某咨詢戰(zhàn)略規(guī)劃制定及實施過程

1、某咨詢戰(zhàn)略規(guī)劃制定及實施過程研討會的內容研討會的內容通過經營計劃通過經營計劃/預算和業(yè)績管理流程來保證戰(zhàn)略的實施預算和業(yè)績管理流程來保證戰(zhàn)略的實施確定并建立核心競爭力來支持戰(zhàn)略規(guī)劃的實現確定并建立核心競爭力來支持戰(zhàn)略規(guī)劃的實現制定強有力的公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定強有力的公司戰(zhàn)略規(guī)劃目錄目錄戰(zhàn)略規(guī)劃方法戰(zhàn)略規(guī)劃方法成功的戰(zhàn)略規(guī)劃案例成功的戰(zhàn)略規(guī)劃案例對對*公司戰(zhàn)略規(guī)劃流程的啟示公司戰(zhàn)略規(guī)劃流程的啟示戰(zhàn)略規(guī)劃程序的要點與預期效果戰(zhàn)略規(guī)劃程序的要點與預期效果要點要點戰(zhàn)略規(guī)劃作為每年規(guī)劃、經營/預算程序的起點，必須制度化、嚴格執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃必須每年滾動修訂，必須以對市場、競爭情況的嚴謹分析為基礎，并充分考慮外部

2、因素對公司的威脅及機會，制訂相應的戰(zhàn)略戰(zhàn)略質詢會作為公司每年最重要的管理會議之一，由總裁及高層領導對各業(yè)務單元的戰(zhàn)略進行質詢預期效果預期效果建立必要的制度，培養(yǎng)相應的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，確保公司在快速變化的市場中，制訂新的發(fā)展方向及戰(zhàn)略，以求生存、發(fā)展幫助總裁及高層領導將精力集中于最重要的領域，通過對戰(zhàn)略規(guī)劃的質詢、指導來領導公司發(fā)展，而不再是日常工作中的干預、“救火”公司業(yè)務的持續(xù)、獲利發(fā)展各業(yè)務單元制定部門發(fā)各業(yè)務單元制定部門發(fā)展戰(zhàn)略展戰(zhàn)略質詢質詢/批準批準/公布戰(zhàn)略規(guī)劃公布戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略議題分析及解決戰(zhàn)略議題分析及解決公司總部制定公司總部制定/確認確認公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略CEO和最高領導層的指導對企

3、業(yè)的發(fā)展至關重要對企業(yè)的發(fā)展至關重要業(yè)務群和業(yè)務單元規(guī)劃主要是一個討論過程，而非是一個文件傳達和批閱的過程迫使業(yè)務負責人認真考慮他（她）所負責的業(yè)務前景和競爭態(tài)勢把最高領導層的注意力集中到經營層面為公司迎接挑戰(zhàn)和機遇做好準備戰(zhàn)略規(guī)劃程序的目的和原則戰(zhàn)略規(guī)劃程序的目的和原則目的目的制定公司以及各商品/經營中心未來三年的戰(zhàn)略發(fā)展目標，包括在哪些市場及如何進行競爭，以及量化的財務目標及資源需求預測公司領導通過對各商品/經營中心戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴格質詢，指導商品/經營中心的戰(zhàn)略發(fā)展方向原則原則戰(zhàn)略規(guī)劃是公司發(fā)展宏圖的體現及細化，是對將來的展望公司總裁及商品/經營中心負責人“擁有”各自的戰(zhàn)略規(guī)劃總裁及公司高層

4、領導投入大量時間對各商品/經營中心提出的戰(zhàn)略規(guī)劃提出嚴格的質詢，以確保目標的可行性及高度公司戰(zhàn)略規(guī)劃部門提供集團高層領導和商品/經營中心在規(guī)劃過程中的支持，而不是規(guī)劃的批準者戰(zhàn)略規(guī)劃必需以嚴謹的市場及競爭形勢分析為基礎戰(zhàn)略規(guī)劃每年要進行審核及向前滾動修正，以適應市場變化的需要3. 總部質詢/批準商品/經營中心戰(zhàn)略規(guī)劃2. 中心/ 業(yè)務部制定部門戰(zhàn)略1. 公司總部制定/確認公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略議題分析及解決主要內容主要內容(以商品/經營中心規(guī)劃為例)1. 商品/經營中心發(fā)展宏圖及三年戰(zhàn)略目標概述2. 宏觀經濟環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析，及對商品/經營中心的影響分析3. 本商品/經營中心現狀分析4. 公司面臨的主

5、要競爭對手分析 (國內外競爭者)5. 本公司三年戰(zhàn)略(方案)6. 公司三年財務目標預測7. 配合公司戰(zhàn)略的主要資源需求預測8. 和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結戰(zhàn)略規(guī)劃通常以年度為周期制定戰(zhàn)略規(guī)劃通常以年度為周期制定/ /審查審查相關高層會議相關高層會議戰(zhàn)略質詢會戰(zhàn)略質詢會一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月質詢/修改戰(zhàn)略業(yè)務單元制訂發(fā)展戰(zhàn)略公司總部制訂公司總體戰(zhàn)略方向修正/批準業(yè)務單元計劃業(yè)務單元制訂計劃和預算公司下達期望業(yè)績指標人力資源計劃年度計劃執(zhí)行示例中心中心/業(yè)務部制定部業(yè)務部制定部門發(fā)展戰(zhàn)略門發(fā)展戰(zhàn)略質詢質詢/批準批準/公布戰(zhàn)略規(guī)劃公布戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃程序流程戰(zhàn)略規(guī)劃程

6、序流程戰(zhàn)略會議/質詢會發(fā)現、關注新問題；組織特別戰(zhàn)略工作小組深入調查或解決重新評價公司發(fā)展宏圖向各中心下達公司戰(zhàn)略規(guī)劃期望及原則；建議各中心應特別關注和解決的議題對各中心戰(zhàn)略規(guī)劃逐一質詢，保證各中心戰(zhàn)略與公司總的發(fā)展方向和目標相一致；最終批準中心規(guī)劃公司最高領導公司最高領導層層進行狀況分析；發(fā)現公司戰(zhàn)略新問題在總裁領導下提出公司戰(zhàn)略方向及目標；匯總、收集中心負責人意見 參與質詢會，向公司領導提供分析及技術支持總部戰(zhàn)略規(guī)總部戰(zhàn)略規(guī)劃部門劃部門解決部分戰(zhàn)略問題質詢、形成初步戰(zhàn)略方向及目標為中心的戰(zhàn)略規(guī)劃提供必要的建議發(fā)現、關注與中心業(yè)務相關的新問題；組織深入調查或解決提供建議在中心戰(zhàn)略規(guī)劃部門的支

7、持下，起草、制定中心的戰(zhàn)略規(guī)劃陳述本中心戰(zhàn)略規(guī)劃；進行規(guī)劃之必要修正商品商品/經營中心經營中心負責人負責人進行現狀分析；發(fā)現本中心戰(zhàn)略新問題提供技術分析支持參與質詢會議，提供領導分析及技術支持商品商品/經營中經營中心戰(zhàn)略規(guī)劃部心戰(zhàn)略規(guī)劃部解決新問題制訂本商品業(yè)務部的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，輸入至中心的整體戰(zhàn)略規(guī)劃參與質詢會議，陳述本商品業(yè)務部之戰(zhàn)略規(guī)劃商品業(yè)務部商品業(yè)務部負責人負責人質詢會質詢會形成公司及各中心戰(zhàn)略規(guī)劃文本戰(zhàn)略議題分析及解決戰(zhàn)略議題分析及解決公司總部初步形成公司總部初步形成/確認確認戰(zhàn)略方向及目標戰(zhàn)略方向及目標提供輸入中心中心/業(yè)務部制定部門發(fā)展業(yè)務部制定部門發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略質詢質詢/批準批

8、準/公布戰(zhàn)略規(guī)劃公布戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃所涉及職能的角色和關鍵責任戰(zhàn)略規(guī)劃所涉及職能的角色和關鍵責任公司最高領公司最高領導層導層總部戰(zhàn)略規(guī)總部戰(zhàn)略規(guī)劃部門劃部門商品商品/經營經營中心中心戰(zhàn)略議題分析及解決戰(zhàn)略議題分析及解決公司總部制定公司總部制定/確認公司戰(zhàn)確認公司戰(zhàn)略略審核前期業(yè)績及戰(zhàn)略指標完成情況發(fā)現公司戰(zhàn)略新問題為最高領導層提供分析支持，衡量業(yè)績表現，新的戰(zhàn)略機遇和挑戰(zhàn)分析總結前期中心級業(yè)績完成情況深入調查業(yè)務相關的新的戰(zhàn)略機遇/挑戰(zhàn)資料輸入形成當期公司總部初步的戰(zhàn)略方向及目標為最高領導層提供分析支持，提出戰(zhàn)略方向及目標制定中心戰(zhàn)略目標確保戰(zhàn)略規(guī)劃過程按照計劃進行指導業(yè)務部對戰(zhàn)略進行深入分析

9、提供戰(zhàn)略模板向業(yè)務部提供指導和幫助積極參與管理業(yè)務部戰(zhàn)略的制定對初步的業(yè)務部戰(zhàn)略提出修改要求制定經營中心戰(zhàn)略根據公司總體戰(zhàn)略目標和經營中心的戰(zhàn)略目標，分解制定本業(yè)務部戰(zhàn)略審核各業(yè)務中心和業(yè)務部的戰(zhàn)略規(guī)劃決定各級最終戰(zhàn)略目標及公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃向最高領導層提供對業(yè)務中心和業(yè)務部戰(zhàn)略的分析意見形成公司戰(zhàn)略計劃保證各經營中心和業(yè)務部戰(zhàn)略計劃的質量陳述經營中心戰(zhàn)略向最高領導層陳述業(yè)務部戰(zhàn)略商品業(yè)務部商品業(yè)務部交互的戰(zhàn)略規(guī)劃過程保證了總部目標與各業(yè)交互的戰(zhàn)略規(guī)劃過程保證了總部目標與各業(yè)務單元目標的一致性務單元目標的一致性由上至下由上至下公司總部首先制定整個公司的未來戰(zhàn)略方向及長遠目標公司總部將整體戰(zhàn)略目標

10、根據戰(zhàn)略優(yōu)先順序分解到各個經營中心公司將分解目標傳達給各經營中心，由各經營中心根據規(guī)劃制定中心的戰(zhàn)略經營中心再將戰(zhàn)略分解到各業(yè)務單元，由各業(yè)務單元制定本單元戰(zhàn)略規(guī)劃公司最高領導層公司最高領導層經營中心經營中心由下至上由下至上各業(yè)務單元將業(yè)務單元規(guī)劃輸入至中心的整體戰(zhàn)略規(guī)劃，并接受經營中心的審核各經營中心將各中心規(guī)劃向最高領導層匯報，接受指導和審查最高領導層根據公司戰(zhàn)略目標審核各經營中心的戰(zhàn)略，確保各經營中心戰(zhàn)略與公司總體戰(zhàn)略目標一致業(yè)務單元業(yè)務單元業(yè)務單元業(yè)務單元業(yè)務單元業(yè)務單元業(yè)務單元業(yè)務單元各層次戰(zhàn)略計劃的側重點各不相同各層次戰(zhàn)略計劃的側重點各不相同公司公司經營中心經營中心業(yè)務單元業(yè)務單元

11、遠景目標遠景目標長期長期/ /財務目標財務目標業(yè)務群及業(yè)務單元組合業(yè)務群及業(yè)務單元組合投資分配投資分配大型發(fā)展機遇大型發(fā)展機遇業(yè)務單元組合業(yè)務單元組合投資分配投資分配相關增長機遇相關增長機遇創(chuàng)造和利用協(xié)同效應創(chuàng)造和利用協(xié)同效應發(fā)展何種產品，在哪個市場，哪發(fā)展何種產品，在哪個市場，哪個地域競爭個地域競爭如何競爭如何競爭價值定位價值定位競爭優(yōu)勢來源競爭優(yōu)勢來源相關增長機遇相關增長機遇決定因素決定因素典型活動典型活動范例范例決策的重要性/風險/時間限制機構成熟度業(yè)務業(yè)績行業(yè)動態(tài)經營戰(zhàn)略計劃聯合利華聯合利華沃爾瑪麥當勞*公司電氣公司電氣Bank One百事惠普惠普三星迪斯尼幾乎不參與業(yè)務單元戰(zhàn)略的在非

12、常情況下介入下屬業(yè)務單位的營運，以確保它們達標無誤TE WallenbergBerkshire Hathaway1、經營式2、戰(zhàn)略控制式3、戰(zhàn)略建筑師式4、金融控股式相互關聯/整合程度獨立的共享技術共享業(yè)務系統(tǒng)同一業(yè)務系統(tǒng)業(yè)務組合組織架構協(xié)同績效規(guī)模下達明確總體戰(zhàn)略目標知道業(yè)務單元的戰(zhàn)略，制定、審核、批準業(yè)務單元戰(zhàn)略每季度進行財務及營運審核提供戰(zhàn)略方向并修正業(yè)務單位自行建立的戰(zhàn)略每季度審核財務及營運成果下達細致的戰(zhàn)略方向與目標，審批業(yè)務單元戰(zhàn)略提出并領導大部分的投資計劃和改善方法介入每月的財務及營運審核，并負責主要議題的決策1234戰(zhàn)略指導方針財務公司總部在戰(zhàn)略規(guī)劃中的職責取決于其在公司管公司

13、總部在戰(zhàn)略規(guī)劃中的職責取決于其在公司管理中的角色理中的角色根據對根據對*公司的了解，我們認為公司的了解，我們認為*公司公司總部公司公司總部應采用應采用“戰(zhàn)略控制式戰(zhàn)略控制式”模式模式制定戰(zhàn)略規(guī)劃中的職責制定戰(zhàn)略規(guī)劃中的職責1、經營式2、戰(zhàn)略、戰(zhàn)略控制式控制式3、戰(zhàn)略建筑師式4、金融控股式在戰(zhàn)略規(guī)劃的開始向各經營中心或業(yè)務單元下達較明確的戰(zhàn)略目標 每年的收入及利潤增長率 市場份額 投資資本回報率利潤空間 凈現金流增長率在戰(zhàn)略規(guī)劃的后期通過質詢及審核，提出修改要求并最終批準各經營中心和業(yè)務單元的戰(zhàn)略規(guī)劃舉例內部競爭力分析戰(zhàn)略制訂財務預測市場環(huán)境分析組織結構及能力三個戰(zhàn)略分析方法分別用于戰(zhàn)略規(guī)劃中的

14、三個重三個戰(zhàn)略分析方法分別用于戰(zhàn)略規(guī)劃中的三個重要環(huán)節(jié)要環(huán)節(jié)“五種力量對比五種力量對比”理論理論“SWOT”分析基于價值鏈的業(yè)務模型基于價值鏈的業(yè)務模型戰(zhàn)略規(guī)劃內容戰(zhàn)略規(guī)劃內容對市場環(huán)境分析的十分有用的對市場環(huán)境分析的十分有用的“五種力量五種力量”理論理論1.決定供應商力量大小的主要因素所供應貨品/服務的差別程度供應商變更成本是否存在替代品供應商的市場份額采購量對于供應商是否重要該供應貨品/服務占總成本的比例該供應貨品/服務對下游產品區(qū)別性的影響行業(yè)供應鏈上豎向一體化的趨勢4.決定替代威脅性的主要因素替代品的價格轉換成本買家對替代品的接受程度2.決定進入壁壘強弱的主要因素規(guī)模經濟技術專長的多少

15、品牌的強弱顧客轉變成本是否資本密集獲得分銷渠道的難易成本優(yōu)勢的堅固程度現有廠家的行為特點3.決定買方力量大小的主要因素討價還價能力相對市場份額數量轉換成本信息豎向一體化的能力替代產品價格敏感性采購總量產品差異性品牌對質量感受的影響買方的利潤決策者的動機5.決定行業(yè)內部競爭程度的主要因素行業(yè)增長速度固定成本/附加價值能力利用率產品差異程度品牌認知度轉換成本市場份額的集中與平衡信息復雜度競爭者的背景退出成本2. 新玩家3. 買家4. 替代產品1. 供應商5. 5. 行業(yè)內部競爭程度行業(yè)內部競爭程度機會/挑戰(zhàn) 供與求各將如何變化？ 行業(yè)各環(huán)節(jié)的經濟效益將如何變化 造成行業(yè)劇變額潛在契機有那些？ 競爭

16、對手將有什么舉動？化工公司SWOT分析把公司內部競爭力與外部環(huán)境結合起分析把公司內部競爭力與外部環(huán)境結合起來來利用機會發(fā)揮優(yōu)勢對付威脅彌補弱點優(yōu)勢/弱點 公司靠什么資產/能力來保持與加強目前的競爭地位？ 削弱公司競爭力的資產/能力有那些？可用來作內部能力評價和競爭分析從各種外部因素中找出潛在的機會于挑戰(zhàn)基于價值鏈的業(yè)務模型概括了業(yè)務戰(zhàn)略的各要素基于價值鏈的業(yè)務模型概括了業(yè)務戰(zhàn)略的各要素如何提高經營額和市場份額如何提高經營額和市場份額（損益表上部）（損益表上部）如何進行市場細分向目標市場提供什么與競爭對手不同的價值如何讓客戶認為他們付出的價錢是合理的價值定位價值定位選擇價值選擇價值 提供價值提供

17、價值 宣傳價值宣傳價值 價值交付系統(tǒng)價值交付系統(tǒng)如何創(chuàng)造與交付產品和服務如何創(chuàng)造與交付產品和服務（損益表中部）（損益表中部）如何以最低成本提供所承諾的價值如何獲取所需的能力如何利用已有的能力提高單個行為的效率改善行為之間的協(xié)同性如何銷售如何銷售（損益表下部）（損益表下部）如何讓客戶理解我們的價值定位如何提升客戶對于我們的價值感受如何把價值宣傳變成競爭致勝的工具3.1業(yè)務單元戰(zhàn)略及業(yè)務計劃要點業(yè)務單元戰(zhàn)略及業(yè)務計劃要點2. *公司內部競爭力分析公司內部競爭力分析2.1. 優(yōu)勢優(yōu)勢2.2. 劣勢劣勢2.3. 機會機會2.4. 威脅威脅3. 戰(zhàn)略戰(zhàn)略3.1. 使命和遠景使命和遠景(為何為何)3.2.

18、 產品和服務組合產品和服務組合(何種何種)3.3. 價值定位價值定位3.4. 戰(zhàn)略舉措優(yōu)先排序戰(zhàn)略舉措優(yōu)先排序3.5. 成長階段成長階段(何時何時)3.6.價值實現和能力獲取價值實現和能力獲取(如何如何)3.7. 實施計劃實施計劃3.8. 機會及風險機會及風險4. 財務預測財務預測4.1. 損益預測損益預測4.2. 現金流量預測現金流量預測4.3. 敏感性分析敏感性分析5. 組織結構要求組織結構要求組織結構概述組織結構概述1. 市場及競爭環(huán)境市場及競爭環(huán)境1.1. 市場供應市場供應1.2. 進入壁壘進入壁壘1.3. 市場需求市場需求1.4. 替代品替代品1.5. 競爭態(tài)勢競爭態(tài)勢1.6. 政策

19、影響政策影響市場供應主要供應商市場供應主要供應商主要供應商主要供應商市場份額市場份額供應能力供應能力價格水平比較價格水平比較供應商1供應商2供應商3供應商n。示意進入壁壘進入市場的難易程度進入壁壘進入市場的難易程度對企業(yè)能力的要求對企業(yè)能力的要求技術專長的要求品牌的要求獲得分銷渠道的難易成本優(yōu)勢的重要性行業(yè)自身保護程度行業(yè)自身保護程度規(guī)模經濟資本要求政策保護程度現有廠家行為特點高低低高示意市場需求市場需求 主要目標客戶主要目標客戶主要客戶客戶的需求公司公司1公司公司2占有率示意說明說明20012002200320042005年遞增率年遞增率2001-20052001-2005XXXXX單位：百

20、萬美元3 3G GGPRSGPRSX%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%100%=X%GSM/GSM/CDMACDMAX%X%X%X%X%市場及競爭態(tài)勢市場及競爭態(tài)勢市場需求市場需求市場規(guī)模預測市場規(guī)模預測示意競爭態(tài)勢競爭態(tài)勢 市場占有率分析市場占有率分析1997199819992000年遞增率年遞增率1997-20001997-2000100%=單位：百萬美元X%X%X%X%X%X%公司公司1 1公司公司4 4公司公司3 3其它其它$X$X$X$XX%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%示意公司公司2 2競爭態(tài)勢競爭態(tài)勢 主要競爭對手分析

21、主要競爭對手分析主要對手主要對手主要產品主要產品優(yōu)勢優(yōu)勢市場占有率市場占有率主要客戶主要客戶劣勢劣勢國際國內示意公司公司1 1公司公司2 2公司公司3 3公司公司4 4公司公司5 5公司公司6 6替代品的威脅性分析替代品的威脅性分析 成本價格分析成本價格分析示意替代品1本公司產品替代品2替代品3替代品1本公司產品替代品2替代品3替代品成本分析替代品價格分析不構成威脅構成威脅不構成威脅構成威脅替代品威脅性分析買家對替代品的接受程度替代品威脅性分析買家對替代品的接受程度用戶對各產品的接受程度指數用戶對各產品的接受程度指數 *市場調查結果，樣本市場調查結果，樣本N替代品1替代品2替代品3替代品n。*

22、 15打分，1表示完全不接受，5表示完全接受對各替代品優(yōu)劣勢的評價對各替代品優(yōu)劣勢的評價替代品1替代品2替代品3替代品n。示意*公司內部競爭力分析公司內部競爭力分析優(yōu)勢優(yōu)勢劣勢劣勢威脅威脅機會機會示意制定戰(zhàn)略首選要明確公司的使命和遠景目標制定戰(zhàn)略首選要明確公司的使命和遠景目標使命使命遠景目標遠景目標價值價值宗旨宗旨示意產品與服務組合產品與服務組合(何處何處競爭競爭)我們應該側重于哪些產品？我們當前的產品結構是否合理？我們是否應該開發(fā)新的產品/服務？我們業(yè)務的地域分布是否合理？我們今后發(fā)展的重點應該在哪里？我們將如何細分目標客戶群？向這些客戶群提供服務的吸引力多大？產品地域客戶示意價值定位價值定

23、位客戶群1客戶群2客戶群3客戶群4技術、產品、服務、渠道技術、產品、服務、渠道客客戶戶群群產產品品和和服服務務價價值值定定位位示意*公司內部競爭力分析公司內部競爭力分析示意等待機會優(yōu)先發(fā)展最后考慮充分關注舉措2舉措3舉措1舉措4低高易難實施舉措可能的收益 價值創(chuàng)造 協(xié)同效應實施舉措的難易程度 技能要求 資金要求 人員要求排序結果排序結果舉措1舉措2舉措3舉措4對各業(yè)務進行優(yōu)先順序以決定發(fā)展層面對各業(yè)務進行優(yōu)先順序以決定發(fā)展層面 利潤 投資資本回報 現金流 銷售收入 凈現值 市場占有率 期權價值衡量標準衡量標準 業(yè)務維持者 建立業(yè)務者 高瞻遠矚者員工員工 以財務方面為主 以里程碑為主 以行為活動

24、為主激勵理念激勵理念利潤利潤第二層面第二層面在人力、財力上做大量投資，以期發(fā)展新業(yè)務第三層面第三層面作幾個小規(guī)模的投資以開創(chuàng)未來的事業(yè)機會時間安排時間安排 集中于業(yè)績 營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境 探索/特許的地位關鍵成功因素關鍵成功因素 已具備完整的能力基礎 正通過購買或自己發(fā)展需要的能力 能力要求可能不十分清楚能力能力第一層面第一層面重點扶持健康發(fā)展的核心業(yè)務以期高速增長和現金流示意成長階梯成長階梯(何時競爭何時競爭)利潤利潤我們能保持并提高在中國市場的占有率嗎？我們如何提高在國際市場上的占有率？我們應集中滲入哪個客戶群？我們應該進入/擴張哪些新產品？我們什么時候進入或加速擴張選定的產品？新產品成長速度如

25、何？制定可行性方案的最佳途徑是什么？我們將如何安排有限的資源？階段1核心產品的擴張與防守階段2發(fā)展新興的產品階段3建立可行方案時間時間 (年年)示意價值實現價值實現(如何競爭如何競爭) 價值鏈系統(tǒng)價值鏈系統(tǒng)議題議題 研發(fā)研發(fā)營銷營銷銷售銷售服務服務我們應當涉足價值鏈的所有環(huán)節(jié)還是僅關注其中的某些部分？價值鏈的哪個環(huán)節(jié)具有最大的價值創(chuàng)造潛力？價值價值鏈重點鏈重點制造制造重點研究開發(fā)哪種技術?是否大規(guī)模進入制造業(yè)？如何發(fā)掘最大的客戶潛力，如何進行有針對性的營銷？什么是最有效的銷售手段和渠道？提供何種服務，針對什么類型的客戶？示意價值實現價值實現(如何競爭如何競爭) 競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略研發(fā)研發(fā)營銷營銷

26、銷售銷售服務服務戰(zhàn)略舉措戰(zhàn)略舉措1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略制造制造關鍵成功因素關鍵成功因素 示意價值實現價值實現 (如何競爭如何競爭) 所需能力所需能力*公司技術目前缺乏哪些能力？應該如何獲得這些能力？能力平臺營運能力實現增長的能力特殊資產特殊關系購并與合并融資、風險管理和成交能力資產運用效率技術專利品牌政府關系互補關系研發(fā)生產制造銷售與服務示意價值實現價值實現 (如何如何競爭競爭) 合作與聯盟戰(zhàn)略合作與聯盟戰(zhàn)略關鍵合同供貨關鍵合同供貨關系關系共享品牌共享品牌/共共享資源享資源/特許特許證共享證共享參股參股合資合資購并購并技術技術1內部自建分

27、拆/出售示意技術技術2技術技術3具體的實施計劃具體的實施計劃1. 確定組織結構，確定組織結構， 戰(zhàn)略戰(zhàn)略方向及投入方向及投入對建議進行修改并決定組織結構確定戰(zhàn)略方向與產品組合確認投資預算及支持2. 建立業(yè)務發(fā)展建立業(yè)務發(fā)展確定詳細人員編制及薪酬招聘并確定關鍵管理人員完成隊伍組建2003主要活動主要活動責任人責任人20017891011127891011121234562002舉例機會及風險機會及風險 客戶對產品的需求技術成熟時間供貨商的支持機會及風險機會及風險可能的對策可能的對策WTO的沖擊示意政府對政策的變化4. 五年的財務預測五年的財務預測損益表損益表收入銷量總收入毛利率營業(yè)利率現金流量表

28、現金流量表息稅前凈利(EBIT)稅金稅金(現金現金)折舊折舊固定資產投資固定資產投資營業(yè)營運資本變動營業(yè)營運資本變動自由現金流自由現金流(FCF)20012002200320042005示意對財務預測結果的敏感性分析對財務預測結果的敏感性分析基本假設基本假設市場規(guī)模市場份額價格樂觀假設樂觀假設市場規(guī)模市場份額價格悲觀假設悲觀假設市場規(guī)模市場份額價格時間樂觀估計基本估計悲觀估計利潤5. 組織結構要求組織結構要求組織結構概述組織結構概述醫(yī)藥業(yè)務單元示意崗位職責描述崗位職責描述職位匯報關系使命崗位職責參與的關鍵流程關鍵業(yè)績指標所需能力經營流程概述經營流程概述公司戰(zhàn)略規(guī)劃的主要內容種子業(yè)務舉例公司戰(zhàn)略

29、規(guī)劃的主要內容種子業(yè)務舉例*公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略1.以蔬菜種子（苗）生產繁衍為切入點同時有選擇地進入大田作物的優(yōu)種業(yè)務，進入種子/生物技術領域2.通過與各地種子公司合作獲得種子（苗）的銷售經營權，在自有渠道未能覆蓋地區(qū)選用代理擴大影響3.以山東、江蘇為起點，建立蔬菜等經濟作物種子（苗）生產基地，中期則根據生物、基因種子的選擇，選擇省份建立新的大？作物基因種子生產基地4.通過得到縣（或地、市）級政府的支持，與當地種子公司（或其他合適的合作伙伴）聯合經營種子生產基地財務預測財務預測到2005年年收入達到19億人民幣蔬菜市場份額 內貿?。?5% 代銷省：7%玉米市場份額 內貿?。?4% 代銷?。?%現金

30、流量0.9億元市場及競爭環(huán)境市場及競爭環(huán)境中國種子市場在2003年規(guī)模為660億人民幣政府對大田作物種子管控嚴重，但對經濟作物及科研單位自己的研究成果還放開各地種子公司體制轉型，但主要為區(qū)域性經營，整體市場競爭力不足政策鼓勵產業(yè)與企業(yè)科技成果產業(yè)化，為*公司與科研機構合作創(chuàng)造了更好的政策環(huán)境與機遇*公司內部競爭力分析公司內部競爭力分析優(yōu)勢大企業(yè)，資金雄厚與政府良好的關系專業(yè)管理人才企業(yè)知名度高較強的市場意識劣勢目前缺乏經營種子業(yè)務的經驗沒有相關的銷售渠道缺乏技術實力，缺乏有競爭性的新品種組織結構及能力要組織結構及能力要求求需要高效的組織結構建立有效的與科研單位及地方合作伙伴的合作模式吸引高素質

31、、技術能力強的人員年度戰(zhàn)略規(guī)劃質詢會年度戰(zhàn)略規(guī)劃質詢會會議目的：會議目的：為公司年度最重要的管理會議，對各中心及下屬業(yè)務部的戰(zhàn)略規(guī)劃進行質詢，提出修改意見，以確保其嚴謹性及可行性參加人員：參加人員：總裁，公司戰(zhàn)略規(guī)劃、財務、風險控制、人力資源、海外業(yè)務的負責人，海外集團總裁(列席)，各商品/經營中心副總裁，及各中心下屬業(yè)務部總經理(只在質詢本中心規(guī)劃時出席)時間：時間：九月上旬，三天(在公司以外的會議地點，以避免干擾)會議議程：會議議程：議題總裁介紹公司總體戰(zhàn)略方向及其目標戰(zhàn)略發(fā)展副總裁介紹公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃(初稿)戰(zhàn)略發(fā)展副總裁宣布會議規(guī)則各中心呈報中心/業(yè)務部戰(zhàn)略規(guī)劃，接受與會人員質詢戰(zhàn)略發(fā)

32、展副總裁總結發(fā)言，介紹修正后的公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃，明確各中心需修改的要點及時間表總裁總結/宣布閉會會議規(guī)則：會議規(guī)則：各中心以及業(yè)務部的呈報材料圖表一律用投影形式，按要求格式不超過10頁質詢及對質詢的應答要求以事實及數據為基礎質詢對事，不對人與會人員對各中心規(guī)劃有質詢權，總裁對修正要求有終決權時間(小時)11.54X510.5 24小時小時需提前準備的材料：需提前準備的材料：材料戰(zhàn)略發(fā)展副總裁下達的會議議程及規(guī)則，材料要求戰(zhàn)略發(fā)展副總裁下達的公司總體戰(zhàn)略規(guī)則(初稿)各中心戰(zhàn)略規(guī)劃提前量3周45周1周會后后續(xù)活動：會后后續(xù)活動：戰(zhàn)略發(fā)展副總裁總結、分發(fā)會議上關于各中心規(guī)劃修改要求的要點，規(guī)劃完成時

33、間表責成修改，戰(zhàn)略規(guī)劃科跟蹤進度，總裁最終審批示例各中心各中心/業(yè)務部戰(zhàn)略質詢會業(yè)務部戰(zhàn)略質詢會XX中心中心/業(yè)務部戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務部戰(zhàn)略規(guī)劃他提出的這些戰(zhàn)略設想是否真有新意？是否可行？這個中心/業(yè)務部的領導層的目標是不是夠高？雄心夠不夠大？他對其中心或業(yè)務部短期內可采用的舉措是否都已了解并做過分析？他對其自身的競爭優(yōu)勢以及該優(yōu)勢的來源是否了解透徹？他對其所處的行業(yè)可能出現的各種變化、發(fā)展是否都已經考慮周到？這個中心或業(yè)務部領導層是否真有能力來實施這個方案？他對提出的戰(zhàn)略舉措的實施時間表及資源需求是不是過于樂觀？他似乎對規(guī)劃的內容不了解，很明顯這個規(guī)劃不是他主持做的，而是由規(guī)劃部門“代筆”的！年度

34、質詢過程年度質詢過程半天到一天的會議半天到一天的會議 2-5個業(yè)務單元經理，個業(yè)務單元經理，6個公司級經理和副總裁參加個公司級經理和副總裁參加威爾奇每年都參加大的業(yè)務單元的會議，偶爾參加小業(yè)威爾奇每年都參加大的業(yè)務單元的會議，偶爾參加小業(yè)務單元的會議務單元的會議每個業(yè)務群總裁和公司級高級經理參加的每年每個業(yè)務群總裁和公司級高級經理參加的每年2天的戰(zhàn)略質詢會天的戰(zhàn)略質詢會每年一次，每年一次，CEO花一天時間審核花一天時間審核27個運營單元的戰(zhàn)略個運營單元的戰(zhàn)略業(yè)務單元戰(zhàn)略質詢會舉例業(yè)務單元戰(zhàn)略質詢會舉例第一層面核心業(yè)務核心業(yè)務第二層面新業(yè)務新業(yè)務第三層面未來機會未來機會石油石油DDDAAABBB

35、CCC化肥化肥LLLMMMNNNJJJKKK示例經營中心化工化工GGGHHHIIIEEEFFF貿易貿易RRROOOPPPQQQ公司總體發(fā)展戰(zhàn)略需要平衡發(fā)展側重點，公司總體發(fā)展戰(zhàn)略需要平衡發(fā)展側重點，在投資和時間上保持平滑在投資和時間上保持平滑公司總體公司總體戰(zhàn)略舉措戰(zhàn)略舉措 成功的戰(zhàn)略規(guī)劃的基本要素成功的戰(zhàn)略規(guī)劃的基本要素1.以經營單位為中心2.效益驅動3.高層領導的重視4.由負責實施的人來領導5.滲透到組織的各個級別之中6.集中于良好的信息/事實基礎7.通過真正的對話來進行1. 應以經營單位為中心進行規(guī)劃應以經營單位為中心進行規(guī)劃具有一個明確的市場定位客戶產品與服務地理位置 技能與經營水平

36、競爭者掌握其業(yè)務系統(tǒng)內的重要職能負責制訂其經營戰(zhàn)略和實現經營目標對集團公司負有利潤效益的責任，及完成經營效益財務和市場業(yè)績方面的目標在集團公司政策允許下擁有關鍵性的財務和人員決策權研究與發(fā)展生產銷售分銷損益平衡表現金流量重要經營業(yè)績損益2. 效益驅動規(guī)劃效益驅動規(guī)劃“整個過程是通過下層組織對董事會的責任和承諾來策動的，以期在增長方面成為同類22家公司中的領先者，同時在股權回報，經營利潤率，和對股東的全部回報等數字目標上也要取得同樣成就。”“第一步程序是盡量拔高你每一項業(yè)務的目標，通常應在稅后經營收入方面實現極大的增長?！薄胺旨t取酬與價值推動緊密相關?！薄拔覀兾瘟艘粋€利潤沙皇來監(jiān)督50個部門的

37、情況，并以此推動勞動生產率的提高?！薄安块T目標可通過月度董事會來監(jiān)控?！?. 高級領導層在業(yè)務群和業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃高級領導層在業(yè)務群和業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃中的角色中的角色愛默生“每年我都花一半的時間在戰(zhàn)略規(guī)劃上，雷打不動?！?Charles Knight可口可樂經理們每半年要花3天的時間和總經理以及高級管理層討論戰(zhàn)略規(guī)劃積極參與業(yè)務積極參與業(yè)務群和業(yè)務單元群和業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃過程戰(zhàn)略規(guī)劃過程創(chuàng)造一個嚴格的質創(chuàng)造一個嚴格的質詢環(huán)境詢環(huán)境要求可信度要求可信度/ /檢檢查查通用電器“你要么做好，要么走人。” Jack WelchIBM“天那，現在我得直接面對這個家伙了?！?員工評價總經理Gerstner

38、TextronHardymon和Campbell都作很詳細的記錄，第二年的會就以檢查記錄的舉措的完成情況開始的Allied SignalBossidy在每次質詢會后都發(fā)信總結每個人的“保證”3. 首席執(zhí)行官在公司戰(zhàn)略規(guī)劃中是推動和指導首席執(zhí)行官在公司戰(zhàn)略規(guī)劃中是推動和指導的主要來源的主要來源自己制定企業(yè)使命和長期目標指導戰(zhàn)略的制定制定過程分配支持資源（戰(zhàn)略規(guī)劃小組，人員，咨詢顧問）積極參與解決問題溝通戰(zhàn)略部門/業(yè)務單元董事會資本市場“杰克很早就有了清晰的目標，然后立即就把這個目標清楚地傳達給我們?！?GE的高級經理“在60天里，我和大約5,000個員工談了話。” Bossidy首席執(zhí)行官自己領

39、導規(guī)劃制定過程戰(zhàn)略規(guī)劃部門經理直接向領導層回報首席執(zhí)行官親自負責主要的公司戰(zhàn)略的檢查4. 由負責實施的人來具體領導制定流程由負責實施的人來具體領導制定流程“部門總裁親自向董事會做匯報演示因他們必須事必躬親?！薄坝媱澋闹贫ㄊ墙浻苫鶎映绦蚺c非傳統(tǒng)性經營單位計劃者的綜合而產生的?！薄叭绻阍L問過我們第一線上的人，你會知道他們對我們程序的嚴格性是很支持的。”“我們對第一線上的人的工作方法充分信任，不必逐項檢查?！?. 經營中心和業(yè)務部負責人的角色經營中心和業(yè)務部負責人的角色業(yè)務部負責人業(yè)務部負責人負責主持業(yè)務戰(zhàn)略的制定并向上級領導匯報組建專門的小組負責業(yè)務部戰(zhàn)略的制定從公司整體考慮協(xié)助制定公司戰(zhàn)略經營

40、中心負責人經營中心負責人制定本中心的整體發(fā)展方向培養(yǎng)業(yè)務部負責人從公司整體考慮協(xié)助制定公司戰(zhàn)略不是獨立于公司總部的實體的“首席執(zhí)行官”近年來扁平化的組織近年來扁平化的組織結構給業(yè)務部負責人結構給業(yè)務部負責人越來越大的自主權越來越大的自主權業(yè)務群負責人就象業(yè)務群負責人就象總裁的合伙人一樣總裁的合伙人一樣與其共同工作與其共同工作5. 實現經營目標責任滲透到組織的各個實現經營目標責任滲透到組織的各個級別之中級別之中“我們的最高層五巨頭每月碰一次面，確定長期性的議題并開展下一步戰(zhàn)略?！薄拔覀兊淖罡呖偛煤徒洜I主管，以及8位業(yè)務領導會花很多時間一起準備公司為期三天的計劃會議?！薄肮究偛玫膮⑴c將樹立很大的

41、決心和激勵.為最佳樣板樹立標準?！薄拔覀儼褍r值驅動手段推入到基層人們可能不知道如何定義經濟增值(EVA)，但他們知道應采取哪些改善行動?！?. 優(yōu)秀的公司依靠完善的數據資料來制訂戰(zhàn)優(yōu)秀的公司依靠完善的數據資料來制訂戰(zhàn)略和業(yè)績目標并加以評估略和業(yè)績目標并加以評估”有三個因素使我們比其它公司出眾，其中之一就是強大的信息流。“”每個戰(zhàn)略計劃必須包括年度業(yè)績目標、競爭優(yōu)勢的來源，及重大新舉措。“”每個部門必須提供基本信息，并相應提供：行業(yè)結構信息，顧客分析、競爭者分析、供應商分析，機遇和威脅、新的討論及三年財務狀況資料?！啊蔽艺J為公司在計劃的早期階段應采取更苛刻的方式，確保信息的落實，且得到正確的落實

42、。“7. 通過真正的對話來進行通過真正的對話來進行”最高執(zhí)行總裁每次開完其50個部門計劃會議后，會親自準備一份三頁的報告，內中總結了他對計劃的觀點以及立即行動的項目?！啊眱r值驅動因素在我們整個組織內部創(chuàng)造了共同語言?！啊泵磕甏禾欤覀兘洜I單位的領導會與Bob Allen(總裁)以林中漫步的方式共同討論10年計劃。“”我們的經理絕對知道是哪些因素在推動股價。但更重要的是他們有能力腳踏實地地與總公司對話、與他們的人員對話內容針對關鍵性的業(yè)務改善因素?！澳夸浤夸洃?zhàn)略規(guī)劃方法戰(zhàn)略規(guī)劃方法成功的戰(zhàn)略規(guī)劃案例成功的戰(zhàn)略規(guī)劃案例對對*公司戰(zhàn)略規(guī)劃流程的啟示公司戰(zhàn)略規(guī)劃流程的啟示4. 案例分析：典范公司的戰(zhàn)略

43、規(guī)劃方法案例分析：典范公司的戰(zhàn)略規(guī)劃方法資料來源：研究報告公司公司背景背景安然 (能源和天然氣)安然希望在放松管制的行業(yè)中通過采取創(chuàng)新的舉措，向相關行業(yè)拓展業(yè)務實現戰(zhàn)略轉型殼牌 (石油和能源)在能源和電力行業(yè)管制逐漸放開的情況下，希望從以石油業(yè)務為主轉變成涉及電力、可再生能源和能源電池技術等新領域的公司，重新確定優(yōu)勢地位*公司電器 (傳統(tǒng)工業(yè)及金融服務)世界最多元化的巨型公司，通過完善的戰(zhàn)略規(guī)劃過程不斷修正原有業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)現新機遇，從而創(chuàng)造了難以置信的持續(xù)增長神話案例分析之一：安然公司案例分析之一：安然公司公司基本情況公司基本情況.迅猛發(fā)展的服務為導向的能源和通訊公司，在電子商務的浪潮中大

44、力推行商業(yè)創(chuàng)新。安然在能源行業(yè)率先進入商對商網上交易業(yè)務服務領域，并是推出諸如寬帶服務等新產品的先行者，是新經濟的倡導者，致力于網絡相關業(yè)務的服務創(chuàng)新安然的非傳統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃方法頗為著名。它靈活的公司組織結構使其可以對新觀點和新的市場環(huán)境快速作出反應（財務上和經營上），并在整個組織內部分享新知識 主要財務數據（主要財務數據（1999年）年）凈利潤：8.9億美元銷售收入：401億美元資本投資：30.8億美元債務資本比率：38.5% 投資資本回報率：4%6% (投資銀行分析報告) 其它其它員工總數：17,900人全球市場：46 個國家 資料來源：安然安然公司的組織結構安然公司的組織結構（1/3)安然集

45、團CEO和董事長副董事長首席執(zhí)行官執(zhí)行副總裁總裁和首席運營官全球技術業(yè)務全球資產運營人力資源經理財務總監(jiān)財務和會計風險管理總監(jiān)顧問理事會公司戰(zhàn)略發(fā)展總會計師投資者關系管理公共關系業(yè)務單元經理業(yè)務單元經理地區(qū)地區(qū)/ /國家經理國家經理資料來源：安然公司安然集團安然集團地區(qū)地區(qū)/ /國家經理國家經理董事長和CEO 能源服務總裁和CEO全球勘探開發(fā)董事長和CEO天然氣輸送總裁和CEO工程和建筑CEO波特蘭公司寬帶服務副董事長能源服務總裁波特蘭集團CEOCOOCCO業(yè)務單元經理業(yè)務單元經理安然公司的組織結構（安然公司的組織結構（2/3) )資料來源：安然公司安然集團安然集團地區(qū)地區(qū)/ /國家經理國家經

46、理董事長和總裁 北美董事長和CEO 歐洲董事長1和CEO 南美CEO印度CEO和 COO北美業(yè)務單元經理業(yè)務單元經理董事長2和CEO 南美董事長和CEO 亞太非洲中國董事長和CEO 加勒比及中美洲總裁 歐洲安然公司的組織結構（安然公司的組織結構（3/3) )資料來源：安然公司安然戰(zhàn)略規(guī)劃流程的特點安然戰(zhàn)略規(guī)劃流程的特點規(guī)劃過程的靈活性：規(guī)劃過程的靈活性：允許根據市場和經營環(huán)境的變化及時調整財務預算和經營計劃動態(tài)的制定過程：動態(tài)的制定過程：要求對未來可能的變化給予密切關注，并允許在項目受挫時選擇終止項目，重組項目構成或重新對項目進行評估（例如，當一些象煤炭網上交易市場這樣的電子商務項目停滯不前時

47、）。注重短期目標：注重短期目標：通常是在一個總的長期利潤目標（10年）的基礎上規(guī)劃一個較短期限的戰(zhàn)略（最長3年）。這樣做的主要原因是由于電子商務業(yè)務的快速發(fā)展和變化，通常這些項目成功也快，失敗也快。靈活的組織結構：靈活的組織結構： 基于靈活的組織結構的戰(zhàn)略規(guī)劃工作的靈活性允許整個公司或某一具體業(yè)務單元能夠適應快速變化的商業(yè)環(huán)境。 “安然的歷史就是一個跑步前進的歷史” （安然的經理）資料來源：安然，公開發(fā)表的安然管理層的講話和采訪安然的動態(tài)戰(zhàn)略規(guī)劃流程方法安然的動態(tài)戰(zhàn)略規(guī)劃流程方法新的新的“孵化器孵化器”業(yè)務部門業(yè)務部門負責研究和建議可能的新業(yè)務（例如安然網絡工程）在公司的每個業(yè)務層次均有一個戰(zhàn)

48、略規(guī)劃部門戰(zhàn)略規(guī)劃部門許多員工通過研究、分析、匯報對市場和經營環(huán)境變化的想法非正非正式式的參與戰(zhàn)略規(guī)劃過程。新想法新想法新戰(zhàn)略新戰(zhàn)略新業(yè)務新業(yè)務經營實施經營實施財務預算分配財務預算分配公司總部的規(guī)劃辦公公司總部的規(guī)劃辦公室室處理各種戰(zhàn)略意見并據此在公司范圍內或某個特定業(yè)務單元調整或修改戰(zhàn)略電子思想（電子思想（Ethink）：負責在整個公司內部推行、分享、傳播知識，以抓住新的想法和機遇的專職小組。在整個公司的各個層面定期進行交互式的問答項目。資料來源：安然，公開發(fā)表的安然管理層的講話和采訪案例分析之二：殼牌公司案例分析之二：殼牌公司公司基本情況公司基本情況第一家轉型為的“能源公司”的主要石油公司

49、，新公司整合了電力、可再生能源和能源電池技術等業(yè)務盡管規(guī)模龐大，業(yè)務復雜，但是公司充滿活力，勇于創(chuàng)新，因此能夠在能源行業(yè)的許多領域繼續(xù)保持領先地位 在戰(zhàn)略規(guī)劃方面，殼牌以其先進的想法而聞名，并是未來預期研究方法的開拓者主要財務數據（主要財務數據（1999年）年）凈利潤：76億美元銷售收入：1,500億美元資本投資：95億美元債務資本比率：18%投資資本回報率：12.1%其它其它員工總數：96,000人全球市場：135個國家或地區(qū) 資料來源：殼牌公司資料來源: 殼牌公司股東股東母公司母公司集團控股公司集團控股公司殼牌石油（荷蘭）殼牌石油（英國）業(yè)務公司業(yè)務公司 (100) (100)服務公司（荷

50、蘭和英國）服務公司（荷蘭和英國）勘探開發(fā)石油產品天然氣與電力殼牌化工可再生能源專業(yè)服務在135個國家開展業(yè)務RD石油(荷蘭) 60%殼牌運輸和貿易(英國) 40%殼牌公司的組織結構殼牌公司的組織結構殼牌戰(zhàn)略規(guī)劃流程的特點殼牌戰(zhàn)略規(guī)劃流程的特點半傳統(tǒng)的流程：半傳統(tǒng)的流程：集團高級領導層做關鍵決策，并對業(yè)務組合、利潤目標和地域拓展制定長期目標。各公司的高級領導層在未來規(guī)劃研究部門的協(xié)助下建立多種可能的發(fā)展情況并確定可供選擇的策略半動態(tài)的流程：半動態(tài)的流程：集團復雜的組織結構意味著存在許多決策中心，從而允許多個獨立的經營戰(zhàn)略的存在。但所有的決策必須與高級管理層確定的大的戰(zhàn)略框架相一致。長期性和短期性

51、：長期性和短期性：集團的未來規(guī)劃研究部門協(xié)助制定長期的業(yè)務計劃（最長達50年）。在短期規(guī)劃方面，業(yè)務和地區(qū)組織協(xié)助制定戰(zhàn)略目標。嚴密而靈活的組織：嚴密而靈活的組織：公司組織的嚴密性和復雜性造成反應過程通常較緩慢。但是通過在規(guī)劃過程中采用多種可能情況的分析方法，允許制定應急計劃調整預算分配和運營計劃，從而降低了組織結構造成的局限性。盡管殼牌的業(yè)務集中在傳統(tǒng)經濟領域，但這并不阻止它靈活地進入新經濟領域。只要能直接提高利潤水平和市場地位，戰(zhàn)略就可以得到貫徹和實施。資料來源：殼牌公司；公開發(fā)表的殼牌管理層的講話和采訪區(qū)域協(xié)調員和總經理區(qū)域協(xié)調員和總經理直接負責協(xié)調所有國家和地區(qū)的活動。所有的董事經理董

52、事經理均為服務業(yè)務公司的經理，他們直接向集團執(zhí)行董事會匯報。所有的董事經理地位平等，同屬于集團總部，協(xié)助集團執(zhí)行董事會制定集團整體戰(zhàn)略。專業(yè)服務專家專業(yè)服務專家（職能部門經理）提供向集團諸如財務、法律和信息系統(tǒng)等的建議和專業(yè)知識支持。未來規(guī)劃研究部門未來規(guī)劃研究部門是由來自各公司的具備未來眼光的“精英”組成的非常設專家組織，他們通過定期的集團戰(zhàn)略會議和公司內部出版物的形式參與戰(zhàn)略規(guī)劃 。它所有的成員均來自于組織結構中最高的三個層次。并且充分鼓勵地區(qū)/國家分公司的經理和總經理提出意見和建議。集團執(zhí)行董事會（集團執(zhí)行董事會（GMD）定期召開會議，研究并制定殼牌集團的目標和長期計劃。該董事會的所有成員同時也是殼牌石油（荷蘭）常務委員會和殼牌石油（英國）執(zhí)行董事會的成員