服裝企業(yè)供應(yīng)鏈分析

1、-服裝企業(yè)供應(yīng)鏈管理分析1. 背景隨著全球化經(jīng)濟(jì)和國際化市場(chǎng)的形成，以及信息技術(shù)的高速發(fā)展和廣泛應(yīng)用，企業(yè)無邊界經(jīng)營的趨勢(shì)越來越明顯。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，而企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則也開始被改寫。原有的管理思想已不能完全滿足新的競(jìng)爭(zhēng)形式，以顧客為中心的現(xiàn)代經(jīng)營理念已逐步取代了以生產(chǎn)和產(chǎn)品為中心的經(jīng)營理念。誰能夠以敏銳的洞察力發(fā)現(xiàn)顧客的需求并在最短的時(shí)間內(nèi)以最低的成本、最滿意的服務(wù)滿足這種需求，誰就會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝。越來越多的服裝企業(yè)意識(shí)到，獨(dú)立地進(jìn)行生產(chǎn)和銷售己經(jīng)不能適應(yīng)快速發(fā)展的市場(chǎng)和不斷變化的顧客需求，保持長遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵在于戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的建立，把主要精力放在本企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)上，將非關(guān)鍵業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)由優(yōu)秀的

2、其他企業(yè)完成。 這樣形成一條從供應(yīng)商到制造商再到分銷商和零售商的貫穿所有企業(yè)的供應(yīng)鏈 (Supply Chain)，通過優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)來獲得整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而達(dá)到雙贏 (win-Win)的目的。因此， 20世紀(jì)八十年代發(fā)展起來的供應(yīng)鏈管理這種新的管理思想和管理方法日益成為理論界和實(shí)業(yè)界關(guān)注的熱點(diǎn)。供應(yīng)鏈管理體現(xiàn)出了全局性戰(zhàn)略管理、快速響應(yīng)市場(chǎng)需求、高度柔性、低風(fēng)險(xiǎn)等優(yōu)勢(shì)。服裝供應(yīng)鏈?zhǔn)腔诜b行業(yè)的供應(yīng)鏈運(yùn)作模式。它是傳統(tǒng)的服裝制造企業(yè)、面輔料供應(yīng)商、服裝分銷商和零售商為了快速響應(yīng)顧客的不確定性需求，獲取最大化利潤而結(jié)成的一種動(dòng)態(tài)聯(lián)盟。在以顧客為中心的供應(yīng)鏈運(yùn)作過程中發(fā)現(xiàn)，即使在同一個(gè)銷售旺季或淡季期

3、內(nèi)，服裝制造企業(yè)所獲得的關(guān)于顧客對(duì)某款型服裝產(chǎn)品的訂單波動(dòng)也相當(dāng)大；或者當(dāng)服裝制造企業(yè)按照訂單在精選資料-最短的時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)出產(chǎn)品發(fā)往各分銷商處，又會(huì)面臨著大量的退貨、換貨。這樣不可避免地增大了服裝供應(yīng)鏈的生產(chǎn)、供應(yīng)、庫存管理和市場(chǎng)營銷風(fēng)險(xiǎn)，甚至導(dǎo)致了生產(chǎn)、 供應(yīng)、營銷的混亂。使企業(yè)無法準(zhǔn)確地把握市場(chǎng)需求信息，難以準(zhǔn)確地制定企業(yè)的能力需求計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃，容易造成生產(chǎn)能力過剩，庫存過多或者缺貨現(xiàn)象，從而使整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)作成本居高不下，顧客的滿意度低。2. 服裝企業(yè)供應(yīng)鏈分析? 2.1 我國服裝業(yè)的三種競(jìng)爭(zhēng)形態(tài)我國服裝業(yè)基本上形成了三種競(jìng)爭(zhēng)形態(tài)。第一種是 單純的生產(chǎn)加工企業(yè) 。這一類企業(yè)以接受國內(nèi)外

4、客戶的訂單并完成加工為主要業(yè)務(wù)，其目標(biāo)是， “按正確的質(zhì)量、以正確的時(shí)間、在正確的地點(diǎn)交貨。這一類企業(yè)盡管利潤微薄，但所面臨的競(jìng)爭(zhēng)程度低、管理技術(shù)簡單，因此企業(yè)能夠穩(wěn)步發(fā)展。第二種是被業(yè)界稱為“虛擬企業(yè) ”，這一類企業(yè)以建立、提升自身品牌為目標(biāo)，注重對(duì)終端消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣、消費(fèi)行為、消費(fèi)需求的研究，并根據(jù)這些研究結(jié)果展開產(chǎn)品研發(fā)。同時(shí)完善自己的配送與銷售網(wǎng)絡(luò)。比較典型的有溫州的“美特斯?邦威?！彼麄兯媾R的競(jìng)爭(zhēng)十分激烈。一般來說，如果市場(chǎng)預(yù)測(cè)準(zhǔn)確，企業(yè)會(huì)賺取高額利潤：如果預(yù)測(cè)失誤，會(huì)給企業(yè)帶來巨大損失。這類企業(yè)以建立優(yōu)秀的物流系統(tǒng)，滿足顧客的需求從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)在市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。第三種是 供、產(chǎn)、

5、銷一體化的企業(yè)。這一類企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)最為激烈。從供應(yīng)鏈的角度看，這一類企業(yè)從事了供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)上的主要業(yè)務(wù)。既要有具精選資料-有戰(zhàn)略合作關(guān)系的上游供應(yīng)商和下游銷售商，又要具備很強(qiáng)的產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)能力，還要具備很強(qiáng)的品牌管理能力。因此，如何形成自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力是這一類企業(yè)面臨的最大問題。比較典型的企業(yè)如“杉杉”、“雅戈?duì)枴薄? 2.2 服裝供應(yīng)鏈的主要形式圖示紡織與服裝供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)示意圖2.2.1 垂直整合性型供應(yīng)鏈垂直整合式指同一家公司控制產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售的不同階段， 從而提高這家公司的市場(chǎng)地位。有學(xué)者認(rèn)為垂直整合是供應(yīng)鏈管理的一種選擇，通過所有權(quán)來更有效地控制整個(gè)生產(chǎn)銷售過程。實(shí)際上，垂直整合可以

6、看作是內(nèi)部化了的精選資料-供應(yīng)鏈管理。這些服裝零售商至少擁有屬于自己的服裝生產(chǎn)廠，還可能擁有自己的織布廠、紡紗廠、甚至擁有自己的棉花種植基地。很顯然，他們是整條供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)者。他們必須安排供應(yīng)鏈中所有的相關(guān)活動(dòng)，例如物流、庫存等，至少是從布料的買進(jìn)一直到最終產(chǎn)品的售出。2.2.2 傳統(tǒng)采購供應(yīng)鏈傳統(tǒng)采購型供應(yīng)鏈紡織服裝指服裝零售商從他們的供應(yīng)商，也就是服裝生產(chǎn)商那里采購產(chǎn)品進(jìn)行銷售。 與垂直供應(yīng)鏈區(qū)別是它有各自獨(dú)立的組織。服裝零售商擁有自己的品牌， 他們將生產(chǎn)外包給服裝生產(chǎn)商。大多數(shù)情況， 服裝零售商有他們自己的設(shè)計(jì)隊(duì)伍，他們要求生產(chǎn)商按照他們的設(shè)計(jì)生產(chǎn)產(chǎn)品。2.2.3 第三方協(xié)調(diào)型供應(yīng)鏈在第

7、三方協(xié)調(diào)型紡織服裝供應(yīng)鏈中，服裝貿(mào)易公司充當(dāng)了協(xié)調(diào)者的角色，他們協(xié)調(diào)整條供應(yīng)鏈， 向他們的客戶服裝零售商提供最終產(chǎn)品。這些貿(mào)易公司并沒有自己的生產(chǎn)工廠， 他們幫助零售商選擇供應(yīng)商， 并且管理包括質(zhì)量在內(nèi)的精選資料-主人能給個(gè)生產(chǎn)過程， 優(yōu)勢(shì)甚至還包括服裝設(shè)計(jì)。 他們的核心能力就是他們的強(qiáng)大的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)和他們良好的協(xié)調(diào)能力。可以說，他們實(shí)際上是服務(wù)提供商，是供應(yīng)鏈管理的經(jīng)理人。? 2.3 服裝供應(yīng)鏈的流程分析供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對(duì)信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間以及最終產(chǎn)品， 最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)

8、鏈結(jié)構(gòu)模式。也就是說，在供應(yīng)鏈，包含從供應(yīng)商到最終用戶的不同階段出現(xiàn)的一系列過程和不同的運(yùn)作流程，所有的運(yùn)作過程集合起來共同為最終用戶。根據(jù)服裝企業(yè)供應(yīng)鏈的特征，通常有環(huán)節(jié)法和推拉法兩種分析方法。服裝供應(yīng)鏈的階段和環(huán)節(jié)如下：精選資料-2.3.1 顧客訂購環(huán)節(jié)顧客訂購環(huán)節(jié)發(fā)生在顧客與零售商之間，它包括接受和滿足顧客訂購所直接涉及的所有過程。顧客在零售商啟動(dòng)此環(huán)節(jié)，它主要包括滿足顧客需求的過程。當(dāng)顧客抵達(dá)時(shí)，零售商便開始與其接洽，即他們之間的聯(lián)系開始于顧客訂單的送達(dá)，結(jié)束于顧客訂單的完成。具體環(huán)節(jié)見右圖：1 ）顧客抵達(dá)：顧客到達(dá)一個(gè)便于選擇并做出購買決定的特定地點(diǎn)任何供應(yīng)鏈的起始點(diǎn)都是顧客到達(dá)。通

9、常包括： 顧客進(jìn)入超市、商場(chǎng)或者專賣店等購物 顧客打電話給營銷中心進(jìn)行訂購 顧客通過網(wǎng)絡(luò)或電子聯(lián)系向郵購公司發(fā)出訂單精選資料-目標(biāo)：使顧客更方便地接觸到合適的產(chǎn)品手段：商品促銷可以包括顧客流組織和產(chǎn)品展示；電話促銷中心促銷應(yīng)確保顧客不會(huì)等候太久；網(wǎng)上促銷，關(guān)鍵要建立一個(gè)擁有個(gè)性化查詢功能的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)；（2 ）顧客訂單遞交 :顧客告知零售商他們想要的產(chǎn)品的過程。在超市、訂單遞交意味著顧客將所有想購買的物品放入手提車中在郵購公司的電話銷售中心或網(wǎng)上購物點(diǎn)，訂單遞交是指顧客告知零售商他們所選擇產(chǎn)品的種類和數(shù)量，零售商按照顧客的訂單配送產(chǎn)品，并向顧客約定交貨時(shí)間。目標(biāo)：確?？蛻粲唵蔚目焖倥c準(zhǔn)確抵達(dá)。（

10、3）顧客訂單完成：在顧客訂單完成的過程中， 顧客的訂購需求得到滿足，貨物被送達(dá)顧客。 在郵購公司，這一過程一般包括從庫存商品中找出所訂產(chǎn)品、打包裝、寄給顧客、更新庫存訂單幾個(gè)環(huán)節(jié)。 庫存清單的更新會(huì)引發(fā)補(bǔ)充物流的開始。一般來講，顧客訂單完成環(huán)節(jié)始于零售商庫存清單。相反，對(duì)于生產(chǎn)購買的情況來說，訂單完成是直接始于制造商的生產(chǎn)線。目標(biāo)：以承諾送貨期限和量低成本，向顧客提供正確、全部的訂購產(chǎn)品（ 4）顧客訂貨接收在顧客訂貨接收過程中， 顧客接收所訂產(chǎn)品并成為物主， 店家更新收據(jù)記錄，啟動(dòng)現(xiàn)金支付。 商場(chǎng)中的訂貨接收發(fā)生在結(jié)賬處；直銷公司的訂貨接受發(fā)生在產(chǎn)品送達(dá)顧客的時(shí)候。2.3.2 補(bǔ)充庫存環(huán)節(jié)精選

11、資料-對(duì)于出口加工型的成衣制造商來說，并不存在補(bǔ)充庫存環(huán)節(jié)。 但對(duì)于內(nèi)銷型的成衣制造商而言，補(bǔ)充庫存環(huán)節(jié)發(fā)生在服裝零售商與分銷商之間的界面上，包括補(bǔ)充零售商品庫存所涉及的所有過程。（ 1）零售訂貨的發(fā)起當(dāng)零售商滿足顧客需求時(shí)，他們清空庫存并滿足新的貨物以滿足未來需求。在這一更新過程中，零售商要做的事情之一就是設(shè)計(jì)補(bǔ)充貨物的策略，以便向上一級(jí)代理商 （可能是分銷商或制造商）訂貨。目的 :通過權(quán)衡產(chǎn)品供給水平和成本，以實(shí)現(xiàn)利潤最大化結(jié)果 :補(bǔ)充庫存訂單產(chǎn)生（ 2）零售訂單的遞交零售訂單遞交與顧客在零售商處訂貨相似，唯一的區(qū)別在于零售商現(xiàn)在成為向分銷商或者制造商訂貨的客戶。目標(biāo)：準(zhǔn)確地遞交訂單，快速

12、地將訂單傳遞到所有與之相關(guān)的供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)。（ 3）零售訂單的完成零售訂單的完成與顧客訂單完成的過程非常相似，區(qū)別在于這一過程發(fā)生在分銷商或制造商那里。 此外，還有一個(gè)很重要的區(qū)別， 即兩種訂單的訂貨額相差懸殊。顧客的訂單要比零售商的補(bǔ)充庫存訂單小得多。目的：在降低成本的同時(shí)使所訂貨物盡快到達(dá)零售商處。（ 4）零售訂貨的接收一旦補(bǔ)充訂貨到達(dá)， 零售商必須接受所訂貨物， 同時(shí)更新庫存記錄， 結(jié)清應(yīng)精選資料-付賬目。目的：以盡可能低的成本更新庫存并迅速準(zhǔn)確地將商品上架。2.3.3成衣生產(chǎn)環(huán)節(jié)典型的生產(chǎn)環(huán)節(jié)發(fā)生在服裝分銷商與制造商（或者零售商與制造商）之間，并包括與更新分銷商 （或零售商） 庫存有關(guān)的所

13、有過程。 生產(chǎn)環(huán)節(jié)可以由顧客訂單、零售商或分銷商補(bǔ)充庫存訂單引發(fā)，也可以由顧客需求預(yù)測(cè)與廠家產(chǎn)成品倉庫中既有產(chǎn)品數(shù)量之間的差額啟動(dòng)。一般來說，制造商會(huì)生產(chǎn)多種產(chǎn)品以滿足不同顧客群的需求。生產(chǎn)環(huán)節(jié)的一端是服裝分銷商（或零售商），它收集的訂單十分相似，以便制造商大批量生產(chǎn)。生產(chǎn)環(huán)節(jié)是對(duì)顧客需求的反應(yīng)。另一端是多種消費(fèi)品制造商，這些制造商必須通過需求預(yù)測(cè)從而組織生產(chǎn)。（ 1）成衣銷售訂單到達(dá)在訂單到達(dá)過程中， 分銷商依據(jù)對(duì)未來需求預(yù)測(cè)與目前庫存之間的比較，設(shè)計(jì)一項(xiàng)庫存補(bǔ)充訂貨機(jī)制，然后將訂單遞交給成衣制造商。對(duì)于中小型或者外向型服裝加工企業(yè)來講，顧客或零售商可能直接向制造商訂貨；對(duì)于大型的服裝企業(yè)來

14、說， 服裝制造商可以生產(chǎn)出產(chǎn)品， 并將其保存在承平倉庫中。此時(shí)，訂單啟動(dòng)是在權(quán)衡鏟平供應(yīng)水平與未來需求的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，類似與補(bǔ)充庫存環(huán)節(jié)中的零售訂單的啟動(dòng)過程。（ 2）成衣生產(chǎn)安排精選資料-在補(bǔ)充庫存環(huán)節(jié)中的訂單遞交過程中，將庫存清單分配給每一張訂單。生產(chǎn)安排過程與此相似， 將全部訂單列在一份生產(chǎn)計(jì)劃或者生產(chǎn)進(jìn)度表中。在與其產(chǎn)量已定的情況下， 成衣制造商必須對(duì)生產(chǎn)進(jìn)度做出精確的安排。如果有多條成衣生產(chǎn)線，制造商還必須決定那些產(chǎn)品由哪條生產(chǎn)線生產(chǎn)。目的：在境地成本的同時(shí)，盡可能使按時(shí)完成的訂單比例量最大化。（ 3）成衣生產(chǎn)和運(yùn)輸在這一過程的生產(chǎn)階段，成衣制造商依據(jù)生產(chǎn)進(jìn)度表生產(chǎn)符合要求的產(chǎn)品。在

15、這一過程的運(yùn)輸階段， 產(chǎn)品被送達(dá)顧客、 零售或成衣倉庫。 對(duì)于出口型的服裝生產(chǎn)企業(yè)而言， 一定要注意安排好服裝的出口運(yùn)輸工作。因?yàn)閲H貨運(yùn)設(shè)計(jì)的環(huán)節(jié)和程序較多，而且收到很多因素的限制，容易出現(xiàn)不能即使安排出運(yùn)的情況，所以一定要保留有足夠的雨滴，確保按期交貨。目的：在符合質(zhì)量要求、降低成本的同時(shí)，確保成衣在承諾日前送達(dá)。（ 4）成衣訂貨接收在訂貨接受過程中， 分銷商、成品倉庫零售商或者顧客接受所訂產(chǎn)品，并更新庫存記錄與貨物保存和資金轉(zhuǎn)移相關(guān)的其他過程也同時(shí)發(fā)生。2.3. 4 面輔料獲取環(huán)節(jié)面輔料的獲取環(huán)節(jié)發(fā)生在成衣制造與面輔料供應(yīng)商之間，包括與確保面輔料獲取相關(guān)的所有過程。在面輔料的獲取環(huán)節(jié)中，

16、 成衣制造從供應(yīng)商哪里訂購面料或者輔料，以補(bǔ)充原有庫存。面輔料訂單取決于成衣制造商的生產(chǎn)安排，因此必須盡可能地將面輔料供應(yīng)商與成衣制造商的生產(chǎn)計(jì)劃聯(lián)系起來。精選資料-通常的情況下， 成衣制造商的生產(chǎn)計(jì)劃的確定不會(huì)提前太多的時(shí)間，所以對(duì)于面輔料供應(yīng)商來說， 其生產(chǎn)就有可能要依據(jù)預(yù)測(cè)來進(jìn)行。而且在世紀(jì)的操作過程中，每一級(jí)供應(yīng)商為上一級(jí)供應(yīng)商提供生產(chǎn)原料。3. 目前服裝企業(yè)供應(yīng)鏈管理存在的問題我國服裝業(yè)的三種競(jìng)爭(zhēng)形態(tài)， 雖然表現(xiàn)形式不一樣， 但都涉及了整個(gè)服裝企業(yè)供應(yīng)鏈上相應(yīng)的環(huán)節(jié)。從20 世紀(jì) 90 年代以來，雖然中國已成為世界服裝供應(yīng)鏈上最重要的制造商。但是國內(nèi)的服裝品牌的供應(yīng)鏈管理還存在著許多

17、問題，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：(1) 從面輔料供應(yīng)商、 服裝品牌經(jīng)營者、 服裝制造商、 服裝零售商到最終消費(fèi)者之間還沒有形成一個(gè)整體的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，缺乏供應(yīng)鏈的連接，即使有些連接，也相當(dāng)脆弱。表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：面輔料供應(yīng)商和品牌經(jīng)營者之間幾乎脫節(jié)。多年來，面輔料供應(yīng)一直是制約服裝品牌發(fā)展的“瓶頸” ，存在兩大問題： (a)在面料流行趨勢(shì)、面料設(shè)計(jì)等方面，面料商很少聽從品牌設(shè)計(jì)師或品牌銷售人員的意見，而品牌的設(shè)計(jì)師們，往往只好先挑選面料，根據(jù)面料來設(shè)計(jì)符合其品牌風(fēng)格的服裝，設(shè)計(jì)創(chuàng)造力受到很大制約。 (b) 面料的起定量與交貨期阻礙了服裝品牌快速反應(yīng)。一些中小品牌常常因面料因素被迫取消已有設(shè)計(jì)。服裝

18、品牌經(jīng)營者與零售商 (特別是企業(yè)外的零售商 )之間聯(lián)系脆弱。例如：一些服裝品牌經(jīng)營者與品牌代理商之間，對(duì)抗多于合作，品牌經(jīng)營者往往將自己的成本降低或利潤增加建立在損害代理商的利益基礎(chǔ)之上， 使得品牌代理商對(duì)品牌經(jīng)營者“又愛又恨” 。缺少“雙贏” 這種緊張的關(guān)系，最終導(dǎo)致將成本轉(zhuǎn)嫁到服裝消費(fèi)者頭上，削弱了產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力。精選資料-(2) 有些服裝品牌片面追求“大而全”或者“小而全” ，從設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售一條龍運(yùn)作，甚至還有自己的面料廠，戰(zhàn)線拉得太長而顧此失彼，發(fā)揮不出自身優(yōu)勢(shì)。例如一些原來以外銷加工見長的服裝企業(yè)，在嘗試做內(nèi)銷品牌時(shí)，由于對(duì)服裝設(shè)計(jì)和國內(nèi)銷售不熟悉，導(dǎo)致失敗。這種情況的產(chǎn)生與目前的

19、零售體制有很大的關(guān)系。目前我國的百貨公司服裝銷售部門，普遍采用“引廠進(jìn)店” (或稱為“聯(lián)銷” )的運(yùn)作模式，百貨公司根據(jù)品牌在店里的銷售業(yè)績提取一定的銷售扣率， 迫使服裝公司不得不向 “小而全” 的方向發(fā)展。(3) 供應(yīng)鏈上所有企業(yè)之間 (例如品牌經(jīng)營者與面輔料供應(yīng)商、服裝制造商、服裝零售商之間 )缺乏長期合作的關(guān)系。 雖然供應(yīng)鏈上所有企業(yè)都是相互依存的，但實(shí)際上彼此的協(xié)作有限，以服裝品牌經(jīng)營者與百貨公司之間的關(guān)系為例，由于銷售業(yè)績好的百貨公司相對(duì)集中在幾家大店內(nèi)，這些百貨公司成了大多數(shù)服裝公司爭(zhēng)相想進(jìn)人的店鋪，成了得罪不起的“菩薩” ，即使某些百貨公司部分合同條件苛刻。品牌企業(yè)也只能忍受。而

20、對(duì)百貨公司來說，供選擇的品牌供應(yīng)商很多，不選這家有那家。(4) 從面輔料供應(yīng)商、 服裝品牌經(jīng)營者、 服裝制造商、 服裝零售商到最終消費(fèi)者之間信息資源缺少共享，信息反饋速度慢。例如，服裝品牌經(jīng)營者通常很少會(huì)將銷售信息反饋到面輔料供應(yīng)商。從國內(nèi)服裝發(fā)展歷史來看，中國已成為世界上最重要的服裝加工國之一，服裝制造業(yè)相對(duì)發(fā)達(dá)。相應(yīng)地，目前國內(nèi)服裝品牌營銷供應(yīng)鏈管理中，對(duì)“服裝品牌經(jīng)營者一服裝外發(fā)制造商”這一層面較為關(guān)注，主要涉及服裝制造商的選擇、 降低成本、控制質(zhì)量、保證交貨期和供應(yīng)鏈的連續(xù)性等問題。但這只是供應(yīng)鏈上的一小段，沒有考慮從一供應(yīng)商、服裝品牌經(jīng)營者、服裝精選資料-制造商、服裝零售商到最終消費(fèi)

21、者的完整供應(yīng)鏈，更沒有考慮供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略性問題，因此，可以說目前國內(nèi)服裝品牌營銷還沒有形成真正意義上的供應(yīng)鏈。4. 服裝企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈管理的對(duì)策供應(yīng)鏈管理的本質(zhì)是通過供應(yīng)鏈的整合為顧客創(chuàng)造價(jià)值，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)盈利和發(fā)展；一家企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力充分體現(xiàn)在如何合理選擇顧客、識(shí)別顧客需求、并且有效地提供產(chǎn)品滿足這種需求的過程上面；供應(yīng)鏈管理模式是有效地計(jì)劃、執(zhí)行、控制這個(gè)過程的資源組織方式。供應(yīng)鏈管理模式是基于企業(yè)面臨新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，企業(yè)為了提高顧客需要的響應(yīng)能力、降低成本、提高利潤，以及傳統(tǒng)的管理模式不適應(yīng)新形勢(shì)的需要，應(yīng)運(yùn)而生的；供應(yīng)鏈管理模式帶來了企業(yè)運(yùn)營管理模式質(zhì)的變化，有效地促進(jìn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的

22、提升。與目標(biāo)匹配的供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的認(rèn)知，并通過長期不懈的努力加強(qiáng)這個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力，以及通過供應(yīng)鏈協(xié)同來增加業(yè)務(wù)彈性，同時(shí)通過信息化以達(dá)到不間斷的流程優(yōu)化，因此，本文提出了針對(duì)服裝類企業(yè)供應(yīng)鏈管理的 4 大要點(diǎn)。4.1 以顧客為中心的供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈運(yùn)作成功的基本點(diǎn)在于切實(shí)地為最終消費(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)的、令人滿意的消費(fèi)環(huán)境，因?yàn)楣?yīng)鏈的最終結(jié)果應(yīng)該是將產(chǎn)品送到相關(guān)的消費(fèi)者手中，并獲得最高的客戶滿意度。最終而且應(yīng)該是最大限度地惠及消費(fèi)者，才能真正給相關(guān)企業(yè)帶來收益。工業(yè)化大生產(chǎn)，大規(guī)模的零售業(yè)態(tài)，給消費(fèi)者帶來了琳瑯滿目的服裝產(chǎn)品，提供了越來越多的選擇，但消費(fèi)者用于消費(fèi)的時(shí)間和精力卻越來越少

23、， 而且消費(fèi)過程中出現(xiàn)的各種各樣的問題往往把人搞精選資料-得筋疲力盡，不勝其煩。因此，合理的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，應(yīng)該簡化顧客的購買和使用過程，做到這一點(diǎn)不僅可以降低成本，而且還能節(jié)約雙方的時(shí)間，從而獲得最好的供應(yīng)鏈績效。以顧客為中心既是營銷管理的精髓，也是企業(yè)的根基和出發(fā)點(diǎn)。 成功的企業(yè)離不開成功的營銷管理，離不開成功的以顧客為中心的顧客關(guān)系管理。在這個(gè)顧客為王的時(shí)代， 以顧客為中心又是一門識(shí)別顧客、 滿足特定消費(fèi)群、精準(zhǔn)供應(yīng)品定位進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤目標(biāo)的藝術(shù)。既然供應(yīng)鏈管理是一種資源組織方式，通過供應(yīng)鏈的整合為顧客創(chuàng)造價(jià)值，顧客需求就是決定是否采取供應(yīng)鏈管理模式及采取什么形式的供應(yīng)鏈管理模式的首要因素

24、。前面的篇幅已多處提到：特定的消費(fèi)群體具有特定的消費(fèi)需求，需要不同的企業(yè)運(yùn)營管理模式以對(duì)應(yīng)。正確的目標(biāo)市場(chǎng)選擇和供應(yīng)品定位能使企業(yè)處于有利的、與自己資源能力相匹配的競(jìng)爭(zhēng)地位，目標(biāo)市場(chǎng)選擇和供應(yīng)品定位的改變也會(huì)改變對(duì)企業(yè)經(jīng)營系統(tǒng)的要求，運(yùn)營管理模式需要做出調(diào)整。隨著消費(fèi)的升級(jí)， 客戶在消費(fèi)中考慮的主要因素已經(jīng)不僅僅是服裝產(chǎn)品本身或者產(chǎn)品價(jià)格，而是為整個(gè)產(chǎn)品所提供的一系列配套服務(wù)?？瓷先ピ俸侠淼墓?yīng)鏈體系，如果不能帶給消費(fèi)者最好的效率和最少的麻煩，則這個(gè)供應(yīng)鏈體系是不成功的。4.2 在供應(yīng)鏈上明確定位并建立核心競(jìng)爭(zhēng)力第二個(gè)要點(diǎn)是企業(yè)在供應(yīng)鏈上明確定位，專注于核心業(yè)務(wù)，建立核心競(jìng)爭(zhēng)力，而將非核心業(yè)務(wù)

25、外包給其他專業(yè)的企業(yè)。供應(yīng)鏈環(huán)境下，企業(yè)構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力的原因有兩方面，其一是生存需要，供應(yīng)鏈環(huán)境下供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)都是經(jīng)優(yōu)勝劣汰的競(jìng)爭(zhēng)幸存下來的企業(yè)，只有建立不可替代的稀缺的資源和精選資料-能力，才能在供應(yīng)鏈環(huán)境下生存，構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力就是構(gòu)建不可替代的稀缺的資源和能力；其二是供應(yīng)鏈控制的需要，只有具備對(duì)最終消費(fèi)需求及產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈其它成員必需的資源和能力，才能控制整個(gè)供應(yīng)鏈。服裝是一種產(chǎn)品差異化很高的行業(yè)，再加上服裝產(chǎn)品的消費(fèi)者偏好又具有明顯的個(gè)性化和多樣性的特點(diǎn)，所以差別化戰(zhàn)略就成了服裝行業(yè)打造名牌精品的具有吸引力的競(jìng)爭(zhēng)策略。品牌經(jīng)營就是差別化戰(zhàn)略的重要表現(xiàn)形式。成功的差別化可以使服裝企業(yè)提高產(chǎn)品

26、的價(jià)格、增加銷售量、獲得消費(fèi)者對(duì)其品牌的忠誠。正如被譽(yù)為“定位之父”的杰克?特勞“特戰(zhàn)所略言就：是讓你的企業(yè)和產(chǎn)品與眾不同，形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)受眾而言，即是鮮明地建立品牌?！痹诜b行業(yè)國際化、同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的大背景下，服裝產(chǎn)品的質(zhì)量與創(chuàng)新已不是獲取持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵因素，戰(zhàn)略性品牌的塑造與管理才是建立顧客忠誠、贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位的核心問題。 我國服裝企業(yè)國際經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)嚴(yán)重欠缺，世界知名品牌極少，這與我國世界服裝大國的身份極不相稱。當(dāng)今，我國的服裝產(chǎn)業(yè)已全面進(jìn)入了以品牌競(jìng)爭(zhēng)為核心的新時(shí)代，培育國際化知名品牌是我國服裝品牌發(fā)展的必然趨勢(shì)。我國服裝企業(yè)在充分發(fā)揮自己以往優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，必須看清形勢(shì)，居安思危；調(diào)

27、整狀態(tài)，改變落后觀念；革新機(jī)制，積極拓展思路，學(xué)習(xí)和引入西方先進(jìn)的管理與品牌操作經(jīng)驗(yàn)，爭(zhēng)取在國際服裝市場(chǎng)上贏得長久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。當(dāng)然，品牌的培育是一個(gè)系統(tǒng)工程，名牌的誕生更是需要時(shí)間來進(jìn)行印證。所謂“培養(yǎng)一名貴族需要三代，培養(yǎng)一名紳士需要二代”。作為產(chǎn)業(yè)發(fā)展高級(jí)階段的“品牌” ，它是消費(fèi)者的“宗教” ，沒有時(shí)間的積淀和內(nèi)容的負(fù)精選資料-載，就成就不了真正的品牌。世界服裝品牌的成長已經(jīng)有100多年。世界十大服裝品牌，也幾乎都產(chǎn)生在上世紀(jì)50 年代以前。而我國的服裝品牌發(fā)展至今才二十多年。所以，我國的服裝企業(yè)千萬不能操之過急，不能急功近利；要專心致志，首先在自己領(lǐng)先和在行的細(xì)分市場(chǎng)之內(nèi)耐心尋找、挖掘

28、商機(jī)；要有長期打算和長期戰(zhàn)略規(guī)劃；要從內(nèi)功練起，借鑒西方國家已經(jīng)成形的先進(jìn)的品牌運(yùn)作模式，最終打造出我國本土的強(qiáng)勢(shì)原創(chuàng)品牌。同時(shí)，我們還要避免走入一種誤區(qū)，那就是不具體情況具體分析，一轟而上。什么企業(yè)都做品牌，人們見面言必稱品牌。后配額時(shí)代，我國服裝業(yè)要兩條腿走路，既要利用機(jī)遇全力發(fā)展貼牌生產(chǎn)，也要面對(duì)挑戰(zhàn)積極自創(chuàng)品牌。作為具備條件的優(yōu)勢(shì)企業(yè)，要想突破同質(zhì)化迷局，走國際化道路，必然要打造自主品牌。而許多不具備條件的加工型和非強(qiáng)勢(shì)企業(yè)，硬著頭皮做品牌，結(jié)果只會(huì)造成成本劇增。 非但沒見著品牌， 反而丟掉不少市場(chǎng)， 變成“四不象”。加工企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是控制成本；非強(qiáng)勢(shì)企業(yè)則應(yīng)該著眼于渠道。只有這樣

29、三管齊下，三頭并進(jìn)，才能確保我國在繼續(xù)保持服裝大國優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，開始向服裝強(qiáng)國方向有力地進(jìn)軍。國際一流服裝品牌都是內(nèi)在因素（與某種產(chǎn)品/ 服務(wù)相聯(lián)系、與競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品/ 服務(wù)區(qū)別、保證不同時(shí)間、不同地點(diǎn)產(chǎn)品或服務(wù)一致性） ，與外在因素（商標(biāo)、標(biāo)識(shí)、聯(lián)想、產(chǎn)品 / 服務(wù)體驗(yàn)）以及深層次的文化內(nèi)涵（生活方式、自我價(jià)值 / 被重視、精神滿足、群體歸屬感） ，這三者的結(jié)合體。當(dāng)耐克的勾形商標(biāo)，與優(yōu)質(zhì)的、品種多樣的、包含卓越技術(shù)的運(yùn)動(dòng)鞋相結(jié)合時(shí)，耐克運(yùn)動(dòng)鞋就是杰出的、優(yōu)秀的、運(yùn)動(dòng)型的、精力充沛、自我表現(xiàn)、時(shí)尚、興奮的、創(chuàng)新的、積極的象征。精選資料-4.3 供應(yīng)鏈協(xié)同企業(yè)在供應(yīng)鏈上明確定位，專注于核心業(yè)務(wù)，建立核

30、心競(jìng)爭(zhēng)力，在核心競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)建的基礎(chǔ)上，將非核心業(yè)務(wù)外包給其他專業(yè)的企業(yè)，能更有效地集中利用資源，強(qiáng)化主業(yè)，并通過企業(yè)間的合作，增加業(yè)務(wù)的彈性。供應(yīng)鏈協(xié)同強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈內(nèi)成員改變經(jīng)營觀念，緊密合作，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享利益。供應(yīng)鏈管理一般可分為基礎(chǔ)建設(shè)、職能集成、內(nèi)部供應(yīng)鏈集成、外部供應(yīng)鏈集成、供應(yīng)鏈動(dòng)態(tài)聯(lián)盟5 個(gè)階段，在這個(gè)過程中供應(yīng)鏈的協(xié)同、集成程度不斷得以增強(qiáng)。企業(yè)最早完成采購、物料控制、生產(chǎn)、銷售、分銷等職能部門的基礎(chǔ)建設(shè)，職能化的分工在早期階段增進(jìn)了企業(yè)的專業(yè)效率，促進(jìn)了企業(yè)生產(chǎn)力的提高，我國大部分企業(yè)已經(jīng)完成了這一階段；但是過細(xì)的職能分工阻礙了信息的流暢溝通， 所以企業(yè)有意識(shí)地將部門集成到相同功

31、能的集成塊，使物料管理、制造管理和分銷的功能得以進(jìn)一步加強(qiáng)；但是部門的本位主義并沒有得以削弱，一些企業(yè)為了進(jìn)一步提高效率，尋求組織變革，企業(yè)組織變得扁平化，企業(yè)強(qiáng)調(diào)物料管理、制造管理和分銷管理的協(xié)同作戰(zhàn)，以充分滿足消費(fèi)需求和應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)；接下來的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境迫使企業(yè)認(rèn)識(shí)到靠一己之力不足以應(yīng)對(duì)顧客需求的快速變化，企業(yè)開始與上下游的企業(yè)在某些環(huán)節(jié)上聯(lián)合起來，分享信息，共同應(yīng)對(duì)問題；到了供應(yīng)鏈管理的成熟階段，企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)讓位于供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)的邊界越漸模糊，供應(yīng)鏈聯(lián)盟的效率決定了供應(yīng)鏈企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。通過供應(yīng)鏈聯(lián)盟的協(xié)同，能達(dá)到縮短供應(yīng)鏈總周期時(shí)間、降低不確定性、節(jié)省成本、合作開發(fā)產(chǎn)品及

32、流程、改進(jìn)溝通、分享風(fēng)險(xiǎn)及報(bào)酬、增強(qiáng)矛盾沖突的解決能力、減少外在因素的影響及其造成的風(fēng)險(xiǎn)的效果。 表 3-1 概括了供應(yīng)鏈協(xié)同前后的不同點(diǎn)的精選資料-諸方面。表 3-1 供應(yīng)鏈協(xié)同效應(yīng)比較項(xiàng)目傳統(tǒng)供應(yīng)鏈協(xié)同存貨管理方式獨(dú)自努力共同消除供應(yīng)鏈的存貨整體成本方式企業(yè)成本最小化供應(yīng)鏈的成本效率時(shí)間水平短期長期信息分享與監(jiān)視程度限制于目前交易要求于規(guī)劃與監(jiān)視流程通路階層間的協(xié)通路間交易的單一同層級(jí)與不同層級(jí)間的多調(diào)程度接觸重接觸共同規(guī)劃以交易為基礎(chǔ)持續(xù)進(jìn)行公司哲學(xué)的兼容度不相關(guān)至少在關(guān)鍵關(guān)系上兼容多，增加競(jìng)爭(zhēng)與分供貨商數(shù)目少，增加協(xié)調(diào)散風(fēng)險(xiǎn)通路領(lǐng)導(dǎo)不需要需要，具協(xié)調(diào)功用分享風(fēng)險(xiǎn)與獨(dú)自享有長期的風(fēng)險(xiǎn)與報(bào)酬分享報(bào)酬的程度發(fā)貨中心導(dǎo)向（存貨速作業(yè)、信息與存貨倉庫導(dǎo)向（儲(chǔ)存、安度），跨供應(yīng)鏈的快速響流動(dòng)的速度全存量）應(yīng)