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2、這是因為銷售人員對老產(chǎn)品已經(jīng)非常了解,他們會傾向于賣自己最了解的產(chǎn)品。而在很多情況下,賣出新產(chǎn)品會花更多的時間,也需要銷售人員花更多的時間去學(xué)習(xí)。所以,薪酬體系如果沒有與企業(yè)新一年的銷售計劃結(jié)合起來,這個問題會在來年越來越突出。因為銷售戰(zhàn)略與薪酬體系、獎金激勵制度不匹配。這也是很多公司雖然制定過很多目標,但并沒實現(xiàn)的重要原因。而處理的方法,關(guān)鍵是讓老產(chǎn)品和新產(chǎn)品的提成比例出現(xiàn) “落差 ” 你可以降低老產(chǎn)品的提成比例,也可以在保持老產(chǎn)品提成比例不變的情況下,讓新產(chǎn)品提成比例明顯高于老產(chǎn)品。當然,對新產(chǎn)品知識的培訓(xùn)也是非常重要的,要幫助銷售人員創(chuàng)造新產(chǎn)品銷售的條件。二、看清按銷售額提成的缺陷第二個
3、比較普遍的問題就是,銷售管理者在制定薪酬制度的時候,是基于銷售人員的銷售額而不是基于產(chǎn)品的利潤率。這樣的結(jié)果是:銷售額很高,但是公司的利潤率卻很低。當銷售人員的提成是基于銷售額的時候,最容易出現(xiàn)的情況是:銷售人員面對客戶時,只要發(fā)現(xiàn)客戶在猶豫,其第一反應(yīng)就是降價。因為他的提成是基于銷售額的,無論降到多少,依然能拿到提成。在這樣的薪酬制度下,銷售人員是不用管公司賺不賺錢的。舉例來說,如果一個產(chǎn)品的價格是1000 元人民幣,公司利潤率是20%,也就是200元,而銷售人員的銷售提成比例是10%的話,那么,如果這個銷售人員以 1000 元賣出產(chǎn)品,提成就是100 元。 可是, 如果他發(fā)現(xiàn)客戶對價格有些
4、猶豫,那他很容易用降價來促成成交。因為即使把價格降到900 元,他的提成也只本文為網(wǎng)絡(luò)收集精選范文、公文、論文、和其他應(yīng)用文檔,如需本文,請下載本文為網(wǎng)絡(luò)收集精選范文、公文、論文、和其他應(yīng)用文檔,如需本文,請下載是從 100 元降到了90 元,損失10 元(10%) 可公司利潤卻損失了50%!從這個例子能看出來,大多數(shù)公司依據(jù)銷售額設(shè)定提成的薪酬制度,缺陷是非常大的。因此,我一向主張,公司應(yīng)該把利潤額作為銷售人員的提成基數(shù)。這樣才能促使銷售人員以“價值銷售 ”為主,而不是以“價格競爭 ”為主。在美國,至少有50%銷售人員的提成,已經(jīng)調(diào)整為基于利潤設(shè)定了。而按利潤提成是需要與一些信息透明制度相配
5、合的。雖然許多公司不愿意公開制造成本,但是公司的財務(wù)成本是可以公開的,可以把稅收、運營等成本加總算進來,公開財務(wù)上的利潤率。財務(wù)成本信息透明的工作必須做好,否則按利潤提成的制度就可能引起銷售人員的猜疑,反而挫傷其銷售積極性。三、突破老客戶“陷阱 ”第三個銷售薪酬制度的問題是:一些銷售人員進入公司的時間很長,已經(jīng)維系了許多老客戶,這樣他雖然很有能力,但實際上基本不需要做什么銷售就可以有很好的收益。有的老銷售人員只需要花30%的工作時間, 就能把客戶維護好,這些人有很多空閑時間,這對他的能力和公司來說都是損失。而處理方案之一,就是讓老客戶的提成比例逐年降低。 比如: 獲得客戶后,第一年的提成比例是
6、10%,第二年則是7%,第三年5%,第四年3%。這樣,隨著時間推移,新老客戶的提成比例會有明顯差別,以推動銷售人員開發(fā)新客戶。一些公司還在實施另一個方案:銷售人員談成的新客戶,在兩年或若干年之后,就不再是“屬于 ”這個銷售人員的了,而成為公司客戶,由專門的內(nèi)部銷售人員(比如:電話銷售人員)或者專門的客戶服務(wù)部對接這個客戶。保險行業(yè)經(jīng)常采用這種方式。第四個問題則是有的公司銷售人員的底薪過高。比如:在美國底薪占銷售人員收入的50%,歐洲占80%, 不過中國占20%, 提成占銷售人員收入的80%,這是個好現(xiàn)象,其激勵性比其他地區(qū)更強。四、解開銷售目標難題第五個問題,在很多公司,銷售人員是沒有銷售目標
7、的,因為銷售經(jīng)理不知道如何為銷售人員設(shè)置銷售目標,但銷售目標不確定,則會影響薪酬體系的建立。如何設(shè)定銷售目標?有效的銷售目標具有以下五個主要特征:是具體的。銷售目標可以具體到數(shù)字、百分比。是可衡量的。建立起每日、每周、每月可衡量的銷售報表,衡量每月、每周乃至每天的銷售進度。是可實現(xiàn)的。銷售目標的制定要讓銷售人員參與進來,聽取他們對目標設(shè)置的想法,而非管理人員自己拍板。是有挑戰(zhàn)性的。要基于銷售人員過去的銷售表現(xiàn)而制定,所以每個人的銷售目標都不一樣。而這就帶出了第五個特征:銷售目標是要個性化的。 比如: 有的銷售人員一年只能賣500 萬元的產(chǎn)品,還有人能完成1000 萬元的任務(wù),你就不能把1000 萬元的目標套在前一個人的身上。所以,我們能看出來 銷售目標是要落實到具體人身上的,而不只是團隊。但很多企業(yè)的銷售管理者,只制定了總體團隊的銷售目標,并沒有考慮個性化的目標設(shè)置。這樣,最后團隊里是你推我讓,目標很難落實。而有一些公司制定銷售目標時的做法值得借鑒: 75%的目標針對個人,25%針對團隊。這樣,當要依靠團隊配合來銷售的時候,人們依然有動力,因為雖然是團隊的指標,但自己做了依然有好處。對于企業(yè)來說,一年將盡,新一年銷售計劃剛剛制訂出來的時候,正是重新審
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