 協(xié)同效應(yīng)先進(jìn)的工具備選方案博弈理論部門和公司部門和公司對不穩(wěn)定因素的管理增強決策制定對備選方案更多更明確的評估更大的創(chuàng)造、宣傳和管理股東價值的

40、能力更復(fù)雜，需要全公司更積極的參與（以及時間投入）首席執(zhí)行官/高級管理更嚴(yán)密的監(jiān)督新興 把次級過程整合入最簡單的總體計劃制定流程明確定義各過程的范圍和內(nèi)容采用適當(dāng)?shù)膱蟾?監(jiān)督措施確保各層面管理層的認(rèn)可建立管理層明確的責(zé)任壓縮總體計劃制定過程（系統(tǒng)）的期間建立一個挑戰(zhàn)機制但是要減少會議數(shù)量速度和靈活性非常重要構(gòu)造一個良好的計劃制定系統(tǒng)的一些基本準(zhǔn)則一個良好的計劃制定過程明確地把集團(tuán)期望與切實的業(yè)務(wù)行動聯(lián)系起來典型的狀況強大的計劃制定過程集團(tuán)目標(biāo)事業(yè)部的戰(zhàn)略?目標(biāo)預(yù)算?工作?行動集團(tuán)目標(biāo)集團(tuán)和事業(yè)部的目標(biāo)運營計劃和工作預(yù)算行動 集團(tuán)希望實現(xiàn)的與實際完成的工作之間沒有明確的聯(lián)系 預(yù)期與實際完成的工作

41、之間有明確的聯(lián)系事業(yè)部的戰(zhàn)略平臺戰(zhàn)略在目標(biāo)和戰(zhàn)略之間沒有透明的聯(lián)系不確定計劃怎樣轉(zhuǎn)化為明確的行動沒有從行動到工作的跟蹤途徑公司總部提出挑戰(zhàn)并鼓勵事業(yè)部制定計劃，同時促進(jìn)事業(yè)部之間最佳經(jīng)驗的共享通用電氣的戰(zhàn)略計劃貫穿整個年度會議 C公司高級管理人員和人力資源部門評估各事業(yè)部的人事會議一檢查各事業(yè)部的戰(zhàn)略和運營計劃 首先側(cè)重于競爭者會議C后續(xù)工作與各事業(yè)部召開電視會議，確保會議C所制定的變革得到實施會議二事業(yè)部負(fù)責(zé)人報告下一年度運營計劃“500位高級管理人員” 會議500位高級管理人員為時兩天的會議系列的10分鐘報告會，分享最佳經(jīng)驗 “通用電氣最佳經(jīng)驗慶祝會”公司高級管理人員討論會議更新最高級的3

42、5位管理人員的運作 事業(yè)部負(fù)責(zé)人和公司最高級的管理人員委員會為事業(yè)部提出挑戰(zhàn) “萬眾一心”高級官員會議最高級的170位管理人員分享從人力資源到戰(zhàn)略評估的最佳理念一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月 十一月十二月舉例通用電氣的公司管理委員會包括最高管理人員直到事業(yè)部和公司員工 公司管理辦公室 首席執(zhí)行官和董事會主席 副主席 (3)飛機引擎運輸系統(tǒng)汽車和工業(yè)系統(tǒng)電力系統(tǒng)配電和控制儀器儀表照明設(shè)備信息服務(wù)化工系統(tǒng)資金服務(wù)NBC塑料人力資源財務(wù)研發(fā)法律信息技術(shù)業(yè)務(wù)開發(fā)公司事務(wù)顧客關(guān)系運營公司員工通用電氣國際備份公司管理委員會成員舉例 公司總部確定游戲規(guī)劃闡明期望確定總基調(diào) 事業(yè)部每年準(zhǔn)備一次戰(zhàn)略計

43、劃側(cè)重于一系列公司主題-如： 第一或第二，質(zhì)量，時間，1/3 / 1/3 / 1/3涵蓋廣泛的目標(biāo)和投資機會 公司管理人員和5-6位事業(yè)部經(jīng)理用一天的會議進(jìn)行評估“我們只收集一些綜合的財務(wù)數(shù)據(jù)，并要求召開一個報告會”但是嚴(yán)密的控制將指明哪些統(tǒng)一性存在爭議，或者是利益的具體領(lǐng)域 此外，還可通過大量機制來創(chuàng)造伸縮性重點會議同事之間的評估：事業(yè)部經(jīng)理組成的管理委員會“業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人帶來他們的（戰(zhàn)略）計劃，公司管理人員對他們提出挑戰(zhàn)，并試圖提供其它業(yè)務(wù)部門的經(jīng)驗供他們分享。”-Jack Welch，前首席執(zhí)行官舉例通用電氣的總部較少參與戰(zhàn)略計劃事業(yè)部主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略制定通用電氣的總部主要致力于能產(chǎn)生最高增值的

44、領(lǐng)域總部在戰(zhàn)略規(guī)劃上的作用不大不必協(xié)調(diào)各事業(yè)部的戰(zhàn)略規(guī)劃 各事業(yè)部之間的直接協(xié)同效應(yīng)很小 不同的產(chǎn)品/顧客/渠道 研發(fā)區(qū)別大事業(yè)部數(shù)目多將給總部帶來極大的復(fù)雜性 13個事業(yè)部，外加20個有興趣發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃 所有事業(yè)部自有自己特有的、與其它部門無關(guān)的威脅與機會總部起到另一種作用激發(fā)事業(yè)部達(dá)到宏偉的目標(biāo) 規(guī)模足夠覆蓋所有業(yè)務(wù) 目標(biāo)由首席執(zhí)行官制定，由執(zhí)行管理人集體評估 達(dá)到目標(biāo)的可能性只有50%監(jiān)督績效 但也幫助事業(yè)部達(dá)到目標(biāo)交流先進(jìn)經(jīng)驗 主要是能力 首席執(zhí)行官每三個月召開一次半天的會 議，討論能力問題建立和支持主要的工作 如：六個sigma，第一或第二，業(yè)務(wù)相融合舉例GE總部不斷提出好的舉措

45、第一或第二 免去所有不帶來價值的成本 速度、簡化以及誠信 無邊界 沒有第四種類的經(jīng)理 全球化 六個sigma 服務(wù) 數(shù)字化198219841988199019911992199519961999總部在計劃制定過程中的職能應(yīng)依據(jù)企業(yè)的性質(zhì)而定高 有限事業(yè)部數(shù)目圖 示協(xié)同作用機會競爭威脅目前的組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部的獨立性低高高新低高客戶?通用電氣低低已建高7777777777公司總部在計劃制定過程中的作用對XX移動的啟示 目前這一過程的運作情況怎樣提高計劃制定過程的效率能否明確責(zé)任和管理 過程是否側(cè)重于適當(dāng)?shù)膯栴}考慮了多少機會什么是優(yōu)化的時間范圍 怎樣才能改進(jìn)戰(zhàn)略計劃的內(nèi)容怎樣對機會進(jìn)行量化這些機會怎樣

46、與實際業(yè)務(wù)機會密切聯(lián)系今日議程 有關(guān)戰(zhàn)略的簡介 BCG對于戰(zhàn)略規(guī)劃的見解集團(tuán)公司的戰(zhàn)略體系事業(yè)部戰(zhàn)略的基本內(nèi)容設(shè)定事業(yè)部目標(biāo)和評估業(yè)績表現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的基本流程 戰(zhàn)略發(fā)展部門的角色 回顧: 對XX移動的潛在影響中國移動可能會需要一個積極的公司總部業(yè)務(wù)特征業(yè)務(wù)活動側(cè)重于一個行業(yè)事業(yè)部之間較高的協(xié)同作用機會快速演變的市場空間競爭非常激烈相對較新的組織結(jié)構(gòu) 新的事業(yè)部負(fù)責(zé)人 合并后的整合尚未完成事業(yè)部過去曾經(jīng)是分散管理的對公司總部的啟示公司總部通曉業(yè)務(wù)的能力總部發(fā)現(xiàn)并實現(xiàn)各事業(yè)部協(xié)同效應(yīng)的需要總體業(yè)務(wù)需要高級管理人員關(guān)注的重大威脅在新經(jīng)理發(fā)展到新的職位時需要總部的支持人力資源開發(fā)、培訓(xùn) .總部必須協(xié)調(diào)所

47、有事業(yè)部的計劃制定過程戰(zhàn)略部門能夠向公司總部提供不同程度的支持戰(zhàn)略部門在幾個關(guān)鍵過程中將起到重要的作用在各過程中可能會起到不同的作用 行動公司戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略績效監(jiān)督運營 公司總部(1) 戰(zhàn)略部門 事業(yè)部有限領(lǐng)導(dǎo)需要各部門參與從投入到所有權(quán)必須(1) 定義為高級管理團(tuán)隊提供特別分析性支持提供特別分析性支持提供特別分析性支持沒有作用承擔(dān)重要的分析建議指導(dǎo)委員會幫助協(xié)調(diào)過程如有必須為事業(yè)部提供建議目標(biāo)設(shè)定特別咨詢顧問控制戰(zhàn)略制定過程協(xié)調(diào)整個過程承擔(dān)大部分分析工作協(xié)調(diào)/控制功能部分報告層次 可能的作用范圍明確的作用視企業(yè)文化和能力而定必須可選 備選有限備選今日議程 有關(guān)戰(zhàn)略的簡介 BCG對于戰(zhàn)

48、略規(guī)劃的見解集團(tuán)公司的戰(zhàn)略體系事業(yè)部戰(zhàn)略的基本內(nèi)容設(shè)定事業(yè)部目標(biāo)和評估業(yè)績表現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的基本流程 戰(zhàn)略發(fā)展部的角色 回顧: 對XX移動的潛在影響今天研討會的小結(jié) 戰(zhàn)略實施成功，有潛力為公司創(chuàng)造重大價值基于競爭優(yōu)勢的原則，公司戰(zhàn)略確定事業(yè)部業(yè)務(wù)組合的組成，并實現(xiàn)價值最大化事業(yè)部戰(zhàn)略通過發(fā)現(xiàn)競爭優(yōu)勢來源而推動價值創(chuàng)造目標(biāo)設(shè)定和績效評估至關(guān)重要為各事業(yè)部提出挑戰(zhàn)和期望幫助指引公司總部側(cè)重的方向 領(lǐng)先企業(yè)的總部越來越多地發(fā)揮“激活”的作用發(fā)揮一系列的增值作用-側(cè)重于企業(yè)發(fā)展方向和優(yōu)化業(yè)務(wù)組合的價值-對管理企業(yè)/共享服務(wù)投入的力度相對減小戰(zhàn)略部門在公司總部能夠起到不同的重要作用 XX移動必須制定個性化的戰(zhàn)略和支持性流程 成功公司的比照和經(jīng)驗有一定用處，但這不是戰(zhàn)略戰(zhàn)略看上去比較容易，但實際上是一個困難的、復(fù)雜的過程-必須投入以建立戰(zhàn)略制定方面的能力戰(zhàn)略上值得考慮的一些問題和領(lǐng)域 公司的長遠(yuǎn)前景是什么業(yè)務(wù)組合的構(gòu)成？調(diào)整應(yīng)通過什么途徑最好以什么標(biāo)準(zhǔn)來評估未來的發(fā)展方案 公司總部應(yīng)發(fā)揮怎樣的作用公司總部怎樣才能給子公司帶來最高的增值需要什么能力、資源、流程和結(jié)構(gòu)來支持理想中的總部職能戰(zhàn)略總部所能發(fā)揮的最好的作用是什么 可采取哪些立即行動為子公司帶來增值怎樣的資產(chǎn)收購/出售能起作用是否有建立顯著的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的機會有哪些改進(jìn)子公司間相互聯(lián)系的機會 哪些事業(yè)部正面臨嚴(yán)重的戰(zhàn)略問題所面臨的潛