16個(gè)業(yè)財(cái)融合的案例

1、1、中興通訊獨(dú)創(chuàng)財(cái)務(wù)管理成熟度模型（FCMM）CMM是一種管理成熟度模型，是現(xiàn)成的一套工具和方法論。所以很多年前，中興通訊借鑒了CMM模型的理念，提出了財(cái)務(wù)管理成熟度模型（CapabilityMaturityModelforFinance,以下簡(jiǎn)稱FCMM）。CMM模型是一個(gè)軟件成熟度模型。因?yàn)樵谄髽I(yè)中，可以將財(cái)務(wù)管理分成不同的領(lǐng)域，然后做一些標(biāo)準(zhǔn)化的評(píng)判，這樣FCMM模型就可以有標(biāo)準(zhǔn)去衡量那些看似缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)的管理對(duì)象了。所以基于這樣一個(gè)出發(fā)點(diǎn)，中興通訊將CMM理念引入財(cái)務(wù)管理能力評(píng)價(jià)體系，應(yīng)用到管理工作。2、中煤建設(shè)集團(tuán)管理會(huì)計(jì)應(yīng)用五維解碼第一維，以價(jià)值創(chuàng)新為核心，創(chuàng)新財(cái)務(wù)理念。找準(zhǔn)價(jià)值管

2、理實(shí)現(xiàn)三要素，通過價(jià)值鏈拓展來提升企業(yè)價(jià)值。第二維，以財(cái)務(wù)戰(zhàn)略為主線，創(chuàng)新融資策略。利用EVA模型與可持續(xù)增長率（SGR）模型相結(jié)合的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣，既節(jié)省融資費(fèi)用和所有投資的成本，也使企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展與企業(yè)價(jià)值增值為共同目標(biāo)。第三維，以預(yù)算考核為引領(lǐng)，創(chuàng)新績效評(píng)價(jià)。中煤建設(shè)集團(tuán)一直致力于以全面預(yù)算為引領(lǐng)的集成式績效考核工作，并取得了一定成效。第四維，以標(biāo)桿管理為基礎(chǔ)，創(chuàng)新精益管理。標(biāo)桿管理是企業(yè)內(nèi)部持續(xù)評(píng)價(jià)最佳組織的實(shí)踐，它旨在用于內(nèi)部和外部評(píng)估以制定和實(shí)施規(guī)劃，建立市場(chǎng)領(lǐng)袖地位的流程。第五維，以ERP系統(tǒng)為抓手，創(chuàng)新業(yè)務(wù)融合。在ERP系統(tǒng)調(diào)研和設(shè)計(jì)論證階段，集團(tuán)始終將ERP系統(tǒng)的業(yè)務(wù)藍(lán)圖規(guī)劃

3、作為實(shí)施前的重中之重，在各個(gè)環(huán)節(jié)充分體現(xiàn)未來財(cái)務(wù)活動(dòng)與業(yè)務(wù)活動(dòng)的高度融合，不僅打破了既有財(cái)務(wù)工作的被動(dòng)局面，而且將財(cái)務(wù)活動(dòng)延伸至企業(yè)的經(jīng)營鏈、生產(chǎn)鏈、銷售鏈、價(jià)值創(chuàng)造鏈的首末端。3、兵裝集團(tuán)引入十大管理會(huì)計(jì)工具推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)在集團(tuán)“SRRV”戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，兵裝集團(tuán)系統(tǒng)性導(dǎo)入全面預(yù)算管理、標(biāo)準(zhǔn)成本法、內(nèi)部管理報(bào)告、經(jīng)營預(yù)測(cè)、EVA提升管理、投資決策、價(jià)值鏈成本管理、作業(yè)基礎(chǔ)管理、客戶盈利能力管理和平衡記分卡等十項(xiàng)管理會(huì)計(jì)工具，推進(jìn)兵裝集團(tuán)管理會(huì)計(jì)體系化建設(shè)。在該體系中，兵裝集團(tuán)以全面預(yù)算管理推進(jìn)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型、以標(biāo)準(zhǔn)成本和作業(yè)成本支撐全價(jià)值鏈的成本管理效益提升、以動(dòng)態(tài)經(jīng)營分析和內(nèi)部管理報(bào)告為管理

4、決策提供依據(jù)、以平衡計(jì)分卡確保戰(zhàn)略落地、以信息技術(shù)提升企業(yè)管理效率，實(shí)現(xiàn)了管理會(huì)計(jì)對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的全方位支撐。4、京東集團(tuán)基于價(jià)值鏈的全方位成本管理京東是我國知名的綜合網(wǎng)絡(luò)零售商，在線銷售家電、數(shù)碼、電腦、家居百貨、服裝服飾、母嬰、圖書、視頻、在線旅游等12大類數(shù)萬個(gè)品牌百萬種產(chǎn)品。2014年5月，京東成功在美國納斯達(dá)克掛牌上市，總結(jié)該成功背后的重要原因之一就是其基于價(jià)值鏈的全方位成本管理。京東基于價(jià)值鏈的全方位成本管理以先進(jìn)的信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)，以即時(shí)庫存管理為前提，以高效的物流體系為核心。該公司通過“提高價(jià)值鏈效率”和“降低價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的成本兩條曲線，將成本管理嵌入價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，采取有針

5、對(duì)性的措施對(duì)價(jià)值鏈節(jié)點(diǎn)加以完善，全方位降低成本，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。5、寶鋼集團(tuán)建立“四位一體”的管理會(huì)計(jì)框架寶鋼集團(tuán)的管理會(huì)計(jì)框架是以全面預(yù)算管理為基本方法，以成本管理為基礎(chǔ)，以現(xiàn)金流量控制為核心，以信息技術(shù)為支撐形成的四位一體結(jié)構(gòu)。在具體的實(shí)踐當(dāng)中，寶鋼集團(tuán)以全面預(yù)算管理體系對(duì)接戰(zhàn)略與運(yùn)營，綜合運(yùn)用成本管理工具推進(jìn)精益成本管理，通過三權(quán)集中和三維監(jiān)控降低資金使用成本并通過信息化建設(shè)持續(xù)提升成本競(jìng)爭(zhēng)力。在管理會(huì)計(jì)框架指導(dǎo)下，寶鋼集團(tuán)推動(dòng)其成本結(jié)構(gòu)向更合理的方向發(fā)展。管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用也為寶鋼實(shí)現(xiàn)其成為全球最具競(jìng)爭(zhēng)力的鋼鐵企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)提供了有力支持。6、海爾集團(tuán)打造“人單合一”模式引領(lǐng)海爾與關(guān)聯(lián)方

6、的雙贏海爾集團(tuán)的管理會(huì)計(jì)著眼于謀取企業(yè)整體的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，通過對(duì)企業(yè)內(nèi)部研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售和售后等全價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的分析、企業(yè)上下游產(chǎn)業(yè)鏈的分析，以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與行業(yè)信息的分析研判，以財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)信息為企業(yè)戰(zhàn)略制定、業(yè)務(wù)經(jīng)營、決策分析、和投資并購等提供全方位的服務(wù)。海爾的管理會(huì)計(jì)實(shí)踐從化小核算單元的組織變革入手，通過再造流程促使財(cái)務(wù)人員高效聚焦業(yè)務(wù)進(jìn)程。通過將傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)報(bào)表轉(zhuǎn)化為每個(gè)自主經(jīng)營體的戰(zhàn)略損益表、日清表和人單酬表，使包括財(cái)務(wù)在內(nèi)的各級(jí)組織與市場(chǎng)需求精準(zhǔn)對(duì)接。通過建立零庫存和零應(yīng)收的營運(yùn)資金管理，實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商與經(jīng)銷商的雙贏。7、神華集團(tuán)通過建模支撐預(yù)算的全周期管控神華集團(tuán)提出“價(jià)值溯源、

7、業(yè)務(wù)求本、三位一體”的全面預(yù)算管理體系方案。通過全產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務(wù)模型測(cè)算的輔助確定預(yù)算目標(biāo)，通過短板分析、貢獻(xiàn)度分析、產(chǎn)業(yè)鏈分析、敏感度分析、經(jīng)營特點(diǎn)分析和異動(dòng)分析等方法搭建KPI分解模型指導(dǎo)目標(biāo)分解，并借助管理會(huì)計(jì)思想和方法進(jìn)行目標(biāo)管控，最終通過業(yè)務(wù)模型化的全面預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)對(duì)管理決策的支撐。使得戰(zhàn)略目標(biāo)制定科學(xué)、分解合理，同時(shí)建立了財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的聯(lián)系，明晰了資源消耗和價(jià)值創(chuàng)造點(diǎn)。止匕外，神華集團(tuán)在預(yù)算管理工作中還引入了成熟度模型，推動(dòng)預(yù)算管理水平的不斷提升。8、中航工業(yè)管理會(huì)計(jì)體系化建設(shè)中航工業(yè)圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略開展了基于價(jià)值創(chuàng)造的管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)，推動(dòng)公司各項(xiàng)改革措施落地。這些措施包括：一是圍繞戰(zhàn)

8、略目標(biāo)，深入推進(jìn)全面預(yù)算管理，通過預(yù)算落實(shí)經(jīng)營目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)收入逐年增長。二是圍繞經(jīng)濟(jì)質(zhì)量效益提升，深化實(shí)施戰(zhàn)略成本管理，將成本控制納入企業(yè)戰(zhàn)略統(tǒng)籌考量，同時(shí)與客戶需求相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展。三是圍繞技術(shù)與經(jīng)濟(jì)相結(jié)合，大力推廣項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理，在一些自主研發(fā)的重大項(xiàng)目著力推進(jìn)項(xiàng)目總會(huì)計(jì)師系統(tǒng)建設(shè)。四是圍繞企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo)，全面推行經(jīng)濟(jì)增加值（EconomicValueAdded,以下簡(jiǎn)稱“EVA”）管理，建立健全EVA的組織推進(jìn)體系、制度體系、工作體系、監(jiān)控體系和考核評(píng)價(jià)體系，不斷提升價(jià)值創(chuàng)造能力。五是圍繞集團(tuán)并購中存在的項(xiàng)目戰(zhàn)略性強(qiáng)、投資額大、風(fēng)險(xiǎn)因素多等問題，注重發(fā)揮管理會(huì)計(jì)的作用，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防范

9、，有效整合資源，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控。中航工業(yè)在推進(jìn)全面預(yù)算管理的過程中，注重全面預(yù)算管理與戰(zhàn)略結(jié)合、與企業(yè)計(jì)劃管理結(jié)合、與業(yè)務(wù)實(shí)際結(jié)合、與經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)合，通過預(yù)算落實(shí)經(jīng)營目標(biāo)，促進(jìn)了企業(yè)管理水平和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量效益的提升。9、長安汽車作業(yè)成本法探索實(shí)踐及成效重慶長安汽車股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱長安汽車）以產(chǎn)品盈利為核心、以達(dá)成公司整體盈利能力提升為目標(biāo)，在運(yùn)用傳統(tǒng)管理工具的同時(shí)，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部管理需求，改革創(chuàng)新，積極應(yīng)用如作業(yè)成本管理等管理會(huì)計(jì)工具，更精確地控制成本，較大程度提高了產(chǎn)品利潤。長安汽車作業(yè)成本法的實(shí)施步驟分為七個(gè)部分：一是培訓(xùn)動(dòng)員。二是采集基礎(chǔ)信息，如生產(chǎn)車間的組織架構(gòu)、設(shè)備能耗參數(shù)等。三

10、是確認(rèn)計(jì)量資源，如人工成本、燃動(dòng)費(fèi)、折舊費(fèi)等。四是為資源消耗選擇動(dòng)因，如人工成本的消耗動(dòng)因是“人工作業(yè)時(shí)間”，即：按照對(duì)應(yīng)生產(chǎn)線，分作業(yè)項(xiàng)目統(tǒng)計(jì)人員有效工作時(shí)間、停線等待時(shí)間、停工時(shí)間。五是按照一定邏輯計(jì)算作業(yè)成本，如人工成本=某生產(chǎn)線某項(xiàng)作業(yè)好用人工時(shí)間X固定人工分配率，固定人工分配率=某生產(chǎn)線固定人工成本總額+該生產(chǎn)線人工作業(yè)時(shí)間之和。六是選擇作業(yè)動(dòng)因。七是產(chǎn)品成本計(jì)算。10、上汽集團(tuán)“人人成為經(jīng)營者”的全面預(yù)算管理實(shí)踐上海汽車集團(tuán)股份有限公司（簡(jiǎn)稱上汽集團(tuán)）通過有效運(yùn)用全面預(yù)算管理工具，為集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)的合理制定和有效執(zhí)行提供了堅(jiān)實(shí)的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。全面預(yù)算管理作為上汽集團(tuán)的的特色管理應(yīng)用實(shí)踐，

11、有以下四個(gè)特點(diǎn)：一是管理層視預(yù)算管理為重心，不僅專設(shè)預(yù)算管理委員會(huì)，并由集團(tuán)總裁親自牽頭部署和下達(dá)預(yù)算工作。二是重點(diǎn)突出“全面”，該公司獨(dú)創(chuàng)并長期實(shí)踐“人人成為經(jīng)營者”的管理模式，將每個(gè)員工或若干員工組成的基準(zhǔn)單位，設(shè)定為獨(dú)立核算的“經(jīng)營體”，將核算單位分解細(xì)化為企業(yè)相關(guān)管理資源和技術(shù)資源的最小利用單位。三是始終將預(yù)算跟蹤和分析作為預(yù)算管控的重點(diǎn)，不僅關(guān)注數(shù)據(jù)，更深入挖掘造成偏差的經(jīng)營實(shí)質(zhì)，為管理層決策提供支持。四是推行全面預(yù)算管理信息化。11、美的集團(tuán)供應(yīng)鏈管控模式目前制造企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，已經(jīng)不單單是企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，已經(jīng)延伸到產(chǎn)業(yè)鏈及價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)，相應(yīng)地，與產(chǎn)品價(jià)值創(chuàng)造相關(guān)聯(lián)的各個(gè)環(huán)節(jié)，均可

12、能成為成本管理的控制點(diǎn)，為此，美的集團(tuán)財(cái)務(wù)一直追求基于業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化的價(jià)值創(chuàng)造目標(biāo)，以不斷挖潛業(yè)務(wù)價(jià)值，從而提升企業(yè)價(jià)值。美的集團(tuán)主要通過拉通“四條業(yè)務(wù)線”進(jìn)行供應(yīng)鏈一體化的管控：一是拉通外銷從訂單到收款。二是拉通內(nèi)銷從商機(jī)到收款，通過精準(zhǔn)的成本分析和毛利分析，鎖定成本、鎖定毛利，事前算贏。三是拉通從采購到付款，規(guī)范透明交易結(jié)算；四是拉通計(jì)劃到執(zhí)行，提升運(yùn)營效率。12、許繼集團(tuán)基于戰(zhàn)略執(zhí)行的全員績效管理體系的構(gòu)建國家電網(wǎng)許繼集團(tuán)有限公司（以下簡(jiǎn)稱許繼集團(tuán)）經(jīng)過40多年的發(fā)展，規(guī)模不斷壯大，運(yùn)營復(fù)雜度急劇上升，運(yùn)營效率停滯不前，運(yùn)營矛盾日漸成為公司的主要矛盾，根據(jù)國資委的要求，在深入分析公司面臨

13、的機(jī)遇、挑戰(zhàn)與存在的主要矛盾后，開啟了基于戰(zhàn)略執(zhí)行的全員績效管理變革，該體系模型以公司全員目標(biāo)責(zé)任體系為中心，以全閉環(huán)績效過程管理體系為主線，以全面綜合保障體系為基礎(chǔ)支撐:全員目標(biāo)責(zé)任體系將公司戰(zhàn)略層層分解落實(shí)到每一位員工實(shí)際工作中，做到“千斤重?fù)?dān)有人挑，人人肩上有指標(biāo)”。全閉環(huán)績效過程管理體系通過績效承諾的“雙定（定任務(wù)、定報(bào)酬）”會(huì)議、績效過程管理的鐵篦梳理、績效評(píng)價(jià)和結(jié)果應(yīng)用對(duì)公司經(jīng)營目標(biāo)實(shí)行全過程跟蹤、輔導(dǎo)與評(píng)估，以順利實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營目標(biāo)。全面綜合保障體系以科學(xué)的組織體系、完備的制度體系、業(yè)績導(dǎo)向的績效文化及先進(jìn)的信息技術(shù)為主要構(gòu)成，全面支撐公司績效管理高效運(yùn)行。13、南方電網(wǎng)信息化、精

14、益化為主思路改革新形勢(shì)下，在財(cái)務(wù)管理上，南方電網(wǎng)以信息化和精益化為主思路，通過會(huì)計(jì)的集中核算、預(yù)算集約管控、資本資金集中管理、風(fēng)險(xiǎn)在線監(jiān)控以及一體化制度流程表單等，實(shí)現(xiàn)具有南方電網(wǎng)特點(diǎn)的管理會(huì)計(jì)頂層設(shè)計(jì)，創(chuàng)新企業(yè)經(jīng)營模式。主要體現(xiàn)在六個(gè)方面：第一，在定價(jià)體系和產(chǎn)權(quán)管理方面，管理會(huì)計(jì)職能更加深化、凸顯。積極推進(jìn)電力市場(chǎng)化的交易，配合政府做好了交易規(guī)則以及交易品種的設(shè)計(jì)，積極引入社會(huì)資本，探索混合所有改革。第二，推行精益管理。在集約化管理的基礎(chǔ)上，抓住成本、資產(chǎn)、資金和內(nèi)控關(guān)鍵要素，強(qiáng)化精益。第三，建立共享中心，對(duì)事務(wù)性工作進(jìn)行專業(yè)化分工、規(guī)?；\(yùn)作和標(biāo)準(zhǔn)化的處理，釋放管理潛力。第四，打造集團(tuán)一體

15、化、橫向業(yè)財(cái)融合，縱向分級(jí)管控的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，助力實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)精益管理。第五，充分應(yīng)用信息技術(shù)、大數(shù)據(jù)等工具，挖掘數(shù)據(jù)的價(jià)值信息，實(shí)現(xiàn)事前、事中、事后的全流程管控，為企業(yè)經(jīng)營決策提供輔助支持建設(shè)財(cái)務(wù)運(yùn)營管控系統(tǒng)，協(xié)同企業(yè)的運(yùn)營業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合。第六，緊抓數(shù)據(jù)治理，構(gòu)建精細(xì)、多維、高效、實(shí)用、共享的財(cái)務(wù)報(bào)告體系，確保整個(gè)報(bào)告和信息質(zhì)量的高效、透明、準(zhǔn)確。14、國旅集團(tuán)財(cái)務(wù)共享與司庫建設(shè)結(jié)合國旅集團(tuán)的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型始于財(cái)務(wù)共享，將以法人主體或者會(huì)計(jì)主體為基礎(chǔ)的會(huì)計(jì)管理體系打破，變?yōu)楸馄交?、一體化的財(cái)務(wù)組織。通過財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)表單化、數(shù)據(jù)化，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)控關(guān)鍵流程的落地；實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的融合，財(cái)

16、務(wù)人員深入到業(yè)務(wù)中去支持業(yè)務(wù);共享內(nèi)容全面化，實(shí)現(xiàn)賬表、資金、預(yù)算、結(jié)算、業(yè)財(cái)?shù)囊惑w化;信息系統(tǒng)集成化，成為集團(tuán)的核心信息倉庫；實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)前端、后端和移動(dòng)端的同步，為全員提供便捷功能。在資金管理體系建設(shè)方面，國旅集團(tuán)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了資金結(jié)算中心的建設(shè)，正由兩級(jí)管理向一級(jí)管理升級(jí)，即資金結(jié)算中心向財(cái)務(wù)公司轉(zhuǎn)型升級(jí)。在組織模式上，也在逐漸由資金結(jié)算中心向司庫建設(shè)推進(jìn)。未來，希望通過一系列的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)、共享財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略財(cái)務(wù)的人員分配的均衡，讓財(cái)務(wù)為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展提供支持。15、蒙牛集團(tuán)管理會(huì)計(jì)“四維”實(shí)踐蒙牛集團(tuán)圍繞四個(gè)方面：通過組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型，強(qiáng)化業(yè)務(wù)支持職能；為利益相關(guān)者提供有價(jià)值的信息；完善風(fēng)險(xiǎn)

17、管理體系；建立4C精準(zhǔn)化成本管理體系，對(duì)管理會(huì)計(jì)進(jìn)行實(shí)踐，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型。通過組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型，強(qiáng)化業(yè)務(wù)支持職能。蒙牛在3年前制定了財(cái)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，即戰(zhàn)略財(cái)務(wù)（專業(yè)）、運(yùn)營財(cái)務(wù)（支持）、共享財(cái)務(wù)（高效）,確定了“支持業(yè)務(wù)發(fā)展、服務(wù)公司戰(zhàn)略”的組織定位。在此基礎(chǔ)上，蒙牛財(cái)務(wù)共享中心于2015年11月正式上線，并于本月完成了整個(gè)集團(tuán)公司會(huì)計(jì)核算（銷售、采購、費(fèi)用報(bào)銷、總賬報(bào)表、原奶資產(chǎn)管理等）和資金的共享，下屬單位基本上實(shí)現(xiàn)了零現(xiàn)金，為管理會(huì)計(jì)奠定基石。為利益相關(guān)者提供有價(jià)值的信息。蒙牛2015年與銀行系統(tǒng)打通，運(yùn)用“互聯(lián)網(wǎng)+”平臺(tái)，自動(dòng)把交易數(shù)據(jù)推送給銀行，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈上下游融資支持，解決客戶和供應(yīng)商的資

18、金問題，為整個(gè)公司業(yè)務(wù)發(fā)展提供良好的基礎(chǔ)。完善風(fēng)險(xiǎn)管理體系。在財(cái)務(wù)主導(dǎo)下，建立“7553”管理體系，即七個(gè)風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域（戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、法律與合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)、質(zhì)量與食品安全、可持續(xù)發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)），五項(xiàng)管理機(jī)制（組織職能、人員團(tuán)隊(duì)、規(guī)章制度、業(yè)務(wù)流程、信息技術(shù)），五項(xiàng)管理流程（風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控、風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告），三道防線（業(yè)務(wù)部門對(duì)風(fēng)險(xiǎn)確認(rèn)和管理，總部管理和專業(yè)監(jiān)督，內(nèi)部審計(jì)、紀(jì)檢）。精細(xì)化成本管理。建立蒙牛WCO管理模式，由市場(chǎng)、研發(fā)、銷售、PLS形成集團(tuán)主業(yè)務(wù)價(jià)值鏈，TQM、PCM、資產(chǎn)管理、安全環(huán)保做運(yùn)營支撐，IOP管理做整體支持保障，各層有機(jī)結(jié)合，實(shí)現(xiàn)成本卓越運(yùn)營管理。16、許留山活用管理會(huì)計(jì)工具許留山是連鎖甜品品牌，因而品牌的建立和新店開展是非常重要的。在發(fā)展過程中，我們運(yùn)用了一些管理會(huì)計(jì)的工具，一起和業(yè)務(wù)部門促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。品牌打造的業(yè)務(wù)合作伙伴。對(duì)于品牌打造和菜單設(shè)計(jì)，運(yùn)用BC矩陣來分析利潤率和銷售額，進(jìn)行產(chǎn)品生命周期的追蹤，打造明星產(chǎn)品。在新店擴(kuò)張方面