全面成本管理培訓(xùn)

1、全面成本管理培訓(xùn)全面成本管理培訓(xùn) 作業(yè)：全員分析各自范圍內(nèi)工作流程、工藝流程，找出影響成本的具體工序或節(jié)點，并制定可行措施，以部門匯總上報。時間一周永續(xù)經(jīng)營之根本永續(xù)經(jīng)營之根本永續(xù)經(jīng)營之根本持續(xù)獲得利潤持續(xù)獲得利潤所謂管理，是指利用擁有的所謂管理，是指利用擁有的的資源，建立過程控制，完成增加價的資源，建立過程控制，完成增加價值的轉(zhuǎn)換（或稱新的價值）過程。值的轉(zhuǎn)換（或稱新的價值）過程。過程控制INOUT資源資源產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)品價值產(chǎn)品價值資源管理成本資源管理成本PDCA標準化標準化P：計劃（PLAN）；D：實施（DO）；C：確認或稱檢查 （CHECK）；A：報告處置 ACTION ；管理的PDCA循

2、環(huán)僅僅靠財務(wù)部門的成本管理吃力不討好 僅僅靠成本核算不是成本管理，經(jīng)營薄記經(jīng)營薄記財務(wù)成本核算財務(wù)成本核算實際成本實際成本財務(wù)成本帳財務(wù)成本帳目就是全部目就是全部的成本管理的成本管理成本核算成本核算=成本管理確認（成本管理確認（CHECK） 實際成本：歷史成本實際成本：歷史成本財務(wù)成本核算得出。財務(wù)成本核算得出。 預(yù)定成本：倒推、類比成本預(yù)定成本：倒推、類比成本比較主觀，不科學比較主觀，不科學 標準成本：產(chǎn)品生產(chǎn)工藝及管理流程角度出發(fā)科標準成本：產(chǎn)品生產(chǎn)工藝及管理流程角度出發(fā)科學學 分析成分析成 本得出本得出 目標成本目標成本:根據(jù)實際成本根據(jù)實際成本,在設(shè)定下階段的要實現(xiàn)成本在設(shè)定下階段的要

3、實現(xiàn)成本實際成本、預(yù)測成本、標準成本、目標成本 全面成本管理過程全面成本管理過程=預(yù)算體系預(yù)算體系+標準成本制度標準成本制度+成本核算成本核算 +持續(xù)改進組織制度持續(xù)改進組織制度成本核算成本核算標準成本標準成本預(yù)算執(zhí)行預(yù)算執(zhí)行成本實績成本實績成本差異分析成本差異分析成成本本改改善善成本管理數(shù)據(jù)流向成本核算數(shù)據(jù)流向目標成本目標成本實際（歷史）成本實際（歷史）成本技術(shù)管理人員為核心全部門全員財務(wù)人員財務(wù)人員全面成本管理的內(nèi)容全面成本管理（全面成本管理（TCM）體系）體系的基準的基準標準成本制度標準成本制度 成本計劃（成本計劃（P）全面成本管理（全面成本管理（TCM）體系）體系的控制的控制預(yù)算與執(zhí)行

4、制度預(yù)算與執(zhí)行制度成本計劃成本計劃P與實施與實施 D全面成本管理（全面成本管理（TCM）體系）體系的平臺的平臺成本核算制度成本核算制度”。成本確認成本確認C與報告處置與報告處置 A全面成本管理（全面成本管理（TCM）體系）體系的載體的載體模擬公司制度模擬公司制度成本實施成本實施 D全面成本管理（全面成本管理（TCM）體系）體系的靈魂的靈魂持續(xù)成本改善持續(xù)成本改善成本實施（成本實施（D）全面成本管理的定義 產(chǎn)品的生產(chǎn)管理組織流程每一個環(huán)節(jié)，每一個工藝、每一個部門、甚至生產(chǎn)現(xiàn)場每一個工位操作工，都能參與到成本管理中；同時，強調(diào)成本管理的科學性與發(fā)揮全員參與改善的主動性相結(jié)合，通過成本管理的科學性與

5、全員參與改善的主動性，來達到經(jīng)營層的要求同基層部門的追求的一致性。 所謂“全面”包括三個方面，即全員、全面、全過程 實行全面成本管理要求在產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計、制造、銷售、服務(wù)、考核等多個環(huán)節(jié)，全面地實行管理和成本預(yù)測、決策及控制，使自己生產(chǎn)的產(chǎn)品在同類產(chǎn)品中質(zhì)量好、成本低、價格合理，從而獲得市場的認同，并占領(lǐng)市場，保證企業(yè)經(jīng)營目標的最終實現(xiàn)。全面成本管理體系 以成本管理的科學性為依據(jù)，建立由全員參與、包含企業(yè)管理全過程的、全面的成本管理體系，并匯集全員智慧，發(fā)揮全員主動性，讓各部門全體員工自主改善不斷降低成本，使經(jīng)營層與各部門員工具有降低成本的一致性，謀求在最總低成本狀態(tài)下，進行生產(chǎn)管理與組織運做

6、。全面成本管理產(chǎn)生的背景全面成本管理產(chǎn)生的背景 全面成本管理產(chǎn)生的動力來源于三方面： 世界經(jīng)濟環(huán)境的改變； 傳統(tǒng)成本管理暴露的缺陷； 現(xiàn)代成本管理理念的形成。 當今的經(jīng)濟環(huán)境要求成本管理的重新構(gòu)建。 競爭壓力增大。無論公司規(guī)模的大小，都被市場競爭所提供的機遇所影響。因此，客觀情況要求利用會計信息控制成本，發(fā)展生產(chǎn)率和估計盈利能力； 科學及信息技術(shù)的進步 間接成本比例大幅度提高，成本結(jié)構(gòu)內(nèi)容更加復(fù)雜，客觀上也要求一種更加靈活地適應(yīng)更加復(fù)雜的產(chǎn)品成本計算的成本管理方法。傳統(tǒng)成本管理的缺陷傳統(tǒng)成本管理的缺陷 面對復(fù)雜多變的經(jīng)濟環(huán)境， 傳統(tǒng)成本管理方法已力不從心， 缺陷日益明顯： 傳統(tǒng)成本管理觀念落后

7、，缺乏戰(zhàn)略眼光。 在傳統(tǒng)成本管理中，成本管理的目的被歸結(jié)為降低成本，節(jié)約成了降低成本的基本手段。但是，成本降低是有條件和限度的，在某些情況下控制成本費用，可能會導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量和企業(yè)效益的下降。因而，傳統(tǒng)的成本管理是一種消極的管理。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)不能再將成本管理簡單地等同于降低成本，而應(yīng)是資源配置的優(yōu)化和資本產(chǎn)出的高效管理。傳統(tǒng)成本管理觀念過于狹隘。同時如何適應(yīng)瞬息萬變的外部市場經(jīng)濟環(huán)境，以獲得持續(xù)性的競爭優(yōu)勢，是現(xiàn)代企業(yè)必須考慮的首要問題。因此，企業(yè)必須把重點放在制定競爭戰(zhàn)略上，而傳統(tǒng)成本管理把眼光局限在單純降低成本方面，缺乏戰(zhàn)略眼光案例：豐田汽車 傳統(tǒng)成本管理的對象主要是企業(yè)內(nèi)部的生

8、產(chǎn)過程，注重生產(chǎn)過程成本控制和事后成本核算。在現(xiàn)代企業(yè)中，產(chǎn)品研發(fā)和銷售在作業(yè)鏈兩端變得越來越重要，費用也日益上升；中間端的生產(chǎn)環(huán)節(jié)相對弱化。只重視生產(chǎn)過程的成本核算而輕視研發(fā)和銷售環(huán)節(jié)的成本核算是不適宜的。 只有營銷才能產(chǎn)生利潤傳統(tǒng)成本管理體系難以滿足多目標要求。成本管理為財務(wù)管理服務(wù)，傳統(tǒng)成本管理視追求利潤最大化為己任。以利潤最大化為目標，能夠促使企業(yè)講求核算、加強管理，但利潤最大化不僅未考慮企業(yè)的遠景規(guī)劃，而且忽略了市場經(jīng)濟條件下最重要的一個關(guān)注點-風險。其結(jié)果是增大了企業(yè)的財務(wù)風險,削弱企業(yè)長遠發(fā)展能力。當今股東財富最大化已成為企業(yè)財務(wù)管理的追逐目標，傳統(tǒng)成本管理的短期效益性暴露無疑。

9、另外，傳統(tǒng)成本計算基礎(chǔ)是以幣值不變?yōu)榧俣?，以歷史成本和權(quán)責發(fā)生制為原則。這套成本管理體制符合財務(wù)報告準則要求，但不能很好滿足企業(yè)內(nèi)部成本的過程控制和決策支持要求。 現(xiàn)代成本現(xiàn)代成本 管理理念的形成管理理念的形成 約束理論約束理論 零存貨與適時制生產(chǎn)零存貨與適時制生產(chǎn) 全面質(zhì)量管理全面質(zhì)量管理 約束理論約束理論約束理論是一種用來連續(xù)促進生產(chǎn)性作業(yè)和非生產(chǎn)性作業(yè)的方法。它以“思考性過程”為特征，開始就認識到這一過程中的所有資源都是有限的。其中最重要的限制性因素，被稱為約束條件，成為關(guān)注的焦點。通過管理這些約束條件，業(yè)績可以得到改進。為了管理這些約束條件，首先必須識別和利用它們。其他的所有活動都從屬

10、于這一決策。最后為提高業(yè)績必須提高約束條件。這一過程被不斷重復(fù)直到約束條件被打破(即不再是重要的業(yè)績限制因素)。這一過程在新的成為重要限制因素的資源條件下重新開始。通過使用這一方法，引導(dǎo)時間和存貨大大縮減。 零存貨與適時制生產(chǎn)零存貨與適時制生產(chǎn)(JIT)。企業(yè)追求零存貨是由于存貨管理是價值不增值作業(yè)，但是零存貨給企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)帶來很大風險。因此，零存貨的前提是必須要有良好合作關(guān)系的供應(yīng)商與客戶，與此相關(guān)的就是適時制生產(chǎn)方法。 適時制生產(chǎn)努力做到所生產(chǎn)的產(chǎn)品和數(shù)量恰是顧客所需求的。需求通過生產(chǎn)流程來決定產(chǎn)品。每一環(huán)節(jié)僅進行為滿足下一環(huán)節(jié)需要所必須的生產(chǎn)，只有當下一環(huán)節(jié)顯示需要進行生產(chǎn)時才會有生產(chǎn)任

11、務(wù)。同時，零部件和原材料也恰巧在用于生產(chǎn)時送達。 適時制生產(chǎn)明顯降低了存貨水平，提高了質(zhì)量控制的重要性， 并且根本改變了生產(chǎn)活動的組織和開展方式，其重點在于通過縮減存貨成本和處理其他的經(jīng)濟問題來使企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展。質(zhì)量的提高加強了公司的競爭能力。而從傳統(tǒng)的生產(chǎn)組織向適時制生產(chǎn)的轉(zhuǎn)變使得企業(yè)可以把更多的精力放在質(zhì)量和生產(chǎn)率上，同時，可以對生產(chǎn)產(chǎn)品的成本做更精確的估計。 全面質(zhì)量管理全面質(zhì)量管理(Tota1 Quality Management，TQM)。全面質(zhì)量管理的核心是產(chǎn)品要全面滿足顧客的需要。西方制造業(yè)的一大管理理念是“質(zhì)量是的(quality is free)”，即高質(zhì)量產(chǎn)品所獲得的收益

12、遠大于產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題獲得的收益， 因為產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題要付出額外的成本、大幅度沖減收益，而質(zhì)量成本的計算是生產(chǎn)性和服務(wù)性產(chǎn)業(yè)成本管理系統(tǒng)的關(guān)鍵特征。全面質(zhì)量管理的起點是應(yīng)顧客的需求而設(shè)計產(chǎn)品，其終點是保證這種產(chǎn)品令顧客滿足，其內(nèi)涵就是“為顧客提供質(zhì)量上零缺陷的產(chǎn)品是企業(yè)責無旁貸的義務(wù)”。全面質(zhì)量管理的哲學引導(dǎo)管理者努力營造能使工人制造完美(零缺陷)產(chǎn)品的環(huán)境。TCM=Total Cost Management全面成本管理的目的 要在管理周期活動啟動到實施結(jié)束全過程實施成本管理（PDCA管理循環(huán)過程） 要在管理活動中讓全員參加到成本改善 （全過程的、全員參與持續(xù)改善）（全過程的、全員參與持續(xù)改

13、善）全面成本管理的目標全面成本管理的目標 培植企業(yè)核心能力 (core competence)一詞最早由美國學者普拉哈拉德(Prahalad)和哈默(Hame1)于20世紀90年代在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表的公司核心能力一文中提出。核心能力是指“組織中的積累性學識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技能的學識”。 企業(yè)核心能力是企業(yè)競爭力的源泉，而以培植企業(yè)核心能力為目標的全面成本管理比傳統(tǒng)成本管理更加關(guān)注企業(yè)獨特的知識與技能、管理體制和員工價值觀念對企業(yè)競爭能力乃至核心能力培植和提升的影響。全面成本管理基本框架全面成本管理基本框架 全面成本管理的基本框架也包括了財務(wù) 顧客 企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)

14、流程 企業(yè)學習成長 四個方面 財財 務(wù)務(wù) 以權(quán)責發(fā)生制為基礎(chǔ)的利潤依然是企業(yè)財務(wù)目標； 但鑒于利潤作為財務(wù)目標的缺陷以及企業(yè)處于不同發(fā)展階段其財務(wù)目標的不同，必須輔之以現(xiàn)金流動會計； 此外，對效益的評估也延伸至對無形、間接效益的評估。 顧客顧客 如何使顧客滿意,關(guān)鍵在于質(zhì)量。全面質(zhì)量管理指出顧客是質(zhì)量概念的核心。 關(guān)注顧客、關(guān)注質(zhì)量就是必須關(guān)注質(zhì)量成本、產(chǎn)品生命周期成本及環(huán)保成本； 企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程 它們通常包括研究開發(fā)過程、經(jīng)營過程和售后服務(wù)過程。 從這一企業(yè)內(nèi)部價值鏈出發(fā)，就應(yīng)當關(guān)注研究開發(fā)能力評估及作業(yè)成本管理 企業(yè)學習與成長企業(yè)學習與成長 在組織的背景下，競爭力以不同的

15、方式發(fā)展。許多企業(yè)越來越借助于學習工具來更快地培植核心能力。企業(yè)只有不斷學習，才能在變化的環(huán)境中不斷成長。因此，我們必須重視人力資源成本，運用人力資源價值會計、行為會計，建立良好的激勵機制與管理報酬計劃。 在以培植核心能力為目標的全面成本管理框架中，財務(wù)是最終目標，顧客是關(guān)鍵，企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是基礎(chǔ)。企業(yè)學習成長是核心。四者相互作用，相互影響，有助于衡量、培植和提升企業(yè)核心能力。全面成本管理大致分為四個階段。 第一階段，新產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計階段第一階段，新產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計階段 第二階段，產(chǎn)品生產(chǎn)階段第二階段，產(chǎn)品生產(chǎn)階段 第三階段，完工產(chǎn)品入庫后成本會計計算實第三階段，完工產(chǎn)品入庫后成本會計計算實際成本

16、階段。際成本階段。 第四階段，產(chǎn)品銷售費用（成本）控制階段。第四階段，產(chǎn)品銷售費用（成本）控制階段。 第一階段，新產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計階段第一階段，新產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計階段 這個階段的成本管理中的成本核算非常重要，但是，往往不被人所重視，通常人們把成本管理的重點放在生產(chǎn)過程中料、工、資的消耗控制上面，忽視產(chǎn)品設(shè)計的經(jīng)濟核算及成本計算。隨著技術(shù)與經(jīng)濟的不斷相互滲透，要求技術(shù)設(shè)計人員，不僅要精通技術(shù)，同時還要求注意設(shè)計中的經(jīng)濟核算，使技術(shù)經(jīng)濟指標同成本計算結(jié)合起來，使工程技術(shù)人員成為雙贏專家。第一階段，新產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計階段第一階段，新產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計階段 （一）新產(chǎn)品開發(fā)的視角應(yīng)以市場為導(dǎo)向， （二）新產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)設(shè)計

17、及工藝設(shè)計中，要求盡量采用先進的技術(shù)和最經(jīng)濟的加工工藝， 要在保證質(zhì)量的前提下，盡量選用低價材料，以達到低成本、價格便宜，同時，既要注意發(fā)揮材料本身應(yīng)有的功能效率， 第二階段，產(chǎn)品生產(chǎn)階段第二階段，產(chǎn)品生產(chǎn)階段 這個階段的成本管理是一種生產(chǎn)消耗和費用要素的動態(tài)過程，是控制成本消耗偏離定額（標準）的過程，是挖掘生產(chǎn)潛力的關(guān)鍵階段。產(chǎn)品成本價格是外部市場競爭的重點，把市場上價格競爭要求引導(dǎo)到企業(yè)內(nèi)部，則是企業(yè)加強成本管理，降低消耗和提高經(jīng)濟效益的動力。成本水平是一個企業(yè)整體管理水平和經(jīng)濟效果的綜合表現(xiàn)，是評價一個企業(yè)經(jīng)營效績的重要標準。 生產(chǎn)階段成本管理的范圍、內(nèi)容和方法 （一）范圍：以市場為導(dǎo)向

18、，以產(chǎn)品的目標成本為基礎(chǔ)，對產(chǎn)品的投產(chǎn)、制造、完工入庫進行全面的、有組織有系統(tǒng)預(yù)測、計劃、決策、控制、核算、計算。分析和考核的科學管理，也就是對生產(chǎn)全過程的物流成本、人工成本和費用開支進行全方位的控制、分析及考核；生產(chǎn)階段成本管理的范圍、內(nèi)容和方法（二）內(nèi)容：（1）以產(chǎn)品設(shè)計目標成本為依據(jù)制定合理的消耗定額。以技術(shù)定額為標準，嚴格實行定額下料，定額發(fā)料和定額消耗；（2）抓好進貨管理的核算，要做到材料質(zhì)量符合技術(shù)標準，采購時要價比三家，組織進貨時要做到小批量，多批次，以降低成本，減少資金占用，減少倉儲費用，并盡量消滅和減少庫存物資積壓、變質(zhì)和霉爛等造成的經(jīng)濟損失；（3）對半變動費用（電、氣、水等

19、動能）要建立健全計量儀表、儀器，嚴格流量管理，防止遺漏和廠外偷用等的損失；（4）對固定資產(chǎn)折舊和維修費用，應(yīng)合理計算使用年限和維修期，按產(chǎn)量或臺時合理分攤該產(chǎn)品負擔的費用；（5）對間接費用，應(yīng)嚴格費用開支標準，并實行預(yù)算制，按預(yù)算控制支出?；ㄙM用預(yù)算確定后，應(yīng)對各專業(yè)部門下達相關(guān)的費用開支限額，同時與部門的經(jīng)濟責任制相結(jié)合，進行周期內(nèi)預(yù)、決算檢查考核、評績，有獎有罰；（6）對產(chǎn)品質(zhì)量成本管理，應(yīng)按產(chǎn)品設(shè)計技術(shù)要求，嚴把質(zhì)量關(guān)，把因質(zhì)量可能造成的廢品損失和賠償損失等費用消滅在事前，盡量減少或消滅因質(zhì)量問題所造成的成本負擔。與此同時，還應(yīng)強調(diào)人人樹立質(zhì)量觀念，確保本部門、本崗位不出現(xiàn)質(zhì)量問題。生產(chǎn)

20、階段成本管理的范圍、內(nèi)容和方法（三）方法：（1）成本管理應(yīng)是全員的工作，在主管領(lǐng)導(dǎo)、專家和職能部門的指導(dǎo)下，開展群眾性的增產(chǎn)節(jié)約活動，使降成本、增效益深入人心，并與個人利益掛起鉤來，使全體員工每個人都為實現(xiàn)既定的目標成本而出力，保證企業(yè)長遠經(jīng)營目標的實現(xiàn)；（2）為適應(yīng)現(xiàn)代化企業(yè)管理的要求和戰(zhàn)略性的成本管理，對經(jīng)營管理人員和工程技術(shù)人員，應(yīng)進行現(xiàn)代知識和技能的培訓(xùn)、再學習，創(chuàng)新觀念，提高現(xiàn)代企業(yè)管理智能水平，達到經(jīng)濟管理人員懂技術(shù)管理和生產(chǎn)管理，工程技術(shù)人員懂經(jīng)濟管理和成本管理。經(jīng)營管理人員和工程技術(shù)人員的知識、技能、管理的一體化，是實施全面成本管理的根本保證。第三階段，完工產(chǎn)品入庫后第三階段，

21、完工產(chǎn)品入庫后成本會計成本會計計算實際成本階段。計算實際成本階段。這個階段主要應(yīng)作好以下幾項工作。（一）及時正確計算實際成本，只有及時算出成本數(shù)據(jù)，才能不失時機地給產(chǎn)品市場價格提供競爭信息。只有正確真實的實際成本，才能正確地導(dǎo)向下一步的經(jīng)營方向和經(jīng)營決策；（二）正確地分析脫離定額（或標準）的成本差異，從而找出產(chǎn)生差異的原因，借以改進工作，降低消耗，同時作為修改定額的依據(jù)，如此循環(huán)往復(fù)提高企業(yè)管理水平；（三）反饋。實際成本計算出來以后應(yīng)及時轉(zhuǎn)告有關(guān)經(jīng)辦部門，報告企業(yè)的經(jīng)營者和管理者，作為微觀經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整的參考，同時作為同行業(yè)相互比較，互相學習，從而制定各自企業(yè)加強成本管理的奮斗目標。第四階段，產(chǎn)

22、品銷售費用（成本）控制階段。第四階段，產(chǎn)品銷售費用（成本）控制階段。產(chǎn)品銷售費用是整個企業(yè)費用主要組成部分。企業(yè)應(yīng)以良好的產(chǎn)品質(zhì)量，合理的產(chǎn)品價格，良好的售后服務(wù)吸引購買者，擴大產(chǎn)品銷路，占領(lǐng)產(chǎn)品市場。合理的廣告宣傳，召開聯(lián)誼會和公關(guān)等費用是應(yīng)該的、必要的。但是應(yīng)該看到在實際的開支中存在著極大的浪費，甚至于失去控制。更值得提出的是一些經(jīng)營者和經(jīng)銷工作人員還認為“為擴銷路”是應(yīng)該的。筆者認為從加強成本管理的角度來看，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和有關(guān)職能管理部門應(yīng)加強對這部分費用的監(jiān)管，并實行嚴格預(yù)決算制度，一切開支均應(yīng)確定標準，按標準列入年度預(yù)算，經(jīng)有關(guān)主管領(lǐng)導(dǎo)和有關(guān)部門共同審查批準后執(zhí)行，年終送審決算，以杜

23、絕浪 四個階段的成本管理各有重點。 第一階段的重點是制訂產(chǎn)品的目標成本。第二階段是嚴格按定額（標準）控制生產(chǎn)成本。 第三階段及時正確的計算完工產(chǎn)品的實際成本。 第四階段實行嚴格的預(yù)決算制度。 在四個階段的成本管理中，均應(yīng)實行有計劃進行成本預(yù)測、成本計算、成本核算、成本分析、成本考評，并進行獎優(yōu)罰劣，像邯鄲鋼鐵集團公司那樣實行“模擬市場核算，實行成本否決”，從而提高企業(yè)經(jīng)營管理的效率，使效率轉(zhuǎn)化為企業(yè)的效益。 全面成本管理的核心： 價值鏈分析 價值鏈體系價值鏈體系全面成本管理立足于長遠的戰(zhàn)略目標，致力于培植企業(yè)核心競爭力。為了達到這一目的，就需要了解并運用價值鏈這一有效的戰(zhàn)略性分析工具。價值鏈是

24、一系列由各種紐帶連接起來的相互依存的價值活動的集合。在這里，價值是指買方愿意為企業(yè)提供給他們的產(chǎn)品所支付的價值，價值活動是企業(yè)所從事的物資上的和技術(shù)上的界線分的各項活動。波特教授將其劃分為基本活動和輔助活動兩大類：前者如內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)等，后者如采購、人力資源管理等，二者皆可進一步劃分為若干顯著不同的具體活動。 可見，價值鏈并不是獨立活動的匯集，而是相互依存的活動構(gòu)成的一個系統(tǒng)。在這一系統(tǒng)內(nèi)各項活動之間相互聯(lián)系，即某項活動進行的方式影響其它活動的成本與效率。聯(lián)系的普遍存在意味著僅僅考察一項活動本身并不能全面理解這項活動的成本性態(tài)，同時為降低相互聯(lián)系的活動的總成本創(chuàng)造了機會，企業(yè)可以通過協(xié)調(diào)或優(yōu)化這些聯(lián)系來創(chuàng)建其整體成本優(yōu)勢。 價值鏈分析價值鏈分析 價值鏈分析是一種戰(zhàn)略性分析工具，它可以識別和利用內(nèi)部和外部聯(lián)系，目標是強化企業(yè)的戰(zhàn)略地位，能比競爭對手更好地控制成本動因而創(chuàng)造出一種競爭優(yōu)勢，進而形成或加強企業(yè)核心能力。由于企業(yè)成本的發(fā)生與其價值活動有著共生的關(guān)系，所有的成本都能夠分攤到每一項價值活動之