高級經(jīng)理人資格認(rèn)證培訓(xùn)-戰(zhàn)略管理能力

1、高級經(jīng)理人資格認(rèn)證培訓(xùn)l戰(zhàn)略分析能力l戰(zhàn)略規(guī)劃能力l戰(zhàn)略思維能力培養(yǎng)l戰(zhàn)略主持能力l戰(zhàn)略管理能力素養(yǎng)l規(guī)避戰(zhàn)略管理者常犯的錯(cuò)誤l戰(zhàn)略管理能力案例張瑞敏戰(zhàn)略管理能力與海爾戰(zhàn)略l培訓(xùn)對象 高級經(jīng)理人l培訓(xùn)目的 掌握戰(zhàn)略管理能力l培訓(xùn)課時(shí)12小時(shí)l培訓(xùn)內(nèi)容 l“我整天的幾乎沒有幾件事做，但有一件我整天的幾乎沒有幾件事做，但有一件做不完的事，那就是規(guī)劃未來做不完的事，那就是規(guī)劃未來” 杰克杰克韋爾奇韋爾奇l高層管理者的關(guān)鍵目標(biāo)是設(shè)計(jì)師、牧師。高層管理者的關(guān)鍵目標(biāo)是設(shè)計(jì)師、牧師。 圣吉圣吉比特比特戰(zhàn)略規(guī)劃能力（設(shè)計(jì)）+ 戰(zhàn)略主持能力（牧師）= 戰(zhàn)略管理能力什么是戰(zhàn)略管理能力？什么是戰(zhàn)略管理能力？第一部分

2、l企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)以未來為基準(zhǔn)點(diǎn)，為尋求維持持久的競爭優(yōu)勢而做出的有關(guān)全局的籌劃和謀略。在理解企業(yè)戰(zhàn)略概念是，應(yīng)成分理解以下幾個(gè)要點(diǎn)：1.企業(yè)應(yīng)該把未來的生存和發(fā)展作為制定企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。2.企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該為企業(yè)確定一個(gè)簡明、一致和長期的目標(biāo)。3.為了在日益復(fù)雜和動蕩不安的環(huán)境生存和發(fā)展，企業(yè)應(yīng)該未雨綢繆，主動地迎接和適應(yīng)由于環(huán)境變化所帶來的挑戰(zhàn)。4.企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)，就是幫助企業(yè)建立和保持持久地優(yōu)勢。未來的投入 投入 生產(chǎn)過程 產(chǎn)出 未來的產(chǎn)出生產(chǎn)管理經(jīng)營管理戰(zhàn)略管理愿景差距現(xiàn)狀環(huán)境變化分析機(jī)會及威脅探索戰(zhàn)略形成資源、競爭的分析與評價(jià)續(xù)下頁接上頁(一) 戰(zhàn)略環(huán)境分析 戰(zhàn)略環(huán)境分析產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀分

3、析國家產(chǎn)業(yè)政策分析開發(fā)現(xiàn)狀分析相關(guān)產(chǎn)業(yè)分析產(chǎn)品化現(xiàn)狀分析市場現(xiàn)狀分析開發(fā)現(xiàn)狀分析產(chǎn)品化現(xiàn)狀分析市場現(xiàn)狀分析市場前景分析產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀分析競爭者狀況分析 加工工芳單元件生產(chǎn)組裝與包裝測試與質(zhì)量控制 加工工芳單元件生產(chǎn)組裝與包裝測試與質(zhì)量控制國際現(xiàn)狀國內(nèi)現(xiàn)狀趨勢分析主要外部環(huán)境影響主要外部環(huán)境影響經(jīng)濟(jì)環(huán)境經(jīng)濟(jì)增長貨幣政策利率、匯率投資、就業(yè)企業(yè)社會文化、自然環(huán)境人口、地理教育生活方式社會價(jià)值生態(tài)保護(hù)技術(shù)環(huán)境技術(shù)變革速度產(chǎn)品生命周期新技術(shù)政治、法律環(huán)境法律法規(guī)五種力量分析模型五種力量分析模型潛在的新進(jìn)人者供應(yīng)商替代品的其他企業(yè)購買者銷售者之間的競爭來自企業(yè)爭壓有利市場地位和競爭優(yōu)勢現(xiàn)有競爭者現(xiàn)有競爭者數(shù)據(jù)

4、分析情報(bào)分析戰(zhàn)略分析職能分析業(yè)務(wù)目標(biāo)數(shù)據(jù)分析情報(bào)分析發(fā)展戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略研發(fā)戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略波士頓優(yōu)勢矩陣波士頓優(yōu)勢矩陣獲取競爭優(yōu)勢的途徑競爭優(yōu)勢的潛在規(guī)模ROA相對規(guī)模相對規(guī)模相對規(guī)模相對規(guī)模ROAROAROA散碎業(yè)務(wù)專業(yè)化業(yè)務(wù)陷入僵局的業(yè)務(wù)數(shù)量少小大多ROA=資產(chǎn)回報(bào)率S=細(xì)分市場=競爭者S1 S2 S3開發(fā)能力裝備水平加工工藝組 裝財(cái)務(wù)分析市場分析競爭分析人員分析技術(shù)裝備資產(chǎn)結(jié)構(gòu)盈利能力償債能力增長能力籌資能力市場潛力生命周期營銷網(wǎng)絡(luò)市場地位替代品威脅潛在進(jìn)入者主要領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)管理人員素質(zhì)技術(shù)人員素質(zhì)人員配置狀況繪制利益相關(guān)者圖：權(quán)力動態(tài)性矩形D危險(xiǎn)最大C力量強(qiáng)大但可預(yù)測B不可預(yù)測但可管理

5、A問題較少股東供應(yīng)商顧客角行外部利益相關(guān)者內(nèi)部利益管理層不同部門的員工價(jià) 值 鏈支持活動基本活動注：注：收益性：（1）資產(chǎn)報(bào)酬率；（2）所有者權(quán)益報(bào)酬率；（3）銷售利稅率；（4）成本費(fèi)用率 安全性：（5）流動比率；（6）帶動比率；（7）資產(chǎn)負(fù)；（8）所有者權(quán)益比率；（9）利息保障倍數(shù)。 流動性：（10）總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率；（11）應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率；（12）存貨周轉(zhuǎn)率。 成長性：（13）銷售收入增長率；（14）產(chǎn)值增長率。 生產(chǎn)性：（15）人均工資；（16）人均銷售收入。各戰(zhàn)略形態(tài)圖進(jìn)攻型競爭型保守型防御型(一) 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)劃分開發(fā)業(yè)務(wù)核心電路設(shè)計(jì)與生產(chǎn)業(yè)務(wù)外圍電路設(shè)計(jì)與生產(chǎn)業(yè)務(wù)總裝與包裝業(yè)務(wù)市場營銷與市

6、場開拓業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)、作為主營業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)、作為委托加工業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)由代理商去做(二) 戰(zhàn)略原則l集中優(yōu)勢兵力，各個(gè)殲滅敵人l將所有財(cái)力、人力、物力集中于主營業(yè)務(wù)上l揚(yáng)長避短l只做自己擅長的業(yè)務(wù)： 業(yè)務(wù)、l巧借他人之力，以四兩撥千斤l業(yè)務(wù)、作為委托加工業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)由代理商去做，充分利用他人優(yōu)勢l高瞻遠(yuǎn)矚，超前規(guī)劃，分階段、有步驟進(jìn)行單個(gè)企業(yè)：該通信企業(yè) 松散聯(lián)合上、下游企業(yè)全力以赴，做業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)、作為委托加工業(yè)業(yè)務(wù)由代理商去做單個(gè)企業(yè)：該通信企業(yè) 進(jìn)行股權(quán)滲透上、下游企業(yè)重點(diǎn)做業(yè)務(wù)、在業(yè)務(wù)、 上給關(guān)系企業(yè)以支持核心企業(yè)：該通信企業(yè) 參股、控股上、下游企業(yè)業(yè)務(wù)、作為主營業(yè)務(wù)在業(yè)務(wù)、上加強(qiáng)控制和投資核心企業(yè)：該通

7、信企業(yè)上、下游企業(yè)其他產(chǎn)業(yè)企業(yè) 業(yè)務(wù)、作為主營業(yè)務(wù)向其他產(chǎn)業(yè)拓展多角化發(fā)展組建大集團(tuán)第二部分集團(tuán)戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略 功能戰(zhàn)略遠(yuǎn)景遠(yuǎn)景使命做什么，不做什么如何為客戶創(chuàng)造價(jià)值 如何對付競爭對手 如何提高競爭能力如何做集團(tuán)集團(tuán)業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元目標(biāo)目標(biāo)研發(fā)、銷售、人事、生產(chǎn)、研發(fā)、銷售、人事、生產(chǎn)、采購采購分析1.外在環(huán)境 政治、經(jīng)濟(jì)、法規(guī) 產(chǎn)業(yè)、競爭者 市場成長、市場與地位2.內(nèi)在環(huán)境 長處(strength)、短處(weak) 組織和環(huán)境的關(guān)系 資源(人、物、財(cái))3.機(jī)會與威脅 使命1.明確回答 我們處于什么行業(yè) (what business are we in)?2.及我們應(yīng)該處于什么行業(yè) (what

8、 business should we be in)?3.指出企業(yè)的客戶及如何滿足的需求(customer needs)企業(yè)的目標(biāo)1.設(shè)定企業(yè)長期、短期的目標(biāo)，這些目標(biāo)必須是 為了達(dá)成企業(yè)的使命 能轉(zhuǎn)換成特殊的行動計(jì)劃 是作業(yè)計(jì)劃的方向依據(jù) 企業(yè)長期支持投入的優(yōu)先順序指標(biāo) 為管理控制的標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略計(jì)劃1.為了達(dá)成企業(yè)長期、短期目標(biāo)的重點(diǎn)工作及引導(dǎo)各項(xiàng)資源的有效投 入，以建立明日的企業(yè) 客戶戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略 組織戰(zhàn)略 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 各項(xiàng)職能戰(zhàn)略 企業(yè)預(yù)算1.為了完成戰(zhàn)略計(jì)劃而制定的各項(xiàng)作業(yè)計(jì)劃 生產(chǎn)計(jì)劃 市場計(jì)劃 人力資源計(jì)劃 財(cái)務(wù)計(jì)劃 愿景中 期 營 業(yè) 計(jì) 劃年 度 計(jì) 劃中期目標(biāo)與策略年度方針與

9、營業(yè)目標(biāo)年度重點(diǎn)目標(biāo)部門重點(diǎn)目標(biāo)品質(zhì)設(shè)計(jì)目標(biāo)設(shè)計(jì)評估目標(biāo)數(shù)量目標(biāo)成本目標(biāo)渠道目標(biāo)廣告目標(biāo)銷售人力目標(biāo)零件成本目標(biāo)生產(chǎn)工時(shí)目標(biāo)間接費(fèi)用目標(biāo)銷售訓(xùn)練目標(biāo)銷售訓(xùn)練目標(biāo)產(chǎn)品開發(fā)目標(biāo)產(chǎn)品生產(chǎn)目標(biāo)營銷目標(biāo)市場目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)合作者聯(lián)盟客戶客戶客戶供應(yīng)商競爭者企業(yè)公司總體戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略R戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略供應(yīng)戰(zhàn)略公司級職能戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域戰(zhàn)略供應(yīng)戰(zhàn)略市場營銷戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略研發(fā)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域職能戰(zhàn)略市場、客戶及產(chǎn)品企業(yè)戰(zhàn)略信息技術(shù)業(yè)務(wù)流程人力資源及組織架構(gòu) 成長管理成長領(lǐng)域 成長動力 成長速度四個(gè)有利原則四個(gè)有利原則 有利于提升 公司的核心 能力 有利于增強(qiáng) 已有

10、的市場 地位 有利于共享 和吸引更多 的資源有利于客戶成長五種成長力量五種成長力量 文化機(jī)會 技術(shù) 產(chǎn)品 人才成長速度成長速度 行業(yè)平均增 長速度 行業(yè)中主要 競爭者增長 速度自身能力的發(fā)展速度增長不等于發(fā)展成長管理成長管理 優(yōu)秀擴(kuò)張要實(shí)現(xiàn)外延 擴(kuò)張和內(nèi)涵 創(chuàng)新聯(lián)動、 協(xié)調(diào)發(fā)展能力的成長大于市場的增長1. 目標(biāo)集聚原則2. 價(jià)值效能原則3. 簡單原則4. 重強(qiáng)原則5. 無形資產(chǎn)原則6. 客戶價(jià)值最大化原則7. 實(shí)驗(yàn)原則8. 時(shí)間原則l做好一件事，比做好幾件事更容易，也更容易成功。l企業(yè)：要集中，不要盲目多元化。l個(gè)人：一個(gè)專注的常人比一個(gè)精力分散的天才更有成就。l軍事學(xué)的第一原則：集中兵力。

11、l 找準(zhǔn)焦點(diǎn)，才能把力量發(fā)揮出來l企業(yè)：要不斷地尋找/更新企業(yè)發(fā)展的突破點(diǎn)l 個(gè)人：放棄“全面發(fā)展”l 軍事學(xué)的第二條原則：“出其不意”。集中集中聚焦聚焦深入深入集中力量集中力量擊中要害擊中要害向深處發(fā)展向深處發(fā)展l優(yōu)秀的企業(yè)都找到了簡單的經(jīng)營管理模式l對企業(yè)/個(gè)人都適用的一個(gè)原則：少就是多l(xiāng)科學(xué)哲學(xué)的原則：最優(yōu)秀的理論是假設(shè)最少的理論l每個(gè)人，每個(gè)企業(yè)都不可避免的存在弱點(diǎn)。不要過多關(guān)注自己的弱點(diǎn)，盡量把自己的優(yōu)勢發(fā)揮出來。l軍事學(xué)的原則：根據(jù)自己的優(yōu)勢選擇作戰(zhàn)的地方。l無形資產(chǎn)是一個(gè)企業(yè)的信譽(yù)、品牌、業(yè)務(wù)模式、客戶關(guān)系、員工等l無形資產(chǎn)比有形資產(chǎn)重要許多倍l企業(yè)的未來取決于無形資產(chǎn)，有形資產(chǎn)

12、只代表過去l并不是所有客戶都是你的目標(biāo)客戶。目并不是所有客戶都是你的目標(biāo)客戶。目標(biāo)越少，你的競爭力就越強(qiáng)。標(biāo)越少，你的競爭力就越強(qiáng)。l裁減客戶，集中到一個(gè)目標(biāo)客戶群。裁減客戶，集中到一個(gè)目標(biāo)客戶群。l 我們通常高估一年能做到的事情，而低估十年能做成的事情l 實(shí)際上，十年我們幾乎可以做成任何事情，而一年內(nèi)幾乎做不成任何事情。l做企業(yè)是馬拉松，不是百米賽跑l 做企業(yè)就是做管理實(shí)驗(yàn)l 根據(jù)成功/失敗調(diào)整行動l 成功：首先意味著生存第三部分 主要思維方式邏輯思維辯證思維跳躍思維系統(tǒng)思維 一是一， 二是二 結(jié)構(gòu) 層次 程序 步驟 推理 一分為二 對立統(tǒng)一 福兮、禍兮 三思而后行 打破常規(guī) 注重突破 整體

13、 綜合 閉環(huán) 反饋業(yè)務(wù)流程新思維危機(jī)和愿景企業(yè)戰(zhàn)略分析、診斷并重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流 程試點(diǎn)與切換組織結(jié)構(gòu)實(shí)施戰(zhàn)略對企業(yè)的重要程度時(shí)效長期短期低高第四部分 戰(zhàn)略管理者與一般管理者的任務(wù)比較計(jì)劃指導(dǎo)組織控制協(xié)調(diào)計(jì)劃計(jì)劃計(jì)劃控制控制控制組織組織組織指導(dǎo)指導(dǎo)指導(dǎo)協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)初級管理者中級管理者戰(zhàn)略管理者戰(zhàn)略主持人中 級 管 理 者低 級 管 理 者管 理 階 層長期短期戰(zhàn)略操作標(biāo)準(zhǔn)單一l先見力和影響力素養(yǎng)l問題解決能力素養(yǎng)l解決群體沖突與建立團(tuán)隊(duì)能力素養(yǎng)l積極回應(yīng)變革的能力素養(yǎng) 未 來 未 知針對未來的問題意識 情報(bào)、經(jīng)驗(yàn)分析 未知而困擾過去-現(xiàn)在-未來希望了解未來決定企業(yè)資源投入與運(yùn)用決定企業(yè)變化的方向當(dāng)

14、作已知未來應(yīng)該會是這樣推測1問題領(lǐng)域的設(shè)定2現(xiàn)狀確認(rèn)3問題點(diǎn)的明確化4原因分析5提出解決對策6檢討解決對策7決定對策8實(shí)施計(jì)劃9效果測定尋找企業(yè)變革者l企業(yè)變革者喜歡的激勵(lì)方式是對偉大事業(yè)的渴望、強(qiáng)烈的競爭精神、與眾不同的成就感。l企業(yè)變革者往往在工作中尋求更好的做法，具有向現(xiàn)行制度與規(guī)則發(fā)起挑戰(zhàn)的勇氣和決心，他們能夠和善于主動突破陳規(guī)，不受傳統(tǒng)思維的約束。l企業(yè)變革者善于激勵(lì)自己與他人，他們能夠善待員工，保持低姿態(tài)，具有一定程度的幽默感。l企業(yè)變革者是一個(gè)負(fù)責(zé)任的人，一個(gè)可以依賴的人，他們能夠?qū)ζ髽I(yè)出現(xiàn)的各種問題提出適宜的解決辦法。l企業(yè)變革者能夠把自身的利益與公司的利益緊密的結(jié)合起來，他們

15、常常被稱為“工作狂”。l企業(yè)變革者一般都有超出一般水平的想象力，但是他們在工作中卻十分腳踏實(shí)地。續(xù)下頁接上頁l企業(yè)家超凡能力的延續(xù)和提升企業(yè)家超凡能力的延續(xù)和提升 超凡企業(yè)家的第一次推動、企業(yè)家素質(zhì)的修煉和追求的升華，超凡企業(yè)家卓越才能的復(fù)制和延續(xù)，狂熱的個(gè)人和團(tuán)體氣質(zhì)l企業(yè)理念體系的確立和滲透企業(yè)理念體系的確立和滲透 形成核心思想凍懈地堅(jiān)持、堅(jiān)持核心思想并不斷進(jìn)取，推選崇拜式文化、大膽嘗試和鼓勵(lì)創(chuàng)新，追求永無止境從而不斷超越自己，把握好今天的同時(shí)為長遠(yuǎn)打算l構(gòu)建企業(yè)的運(yùn)行體系和管理體系構(gòu)建企業(yè)的運(yùn)行體系和管理體系 建立“時(shí)鐘機(jī)制”-公司運(yùn)行機(jī)制和管理體系，靈敏的危機(jī)預(yù)警機(jī)制和強(qiáng)有力的逆境生存

16、能力，系統(tǒng)思考能力l人力資源與企業(yè)文化人力資源與企業(yè)文化 團(tuán)體學(xué)習(xí)能力、吸引一流人才的能力和制造工作狂機(jī)制，廣泛的兼容性企業(yè)文化，追求宏偉的目標(biāo)，超前投資，從內(nèi)部培養(yǎng)和提拔人才l企業(yè)的核心能力形成企業(yè)的核心能力形成 洞察預(yù)見能力和機(jī)遇捕捉能力、強(qiáng)大的技術(shù)力量，由技術(shù)創(chuàng)新引導(dǎo)市場能力、嫻熟的運(yùn)作技巧、強(qiáng)有力的融資和資本運(yùn)籌能力，市場網(wǎng)絡(luò)資源、市場營銷和操縱能力，品牌和企業(yè)形象、政治和社會資源l企業(yè)的核心能力發(fā)揮企業(yè)的核心能力發(fā)揮 戰(zhàn)略和策略施展，產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品動態(tài)優(yōu)化，橫向擴(kuò)張和縱向整合，采用內(nèi)部成長和收購兼并相結(jié)合的戰(zhàn)略，不斷推出新技術(shù)和新產(chǎn)品，市場拓展和滲透，采取海外擴(kuò)張策略，不斷的管理創(chuàng)新 事

17、務(wù)時(shí)間安排內(nèi) 容戰(zhàn)略規(guī)劃及實(shí)施： 目標(biāo) 規(guī)劃 實(shí)施 人事 外部 事務(wù) 其他 確立并宣傳公司的戰(zhàn)略及遠(yuǎn)景目標(biāo) 通過直接的討論和質(zhì)詢幫助下屬業(yè)務(wù)部門制 定明確、合理但有難度的業(yè)績目標(biāo)及實(shí)施方 案 建立完整的管理系統(tǒng) 提供必要的實(shí)施支持 招聘、培養(yǎng)、提拔關(guān)鍵高層管理人員 建立良好的激勵(lì)機(jī)制及業(yè)績至上的集團(tuán)文化 爭取優(yōu)惠政策及政府支持 訪問客戶，董事會及股民溝通事務(wù) 增強(qiáng)公司整體形象15%20%15%25%20%5%l領(lǐng)導(dǎo)人（戰(zhàn)略管理者）自我貶值l企業(yè)發(fā)展失向l領(lǐng)導(dǎo)人（戰(zhàn)略管理者）不懂戰(zhàn)略，不善于把握時(shí)機(jī)l與過分強(qiáng)大的對手進(jìn)行競爭l企業(yè)缺乏戰(zhàn)略外構(gòu)l戰(zhàn)略管理者不懂財(cái)務(wù)，不精于數(shù)字l戰(zhàn)略管理者不懂得現(xiàn)金

18、和利潤的區(qū)別l企業(yè)擴(kuò)張過度l產(chǎn)品和服務(wù)不能達(dá)到顧客的期望l缺乏培養(yǎng)制造干部的能力l忙于在等級體制中攀登，無暇顧及自身的戰(zhàn)略管理能力的提高1.你的機(jī)構(gòu)正面臨“重大的改革”嗎？l你所屬的企業(yè)的業(yè)績是否低于競爭者和自身的期望？l要縮短“業(yè)績的差距”，企業(yè)員工在技能、行為和態(tài)度上是否該有重大的改變？l高層主管是否比較傾向于裁減中層主管而不是激勵(lì)他們成長和創(chuàng)新？2.你是個(gè)真正的企業(yè)變革者或者是有潛力的企業(yè)變革者嗎？l高層主管是否要求你戰(zhàn)略管理能力或參與員工個(gè)人或集體表現(xiàn)的倡導(dǎo)任務(wù)？l你有沒有具備直接或間接影響別人工作的能力？l你相信改變員工的表現(xiàn)能力是企業(yè)未來成功與否的中心要?jiǎng)?wù)嗎？l你愿意承擔(dān)某些個(gè)人風(fēng)

19、險(xiǎn)以增加所屬企業(yè)的改革能力嗎？3.你懂得如何對待改革的言論和書籍嗎？l你對企業(yè)改善員工表現(xiàn)的步調(diào)滿意嗎？l你是否聽到過許多關(guān)于改革的言論，也看到過許多行動，但就是沒有看到任何成果？l你擔(dān)心高層主管關(guān)于改革的想法和倡導(dǎo)動作無法下達(dá)到企業(yè)的第一線嗎？l缺乏“中層”主管的改革技巧是不是主要的瓶頸所在？l你了解管理員工和促使其改革的區(qū)別嗎？l你知道用什么技巧與方法最可能使與你共事的員工改變嗎？第五部分張瑞敏的戰(zhàn)略管理能力解析案例海爾發(fā)展戰(zhàn)略案例培訓(xùn)可以在現(xiàn)場就形成能力 擁有更多像張瑞敏一樣惜時(shí)如金擁有更多像張瑞敏一樣惜時(shí)如金的企業(yè)家，中國將會在不久的將來，在的企業(yè)家，中國將會在不久的將來，在世界經(jīng)濟(jì)中

20、扮演更重要的角色。世界經(jīng)濟(jì)中扮演更重要的角色。 -美國商業(yè)周刊美國商業(yè)周刊1.96年62億，97年100億，98年銷售168億、比97年銷售100億增長68億；99年銷售268億、比98年增長100億；2000年銷售408億，比99年增長140億；2001年銷售602億，比2000年增長194億。95年海爾銷售額為世界500強(qiáng)最后一名的1/18，96年1/12，97年1/6，98年1/4，99年1/3，2000年1/2，2001年3/4。 2002年720億2.國內(nèi)市場存在嚴(yán)重的惡性競爭、國內(nèi)外家電企業(yè)普遍增長緩慢，與近年來國內(nèi)優(yōu)秀家電企業(yè)相比是距離越拉與大。3.松下等國際跨國公司連年虧損：繼

21、2000年出現(xiàn)虧損后，2001年日本多家著名的跨國公司出現(xiàn)巨額虧損，松下4310億日元，東芝2540億日元，日立虧損4838億日元,富士通3825億日元，NEC3120億日元，三菱779億日元 0 010010020020030030040040050050060060070070080080096969797898999990 01 12 2海爾品牌海爾品牌價(jià)值價(jià)值2002年評估為年評估為489億元億元（1984-1992）通過做好每一件事，練好自己的內(nèi)功，建立適合本企業(yè)特征的基礎(chǔ)管理模式，為企業(yè)擴(kuò)張建立戰(zhàn)略基礎(chǔ)。OEC管理模式的創(chuàng)新。（1992-1998）以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)的著名的“吃

22、休克魚”戰(zhàn)略。不吃病魚，不吃死魚，吃肌體尚未腐變的魚（有形資產(chǎn)尚好，管理較差的企業(yè)）（以知識資本吃掉有形資本）（1999-至今） 1、基于網(wǎng)絡(luò)化的全球營銷體系建設(shè)； 2、全球化的品牌戰(zhàn)略； 3、SST適應(yīng)外部市場變化而快速反應(yīng)的業(yè)務(wù) 流程再造；學(xué)習(xí)型的組織建設(shè)； 4、SBU互動式學(xué)習(xí)型企業(yè)的成長管理模式。1.由無序到有序（由無序到有序（1984-1988）2.由有序到體系（由有序到體系（1989-1990）3.由體系到高度（由體系到高度（1990-1992）4.由高度到延伸（由高度到延伸（1992-1999）5.企業(yè)再造（企業(yè)再造（1999-至今）至今）2、市場方向的轉(zhuǎn)移： 國內(nèi)市場向國外市場

23、的轉(zhuǎn)移。3、產(chǎn)業(yè)方向的轉(zhuǎn)移 由制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)移。海爾品牌發(fā)展的三個(gè)階段海爾品牌發(fā)展的三個(gè)階段1.質(zhì)量名牌創(chuàng)新階段2.價(jià)值品牌創(chuàng)新階段3.國際化品牌運(yùn)營商創(chuàng)新三原則創(chuàng)新三原則l創(chuàng)新的目標(biāo)創(chuàng)造有價(jià)值的訂單l創(chuàng)新的本質(zhì)創(chuàng)造性的破壞l創(chuàng)新的途徑創(chuàng)造性地借鑒和模仿 以創(chuàng)新以創(chuàng)新三原則三原則建立創(chuàng)建立創(chuàng)新的體系新的體系該體系該體系又表現(xiàn)又表現(xiàn)六個(gè)方面六個(gè)方面市場創(chuàng)新是目標(biāo)流程再造是活力組織創(chuàng)新是保障技術(shù)創(chuàng)新是手段觀念創(chuàng)新是先導(dǎo)戰(zhàn)略創(chuàng)新是核心播種播種扎根扎根結(jié)果結(jié)果零距離零距離零庫存零庫存零運(yùn)營資本零運(yùn)營資本直線職能直線職能矩陣結(jié)構(gòu)矩陣結(jié)構(gòu)市場鏈?zhǔn)袌鲦溡M(jìn)技術(shù)引進(jìn)技術(shù)吸收消化吸收消化計(jì)劃經(jīng)濟(jì)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)市場經(jīng)

24、濟(jì)市場經(jīng)濟(jì)社會主義市場經(jīng)濟(jì)社會主義市場經(jīng)濟(jì)整合整合資源創(chuàng)新資源創(chuàng)新多元化戰(zhàn)略階段多元化戰(zhàn)略階段國際化戰(zhàn)略階段國際化戰(zhàn)略階段名牌戰(zhàn)略階段名牌戰(zhàn)略階段制度創(chuàng)新要先行制度創(chuàng)新要先行觀念創(chuàng)新是先導(dǎo)觀念創(chuàng)新是先導(dǎo)戰(zhàn)略創(chuàng)新是核心戰(zhàn)略創(chuàng)新是核心組織創(chuàng)新是基礎(chǔ)組織創(chuàng)新是基礎(chǔ)技術(shù)創(chuàng)新是手段技術(shù)創(chuàng)新是手段產(chǎn)品創(chuàng)新是載體產(chǎn)品創(chuàng)新是載體市場創(chuàng)新是根本市場創(chuàng)新是根本管理創(chuàng)新是保障，管理創(chuàng)新是保障，貫穿于每個(gè)過程中。貫穿于每個(gè)過程中。概念創(chuàng)新引導(dǎo)組織創(chuàng)新概念創(chuàng)新引導(dǎo)組織創(chuàng)新組織創(chuàng)新服務(wù)于技術(shù)創(chuàng)新組織創(chuàng)新服務(wù)于技術(shù)創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新支撐產(chǎn)品創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新支撐產(chǎn)品創(chuàng)新產(chǎn)品創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)市場創(chuàng)新產(chǎn)品創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)市場創(chuàng)新管理創(chuàng)新貫穿于（戰(zhàn)略）、組

25、管理創(chuàng)新貫穿于（戰(zhàn)略）、組織、技術(shù)、產(chǎn)品、市場、每個(gè)織、技術(shù)、產(chǎn)品、市場、每個(gè)環(huán)節(jié)中。也就是說環(huán)節(jié)中。也就是說,創(chuàng)新環(huán)節(jié)都創(chuàng)新環(huán)節(jié)都是珍珠的話，管理創(chuàng)新就是把是珍珠的話，管理創(chuàng)新就是把珍珠串成項(xiàng)鏈的那根線。珍珠串成項(xiàng)鏈的那根線。OEC SST管理創(chuàng)新管理創(chuàng)新文化力文化力品牌力品牌力SBU持續(xù)創(chuàng)新的持續(xù)創(chuàng)新的核心競爭力核心競爭力 拉拉 動力動力 推推 動力動力 文文 動力動力 造造 動力動力 建立“自我”與“超我”有機(jī)結(jié)合的激勵(lì)機(jī)制 創(chuàng)造管理制度與企業(yè)文化并重的環(huán)境。管理的和諧性必須被不時(shí)的失衡所替代管理的和諧性必須被不時(shí)的失衡所替代發(fā)展理念營銷理念出口理念服務(wù)理念生存理念品牌理念質(zhì)量理念競爭理

26、念海爾作風(fēng)海爾精神人才理念市場理念海爾理念物質(zhì)層制度層觀念層觀念層中國管理文化美國企業(yè)文化日本管理文化海爾文化海爾文化觀念層：觀念層： 海爾理念（意識） 海爾精神 海爾目標(biāo)制度層制度層： 制度（保障） 規(guī)范 標(biāo)準(zhǔn)物質(zhì)層：物質(zhì)層： 環(huán)境（表象） 服飾 產(chǎn)品 服務(wù) 文體17-1海爾搭建國際化企業(yè)框架海爾搭建國際化企業(yè)框架海爾以本土化戰(zhàn)略搭建國際化企業(yè)框架，已在海外建成海爾以本土化戰(zhàn)略搭建國際化企業(yè)框架，已在海外建成13個(gè)工廠，個(gè)工廠，2個(gè)工業(yè)園。這些工廠是按世界個(gè)工業(yè)園。這些工廠是按世界10大經(jīng)濟(jì)共同市場區(qū)域規(guī)劃和分布的。大經(jīng)濟(jì)共同市場區(qū)域規(guī)劃和分布的。海爾已實(shí)現(xiàn)五個(gè)海爾已實(shí)現(xiàn)五個(gè)“全球化全球化”

27、:全球化采購、全球化設(shè)計(jì)、全球化制造、全球化采購、全球化設(shè)計(jì)、全球化制造、全球化營銷、全球化資本運(yùn)作。全球化營銷、全球化資本運(yùn)作。貿(mào)易中心設(shè)計(jì)中心制造中心（工廠）服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)營銷網(wǎng)點(diǎn)采購網(wǎng)絡(luò)服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)營銷網(wǎng)點(diǎn)貿(mào)易中心設(shè)計(jì)中心制造基地工業(yè)園：工業(yè)園：10工廠：50個(gè)11976個(gè)58000個(gè)56個(gè)18個(gè)采購網(wǎng)絡(luò)500強(qiáng)企業(yè)44個(gè)800個(gè)貿(mào)易中心設(shè)計(jì)中心服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)營銷網(wǎng)點(diǎn)發(fā)展戰(zhàn)略的創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略的創(chuàng)新戰(zhàn) 略 創(chuàng) 新 是 方 向1984.12-1991.12(7年)名牌戰(zhàn)略階段1991.12-1998.12(7年) 多 元 化 發(fā) 展 戰(zhàn) 略 階 段1998.12-國 際 化 戰(zhàn) 略 階 段只做冰箱有了堅(jiān)實(shí)的質(zhì)

28、量管理的基礎(chǔ)從冰箱延伸到其它家電東方亮了再亮西方從海爾的國際化到國際化的海爾 從從19841984年年1212月到現(xiàn)在，海爾經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略階段，保持著戰(zhàn)略發(fā)展月到現(xiàn)在，海爾經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略階段，保持著戰(zhàn)略發(fā)展的正確性和連續(xù)性。正如英特爾葛洛夫所說：的正確性和連續(xù)性。正如英特爾葛洛夫所說：“在轉(zhuǎn)折點(diǎn)上，舊的戰(zhàn)略因在轉(zhuǎn)折點(diǎn)上，舊的戰(zhàn)略因被新的所代替，使企業(yè)能夠上升到新的高度被新的所代替，使企業(yè)能夠上升到新的高度”。17-4(Innovation on Development Strategy)(The direction is strategy innovation )名牌戰(zhàn)略階段名牌戰(zhàn)略階

29、段多元化發(fā)展階段多元化發(fā)展階段國際化戰(zhàn)略階段國際化戰(zhàn)略階段戰(zhàn)略創(chuàng)新是方向戰(zhàn)略創(chuàng)新是方向17-5引進(jìn)消化吸收，不引進(jìn)消化吸收，不僅是硬件，關(guān)鍵是僅是硬件，關(guān)鍵是三全的質(zhì)量體系三全的質(zhì)量體系答答案案吃休克魚，以海爾吃休克魚，以海爾文化低成本擴(kuò)張文化低成本擴(kuò)張先難后易先難后易創(chuàng)名牌創(chuàng)名牌 戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵是問題管理戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵是問題管理（The key of strategy management is problem management）多干多賺多干多賺狠抓質(zhì)量狠抓質(zhì)量出口創(chuàng)牌出口創(chuàng)牌出口創(chuàng)匯出口創(chuàng)匯多元化多元化單一發(fā)展單一發(fā)展(The Direction is Strategy Innovat

30、ion)戰(zhàn)略：戰(zhàn)略： 就是定位與差異化就是定位與差異化 就是找出別人不能滿足就是找出別人不能滿足只有你能滿足的東西只有你能滿足的東西 全球性業(yè)績 區(qū)域性業(yè)績 競爭性指標(biāo) 獨(dú)立性指標(biāo) 定位定位目標(biāo)目標(biāo)市場市場差異化差異化預(yù)算與行動預(yù)算與行動海 爾 的 戰(zhàn) 略 創(chuàng) 新 模 型 圖海 爾 的 戰(zhàn) 略 創(chuàng) 新 模 型 圖名牌戰(zhàn)略階段名牌戰(zhàn)略階段（粗放的戰(zhàn)略管理）（粗放的戰(zhàn)略管理）戰(zhàn)略創(chuàng)新是方向戰(zhàn)略創(chuàng)新是方向17-5技術(shù)支持技術(shù)支持企業(yè)家的素質(zhì)企業(yè)家的素質(zhì)(The Direction is Strategy Innovation)企業(yè)家的素質(zhì)： 沒有品牌被人欺的痛心 迫不得已的壓力 驗(yàn)證自己能力的沖動

31、干好可回去的想法 有被管理者的體驗(yàn)環(huán)境的支持 改革開放的大勢所趨 解決貧困企業(yè)的責(zé)任及甩掉包袱的心態(tài) 市場需求的饑渴程度 齊魯文化的社會背景（商業(yè)、工業(yè)、輕工齊發(fā)展） 技術(shù)的支持 高起點(diǎn)引進(jìn)技術(shù) 重點(diǎn)是管理經(jīng)驗(yàn)及質(zhì)量體系員工的支持 急于脫困S(strengths)優(yōu)勢優(yōu)勢O(opportunities)機(jī)會機(jī)會目標(biāo)：國內(nèi)名牌目標(biāo)：國內(nèi)名牌差異化：要質(zhì)量不要數(shù)量差異化：要質(zhì)量不要數(shù)量 用戶要的是質(zhì)量而不用戶要的是質(zhì)量而不 是產(chǎn)品是產(chǎn)品 名牌階段戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵是不惜一切抓質(zhì)量超越競爭對手名牌階段戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵是不惜一切抓質(zhì)量超越競爭對手環(huán)境的支持、員工的支持環(huán)境的支持、員工的支持名牌戰(zhàn)略階段名牌戰(zhàn)

32、略階段（粗放的戰(zhàn)略管理）（粗放的戰(zhàn)略管理）戰(zhàn)略創(chuàng)新是方向戰(zhàn)略創(chuàng)新是方向17-5技術(shù)支持技術(shù)支持企業(yè)家的素質(zhì)企業(yè)家的素質(zhì)(The Direction is Strategy Innovation)軟件的劣勢： 員工素質(zhì)低 粗放型的管理（粗放體系高度延伸） 吃大鍋飯的激勵(lì)政策 沒有現(xiàn)代企業(yè)制度 硬件的劣勢 設(shè)備能力低下，只有引進(jìn) 沒有自己的技術(shù) 原材料配套能力低下 來自行業(yè)內(nèi)競爭對手的威脅w(weakness)劣勢劣勢T(threats)威脅威脅品牌是戰(zhàn)勝一切經(jīng)濟(jì)危機(jī)唯一的最有力的武器89年提價(jià)12的風(fēng)險(xiǎn)目標(biāo)：國內(nèi)名牌目標(biāo)：國內(nèi)名牌差異化：要質(zhì)量不要數(shù)量差異化：要質(zhì)量不要數(shù)量 名牌階段戰(zhàn)略管理的關(guān)

33、鍵是不惜一切抓質(zhì)量超越競爭對手名牌階段戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵是不惜一切抓質(zhì)量超越競爭對手環(huán)境的支持、員工的支持環(huán)境的支持、員工的支持多元化戰(zhàn)略階段多元化戰(zhàn)略階段（建立現(xiàn)代企業(yè)制度，（建立現(xiàn)代企業(yè)制度，現(xiàn)代戰(zhàn)略思想的形成）現(xiàn)代戰(zhàn)略思想的形成）戰(zhàn)略創(chuàng)新是方向戰(zhàn)略創(chuàng)新是方向 多元化階段戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵是抓服務(wù)、吃多元化階段戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵是抓服務(wù)、吃“休克魚休克魚”拉大差距拉大差距技術(shù)支持技術(shù)支持企業(yè)家的素質(zhì)企業(yè)家的素質(zhì)(The Direction is Strategy Innovation)環(huán)境的支持、員工的支持環(huán)境的支持、員工的支持企業(yè)家的素質(zhì)： 干好一個(gè)后的喜悅 自身的不斷成熟 不斷戰(zhàn)勝自我、挑戰(zhàn)自我的

34、闖勁 環(huán)境的支持 市場的進(jìn)一步開放及不斷規(guī)范 現(xiàn)代企業(yè)制度的建立 品牌的影響力 技術(shù)的支持 消化吸收形成自己的技術(shù) 用戶的認(rèn)可 員工的支持 成功一次后的喜悅 榜樣的力量S(strengths)優(yōu)勢優(yōu)勢O(opportunities)機(jī)會機(jī)會目標(biāo)：國內(nèi)第一、走向世界目標(biāo)：國內(nèi)第一、走向世界差異化：建立三全服務(wù)體系差異化：建立三全服務(wù)體系 吃休克魚吃休克魚 東方亮了再亮西方東方亮了再亮西方多元化戰(zhàn)略階段多元化戰(zhàn)略階段（建立現(xiàn)代企業(yè)制度，（建立現(xiàn)代企業(yè)制度，現(xiàn)代戰(zhàn)略思想的形成）現(xiàn)代戰(zhàn)略思想的形成）戰(zhàn)略創(chuàng)新是方向戰(zhàn)略創(chuàng)新是方向技術(shù)支持技術(shù)支持企業(yè)家的素質(zhì)企業(yè)家的素質(zhì)(The Direction is

35、Strategy Innovation)環(huán)境的支持、員工的支持環(huán)境的支持、員工的支持目標(biāo)：國內(nèi)第一、走向世界目標(biāo)：國內(nèi)第一、走向世界差異化：建立三全服務(wù)體系差異化：建立三全服務(wù)體系 吃休克魚吃休克魚 東方亮了再亮西方東方亮了再亮西方 軟件的劣勢： 員工素質(zhì)還很低 海爾文化的移植阻力 硬件的劣勢 原材料配套能力低下 價(jià)格戰(zhàn)的壓力 外國公司到中國設(shè)廠參與競爭的壓力w(weakness)劣勢劣勢T(threats)威脅威脅 多元化階段戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵是抓服務(wù)、吃多元化階段戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵是抓服務(wù)、吃“休克魚休克魚”拉大差距拉大差距戰(zhàn)略創(chuàng)新是方向戰(zhàn)略創(chuàng)新是方向 國際化階段戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵是推進(jìn)國際化階段戰(zhàn)略

36、管理的關(guān)鍵是推進(jìn)SBU，實(shí)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)“三化三化”技術(shù)支持技術(shù)支持企業(yè)家的素質(zhì)企業(yè)家的素質(zhì)(The Direction is Strategy Innovation)國際化戰(zhàn)略階段國際化戰(zhàn)略階段（管理的國際化）（管理的國際化）企業(yè)家的素質(zhì)： 自己能力的得到證明后的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn) 不斷戰(zhàn)勝自我、挑戰(zhàn)自我的闖勁 環(huán)境的支持 鼓勵(lì)走出去 國際化的海爾 技術(shù)的支持 整合全球資源 用戶的心 員工的支持 成功一次后的喜悅 榜樣的力量S(strengths)優(yōu)勢優(yōu)勢O(opportunities)機(jī)會機(jī)會目標(biāo)：白電三強(qiáng)、世界品牌目標(biāo)：白電三強(qiáng)、世界品牌差異化：市場鏈、流程再造差異化：市場鏈、流程再造 建立建立SB

37、U機(jī)制機(jī)制 滿足用戶個(gè)性化需求滿足用戶個(gè)性化需求環(huán)境的支持、員工的支持環(huán)境的支持、員工的支持戰(zhàn)略創(chuàng)新是方向戰(zhàn)略創(chuàng)新是方向技術(shù)支持技術(shù)支持企業(yè)家的素質(zhì)企業(yè)家的素質(zhì)(The Direction is Strategy Innovation)軟件的劣勢： 員工素質(zhì)滿足不了國際化需求 質(zhì)量管理水平 網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用 硬件的劣勢 國內(nèi)配套能力的限制 來自全球競爭的威脅w(weakness)劣勢劣勢T(threats)威脅威脅國際化戰(zhàn)略階段國際化戰(zhàn)略階段（管理的國際化）（管理的國際化）目標(biāo)：白電三強(qiáng)、世界品牌目標(biāo)：白電三強(qiáng)、世界品牌差異化：市場鏈、流程再造差異化：市場鏈、流程再造 建立建立SBU機(jī)制機(jī)制 滿足用戶個(gè)性化需求滿足用戶個(gè)性化需求環(huán)境的支持、員工的支持環(huán)境的支持、員工的支持 國際化階段戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵是推進(jìn)國際化階段戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵是推進(jìn)SBU，實(shí)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)“三化三化”戰(zhàn) 略 創(chuàng) 新 是 方 向戰(zhàn) 略 創(chuàng) 新 是 方 向戰(zhàn)略創(chuàng)新戰(zhàn)略創(chuàng)新戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施業(yè)務(wù)流程化