某房地產集團與子公司權限表調整建議

1、 本資料在企業(yè)資源管理研究中心（AMT）文檔控制范圍之內，在得到許可后方可使用3/21/2022賈文玉，徐嵩泉，趙楊AMT企業(yè)資源管理研究中心/大連城建集團聯(lián)合項目組集團與子公司權限表調整建議集團與子公司權限表調整建議AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 2 頁 共 頁目錄目錄第一部分報告摘要第二部分第二階段工作過程回顧第三部分大連城建集團管控模式及權限表建議AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 3 頁 共 頁第一部分報告摘要摘 要AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 4 頁 共 頁報告摘要報告摘要n綜合了集團戰(zhàn)略、內部員工建議、外部競爭要求、標桿分析，大連城建的集團管控模式為：綜合了集團戰(zhàn)略、內部員工建議、外

2、部競爭要求、標桿分析，大連城建的集團管控模式為： 商業(yè)城、宏大：運營管控型商業(yè)城、宏大：運營管控型 天興物業(yè)、今華夏、美創(chuàng)：戰(zhàn)略管控型天興物業(yè)、今華夏、美創(chuàng)：戰(zhàn)略管控型n大連城建的集團所涵蓋的功能領域包括：財務與資產管理、資金管理、投資管理、收購與兼大連城建的集團所涵蓋的功能領域包括：財務與資產管理、資金管理、投資管理、收購與兼并、戰(zhàn)略規(guī)劃、計劃管理、預算與考評、人力資源管理、審計、公關與法律、采購管理、信并、戰(zhàn)略規(guī)劃、計劃管理、預算與考評、人力資源管理、審計、公關與法律、采購管理、信息化建設；息化建設；AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 5 頁 共 頁第二部分第二階段工作過程回顧項目目標及范圍項

3、目目標及范圍項目主要階段和工作成果項目主要階段和工作成果第二階段工作過程回顧第二階段工作過程回顧第二階段的工作思路第二階段的工作思路摘 要AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 6 頁 共 頁項目目標及范圍項目目標及范圍大連城建集團管控模式咨詢項目大連城建集團管控模式咨詢項目集團公司核心管理部門集團公司核心管理部門集團公司主要業(yè)務公司集團公司主要業(yè)務公司以大連城建集團管控模式設計為主線，通過對業(yè)務和管理的調研和診斷，以大連城建集團管控模式設計為主線，通過對業(yè)務和管理的調研和診斷，結合大連城建的發(fā)展戰(zhàn)略，逐漸明晰大連城建集團的管控模式，并診斷結合大連城建的發(fā)展戰(zhàn)略，逐漸明晰大連城建集團的管控模式，并診斷

4、與設計保障戰(zhàn)略實現的經營計劃及預算、以及配套的績效考評指標。與設計保障戰(zhàn)略實現的經營計劃及預算、以及配套的績效考評指標。在此基礎上，結合對大連城建下屬的商業(yè)城及美創(chuàng)藥業(yè)的業(yè)務診斷，設在此基礎上，結合對大連城建下屬的商業(yè)城及美創(chuàng)藥業(yè)的業(yè)務診斷，設計這兩個下屬公司的管理模式。在這個過程中，建立起一個結構化的集計這兩個下屬公司的管理模式。在這個過程中，建立起一個結構化的集團管控體系，及戰(zhàn)略目標實現的保障體系，促使集團效益最大化。團管控體系，及戰(zhàn)略目標實現的保障體系，促使集團效益最大化。 商業(yè)城、宏大、美創(chuàng)、今華夏商業(yè)城、宏大、美創(chuàng)、今華夏項目名稱：項目名稱：項目目標：項目目標：項目范圍：項目范圍：A

5、MT企業(yè)資源管理研究中心 第 7 頁 共 頁項目主要階段和工作成果項目主要階段和工作成果戰(zhàn)略明晰戰(zhàn)略明晰報告報告戰(zhàn)略執(zhí)戰(zhàn)略執(zhí)行保障行保障體系設體系設計與實計與實戰(zhàn)戰(zhàn)組織及管組織及管控模式設控模式設計方法計方法戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系保障體系診斷及改診斷及改進建議進建議流程梳理流程梳理及優(yōu)化方及優(yōu)化方法法商業(yè)城管商業(yè)城管理模式、理模式、業(yè)務運營業(yè)務運營診斷報告診斷報告及改進建及改進建議議美創(chuàng)管理美創(chuàng)管理模式、業(yè)模式、業(yè)務運營診務運營診斷報告及斷報告及改進建議改進建議AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 8 頁 共 頁項目總體進度項目總體進度項目啟動大會（項目啟動大會（07/09)顧問進場工作（顧問進場

6、工作（07/18）項目開始項目開始戰(zhàn)略明晰報告完成戰(zhàn)略明晰報告完成管控模式與管控模式與戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系診斷戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系診斷AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 9 頁 共 頁第二階段工作過程回顧第二階段工作過程回顧訪談和調研訪談和調研相關知識培訓相關知識培訓 資料整理和分析資料整理和分析調研問卷整調研問卷整理與分析理與分析階段報告階段報告啟動啟動 集團管控與組織結構設計的高層培訓（賈文玉）集團管控與組織結構設計的高層培訓（賈文玉） 戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系的高層培訓（徐嵩泉）戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系的高層培訓（徐嵩泉） 崗位描述的培訓（趙楊）崗位描述的培訓（趙楊） 大連城建集團管控意見征詢表的發(fā)放與整理（大連城

7、建集團管控意見征詢表的發(fā)放與整理（24份，其中大連城建高層份，其中大連城建高層19份，份，AMT項目組項目組5份）份） 大連城建集團戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系調查問卷（大連城建集團戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系調查問卷（20份）份） 戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系的相關訪談（戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系的相關訪談（4人次）人次） 聯(lián)合項目組內外部討論（洛總、劉總、魏峰等）聯(lián)合項目組內外部討論（洛總、劉總、魏峰等） AMT專家支持、訪談（專家支持、訪談（AMT李彤、彭一、王佑、王玉榮）李彤、彭一、王佑、王玉榮）報告思路討論報告思路討論階段成果討論階段成果討論AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 10 頁 共 頁第二階段工作思路第二階段工作思路現存問題

8、/集團戰(zhàn)略的影響集團功能領域分析各功能領域的管理/服務職能的分解管控模式選擇要素分析組織架構的設計原則集團職能在部門之間的分配n我們采用如下思路，開展大連城建集團的集團管控模式和組織結構設計工作。集團職能在各子公司的管理深度組織架構的調整方案選擇部門使命、職能與關鍵崗位描述n我們采用如下思路，開展大連城建集團的戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系診斷與改進建議的工作。反饋與修正反饋與修正戰(zhàn)略目標溝通經營計劃編制預算編制計劃預算執(zhí)行績效考核管理評估管理改進行動反饋與修正反饋與修正執(zhí)行期執(zhí)行期制定期制定期組織保障AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 11 頁 共 頁目錄目錄第一部分報告摘要第二部分第二階段工作過程回顧第三部

9、分大連城建集團管控模式及權限表建議AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 12 頁 共 頁第三部分大連城建集團管控模式及權限表建議集團管控模式分析集團管控模式分析集團功能領域及其職能分解集團功能領域及其職能分解集團與子公司的職能分配建議集團與子公司的職能分配建議集團職能的管理集團職能的管理/服務的區(qū)分服務的區(qū)分摘 要AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 13 頁 共 頁設計城建集團的管控模式，需要系統(tǒng)的考慮戰(zhàn)略、內部人員的設計城建集團的管控模式，需要系統(tǒng)的考慮戰(zhàn)略、內部人員的要求，同時注意吸取成功企業(yè)的優(yōu)秀經驗和做法要求，同時注意吸取成功企業(yè)的優(yōu)秀經驗和做法城建集團管控模式城建集團管控模式l其它企業(yè)的管控模

10、式有什么地方其它企業(yè)的管控模式有什么地方可以值得城建集團借鑒？可以值得城建集團借鑒？l集團管控模式如何解決目前存在的各種問集團管控模式如何解決目前存在的各種問題？題？l城建集團各子公司的外部市場環(huán)境城建集團各子公司的外部市場環(huán)境對集團管控提出了什么樣的要求？對集團管控提出了什么樣的要求？l城建集團的管控模式需要具備什么城建集團的管控模式需要具備什么樣的特點才能有效滿足市場競爭的樣的特點才能有效滿足市場競爭的需要？需要？l城建集團管控模式如何支撐未來戰(zhàn)城建集團管控模式如何支撐未來戰(zhàn)略的發(fā)展？略的發(fā)展？l企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對管控模式提出了什企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對管控模式提出了什么樣的要求？么樣的要求？企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)

11、略企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略內部人員的要求內部人員的要求外部市場要求外部市場要求其它企業(yè)的參考做法其它企業(yè)的參考做法l這些成功的經驗和做法如何有效地這些成功的經驗和做法如何有效地運用在城建集團？運用在城建集團？l內部人員對集團未來的管控模式內部人員對集團未來的管控模式有什么期望？有什么期望？AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 14 頁 共 頁集團管控，需要考慮集團戰(zhàn)略提出的要求集團管控，需要考慮集團戰(zhàn)略提出的要求1.1.重點運營商業(yè)地產，穩(wěn)步推進住宅地產，培育醫(yī)療板塊，重點運營商業(yè)地產，穩(wěn)步推進住宅地產，培育醫(yī)療板塊，進行戰(zhàn)略性收縮進行戰(zhàn)略性收縮2.2.以大連市區(qū)及周邊市場為主，地產板塊擇機進入其他城以大連市區(qū)

12、及周邊市場為主，地產板塊擇機進入其他城市市3.3.提高集團的戰(zhàn)略規(guī)劃能力、投資決策能力、管控能力和提高集團的戰(zhàn)略規(guī)劃能力、投資決策能力、管控能力和抗風險能力抗風險能力5.5.有選擇的開展人才建設，輔以有競爭力的薪酬體系，強有選擇的開展人才建設，輔以有競爭力的薪酬體系，強化文化建設，提高執(zhí)行力和凝聚力化文化建設，提高執(zhí)行力和凝聚力4.4.構建戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系，有效監(jiān)控子公司業(yè)績，提高投構建戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系，有效監(jiān)控子公司業(yè)績，提高投資資本回報，穩(wěn)定集團現金流資資本回報，穩(wěn)定集團現金流6.6.選擇合適的合作伙伴，對商業(yè)城、宏大、今華夏和美創(chuàng)選擇合適的合作伙伴，對商業(yè)城、宏大、今華夏和美創(chuàng)采取有針對

13、性的戰(zhàn)略合作策略采取有針對性的戰(zhàn)略合作策略地產板塊成為集團管控地產板塊成為集團管控的重點的重點集團應包含戰(zhàn)略規(guī)劃、集團應包含戰(zhàn)略規(guī)劃、投資管理等功能領域投資管理等功能領域集團應包含計劃管理、集團應包含計劃管理、預算和考核等功能領域預算和考核等功能領域集團功能領域必須強調集團功能領域必須強調人力資源管理和企業(yè)文人力資源管理和企業(yè)文化建設化建設融資、收購與兼并將成融資、收購與兼并將成為集團的功能領域為集團的功能領域AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 15 頁 共 頁為了達到城建集團的戰(zhàn)略目標，現有集團的功能領域，有待補為了達到城建集團的戰(zhàn)略目標，現有集團的功能領域，有待補充和加強充和加強類別類別功能功

14、能戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃l集團的中長期規(guī)劃功能集團的中長期規(guī)劃功能(行業(yè)研究、戰(zhàn)略規(guī)劃、協(xié)調控制行業(yè)研究、戰(zhàn)略規(guī)劃、協(xié)調控制)l地產板塊地產板塊/醫(yī)藥板塊的戰(zhàn)略研究、市場分析、策劃功能醫(yī)藥板塊的戰(zhàn)略研究、市場分析、策劃功能l集團的中長期規(guī)劃的實施情況監(jiān)控與報告集團的中長期規(guī)劃的實施情況監(jiān)控與報告其他其他l總部的財務分析、控制、融資功能；總部的財務分析、控制、融資功能；l集團公關；流程管理與控制功能集團公關；流程管理與控制功能預算與考核預算與考核l協(xié)調各子公司的年度預算，匯總制定集團的年度全面預算協(xié)調各子公司的年度預算，匯總制定集團的年度全面預算l為集團高層領導和各單位負責人提供各層次年度預算執(zhí)行情況

15、的年度為集團高層領導和各單位負責人提供各層次年度預算執(zhí)行情況的年度/季度季度/月度分析報告，并對預算執(zhí)行情況進行考核月度分析報告，并對預算執(zhí)行情況進行考核投資管理投資管理l重大投資決策的分析與研究重大投資決策的分析與研究l投資決策流程的維護和實施投資決策流程的維護和實施計劃管理計劃管理l協(xié)調各子公司負責人，確定年度運營計劃，并確定集團年度運營計劃協(xié)調各子公司負責人，確定年度運營計劃，并確定集團年度運營計劃l為集團高層領導和各單位負責人提供各層次年度運營計劃的執(zhí)行情況為集團高層領導和各單位負責人提供各層次年度運營計劃的執(zhí)行情況（年度（年度/季度季度/月度分析報告）月度分析報告）l子公司和部門的運

16、營計劃完成情況的考核子公司和部門的運營計劃完成情況的考核AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 16 頁 共 頁對集團中高層的調研顯示：集團對子公司的管控不對集團中高層的調研顯示：集團對子公司的管控不太合理，主要問題表現在：太合理，主要問題表現在：不重要不重要非常重要非常重要集團對子公司的業(yè)務邊界界定不清晰集團對子公司的業(yè)務邊界界定不清晰集團對子公司的經營方向要求不清晰集團對子公司的經營方向要求不清晰集團對子公司資源配置不合理集團對子公司資源配置不合理集團對子公司的考核不明確集團對子公司的考核不明確管控僅僅依靠行政指令，控制手段單一管控僅僅依靠行政指令，控制手段單一集團對子公司的管理過于嚴格，子公司缺

17、乏動力集團對子公司的管理過于嚴格，子公司缺乏動力集團對子公司缺乏前后一致的管控流程集團對子公司缺乏前后一致的管控流程頻率很低頻率很低頻率很高頻率很高不去反映，等待其他部門發(fā)現問題不去反映，等待其他部門發(fā)現問題向自己的上級部門反映，等待領導布置或指示向自己的上級部門反映，等待領導布置或指示找到一個負責的部門，要求他們出面協(xié)調，自己找到一個負責的部門，要求他們出面協(xié)調，自己積極參加積極參加直接出面，與該部門具體負責的人員協(xié)調直接出面，與該部門具體負責的人員協(xié)調直接與該部門的領導協(xié)調，要求該部門解決直接與該部門的領導協(xié)調，要求該部門解決當碰到需要與集團相關部門協(xié)調的事務時，您當碰到需要與集團相關部門

18、協(xié)調的事務時，您采取的主要途徑有：采取的主要途徑有：您認為集團對各子公司管控方面存在的問題是：您認為集團對各子公司管控方面存在的問題是：AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 17 頁 共 頁常見的三種集團管控模式常見的三種集團管控模式核心功能領域核心功能領域財務/資產集團規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關人才培養(yǎng)法律審計集團營銷R&D采購/物流銷售網絡人事管理財務管控財務管控戰(zhàn)略管控戰(zhàn)略管控運營管控運營管控管控模式管控模式功能和人員配置功能和人員配置集分權集分權分權分權集權與分權相結合集權與分權相結合集權集權財務/資產集團規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關人才培養(yǎng)法律審計

19、集團營銷現金管理+ 總部組織機構的管理財務/資產集團規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購、兼并+ 總部組織機構的管理重要功能領域重要功能領域總總部部功功能能+ 總部組織機構的管理不同的管理模式在總部集中的集團功能各不相同AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 18 頁 共 頁集團管控模式的選擇要素集團管控模式的選擇要素財務管控型財務管控型戰(zhàn)略管控型戰(zhàn)略管控型運營管控型運營管控型發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略集團戰(zhàn)略穩(wěn)定性集團戰(zhàn)略穩(wěn)定性子公司戰(zhàn)略的確定子公司戰(zhàn)略的確定性性業(yè)務特點業(yè)務特點不同業(yè)務單元的相不同業(yè)務單元的相關程度關程度管控水平管控水平總部規(guī)模的大小總部規(guī)模的大小集團管理基礎集團管理基礎重要程度重要程度子公司對于集團的子

20、公司對于集團的重要程度重要程度發(fā)展階段發(fā)展階段子公司的發(fā)展是否子公司的發(fā)展是否成熟成熟文化背景文化背景集團內部文化差異集團內部文化差異程度程度人員能力人員能力人員能力是否很強人員能力是否很強穩(wěn)定穩(wěn)定不穩(wěn)定不穩(wěn)定不確定不確定確定確定業(yè)務一致業(yè)務一致無關多元無關多元規(guī)模大規(guī)模大規(guī)模小規(guī)模小基礎差基礎差基礎好基礎好能力弱能力弱能力強能力強重要重要一般一般不成熟不成熟成熟成熟一致一致差異大差異大AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 19 頁 共 頁集團對宏大的管控模式選擇集團對宏大的管控模式選擇財務管控型財務管控型戰(zhàn)略管控型戰(zhàn)略管控型運營管控型運營管控型發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略集團戰(zhàn)略穩(wěn)定性集團戰(zhàn)略穩(wěn)定性子公司戰(zhàn)略

21、的確定子公司戰(zhàn)略的確定性性業(yè)務特點業(yè)務特點不同業(yè)務單元的相不同業(yè)務單元的相關程度關程度管控水平管控水平總部規(guī)模的大小總部規(guī)模的大小集團管理基礎集團管理基礎重要程度重要程度子公司對于集團的子公司對于集團的重要程度重要程度發(fā)展階段發(fā)展階段子公司的發(fā)展是否子公司的發(fā)展是否成熟成熟文化背景文化背景集團內部文化差異集團內部文化差異程度程度人員能力人員能力人員能力是否很強人員能力是否很強穩(wěn)定穩(wěn)定不穩(wěn)定不穩(wěn)定不確定不確定確定確定業(yè)務一致業(yè)務一致無關多元無關多元規(guī)模大規(guī)模大規(guī)模小規(guī)模小基礎差基礎差基礎好基礎好能力弱能力弱能力強能力強重要重要一般一般不成熟不成熟成熟成熟一致一致差異大差異大AMT企業(yè)資源管理研究

22、中心 第 20 頁 共 頁弱弱強強子公司權利子公司權利對于宏大，城建集團應涵蓋的功能領域調研結果對于宏大，城建集團應涵蓋的功能領域調研結果AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 21 頁 共 頁集團對商業(yè)城的管控模式選擇集團對商業(yè)城的管控模式選擇財務管控型財務管控型戰(zhàn)略管控型戰(zhàn)略管控型運營管控型運營管控型發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略集團戰(zhàn)略穩(wěn)定性集團戰(zhàn)略穩(wěn)定性子公司戰(zhàn)略的確定子公司戰(zhàn)略的確定性性業(yè)務特點業(yè)務特點不同業(yè)務單元的相不同業(yè)務單元的相關程度關程度管控水平管控水平總部規(guī)模的大小總部規(guī)模的大小集團管理基礎集團管理基礎重要程度重要程度子公司對于集團的子公司對于集團的重要程度重要程度發(fā)展階段發(fā)展階段子公司的發(fā)展是

23、否子公司的發(fā)展是否成熟成熟文化背景文化背景集團內部文化差異集團內部文化差異程度程度人員能力人員能力人員能力是否很強人員能力是否很強穩(wěn)定穩(wěn)定不穩(wěn)定不穩(wěn)定不確定不確定確定確定業(yè)務一致業(yè)務一致無關多元無關多元規(guī)模大規(guī)模大規(guī)模小規(guī)模小基礎差基礎差基礎好基礎好能力弱能力弱能力強能力強重要重要一般一般不成熟不成熟成熟成熟一致一致差異大差異大AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 22 頁 共 頁對于商業(yè)城，城建集團應涵蓋的功能領域調研結果對于商業(yè)城，城建集團應涵蓋的功能領域調研結果弱弱強強子公司權利子公司權利AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 23 頁 共 頁集團對天興物業(yè)的管控模式選擇集團對天興物業(yè)的管控模式選擇財

24、務管控型財務管控型戰(zhàn)略管控型戰(zhàn)略管控型運營管控型運營管控型發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略集團戰(zhàn)略穩(wěn)定性集團戰(zhàn)略穩(wěn)定性子公司戰(zhàn)略的確定子公司戰(zhàn)略的確定性性業(yè)務特點業(yè)務特點不同業(yè)務單元的相不同業(yè)務單元的相關程度關程度管控水平管控水平總部規(guī)模的大小總部規(guī)模的大小集團管理基礎集團管理基礎重要程度重要程度子公司對于集團的子公司對于集團的重要程度重要程度發(fā)展階段發(fā)展階段子公司的發(fā)展是否子公司的發(fā)展是否成熟成熟文化背景文化背景集團內部文化差異集團內部文化差異程度程度人員能力人員能力人員能力是否很強人員能力是否很強穩(wěn)定穩(wěn)定不穩(wěn)定不穩(wěn)定不確定不確定確定確定業(yè)務一致業(yè)務一致無關多元無關多元規(guī)模大規(guī)模大規(guī)模小規(guī)模小基礎差基礎差基

25、礎好基礎好能力弱能力弱能力強能力強重要重要一般一般不成熟不成熟成熟成熟一致一致差異大差異大AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 24 頁 共 頁弱弱強強子公司權利子公司權利對于天興物業(yè)，城建集團應涵蓋的功能領域調研結果對于天興物業(yè)，城建集團應涵蓋的功能領域調研結果AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 25 頁 共 頁集團對今華夏的管控模式選擇集團對今華夏的管控模式選擇財務管控型財務管控型戰(zhàn)略管控型戰(zhàn)略管控型運營管控型運營管控型發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略集團戰(zhàn)略穩(wěn)定性集團戰(zhàn)略穩(wěn)定性子公司戰(zhàn)略的確定子公司戰(zhàn)略的確定性性業(yè)務特點業(yè)務特點不同業(yè)務單元的相不同業(yè)務單元的相關程度關程度管控水平管控水平總部規(guī)模的大小總部規(guī)模的大

26、小集團管理基礎集團管理基礎重要程度重要程度子公司對于集團的子公司對于集團的重要程度重要程度發(fā)展階段發(fā)展階段子公司的發(fā)展是否子公司的發(fā)展是否成熟成熟文化背景文化背景集團內部文化差異集團內部文化差異程度程度人員能力人員能力人員能力是否很強人員能力是否很強穩(wěn)定穩(wěn)定不穩(wěn)定不穩(wěn)定不確定不確定確定確定業(yè)務一致業(yè)務一致無關多元無關多元規(guī)模大規(guī)模大規(guī)模小規(guī)模小基礎差基礎差基礎好基礎好能力弱能力弱能力強能力強重要重要一般一般不成熟不成熟成熟成熟一致一致差異大差異大AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 26 頁 共 頁弱弱強強子公司權利子公司權利對于今華夏，城建集團應涵蓋的功能領域調研結果對于今華夏，城建集團應涵蓋的功

27、能領域調研結果AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 27 頁 共 頁集團對美創(chuàng)的管控模式選擇集團對美創(chuàng)的管控模式選擇財務管控型財務管控型戰(zhàn)略管控型戰(zhàn)略管控型運營管控型運營管控型發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略集團戰(zhàn)略穩(wěn)定性集團戰(zhàn)略穩(wěn)定性子公司戰(zhàn)略的確定子公司戰(zhàn)略的確定性性業(yè)務特點業(yè)務特點不同業(yè)務單元的相不同業(yè)務單元的相關程度關程度管控水平管控水平總部規(guī)模的大小總部規(guī)模的大小集團管理基礎集團管理基礎重要程度重要程度子公司對于集團的子公司對于集團的重要程度重要程度發(fā)展階段發(fā)展階段子公司的發(fā)展是否子公司的發(fā)展是否成熟成熟文化背景文化背景集團內部文化差異集團內部文化差異程度程度人員能力人員能力人員能力是否很強人員能力是否很

28、強穩(wěn)定穩(wěn)定不穩(wěn)定不穩(wěn)定不確定不確定確定確定業(yè)務一致業(yè)務一致無關多元無關多元規(guī)模大規(guī)模大規(guī)模小規(guī)模小基礎差基礎差基礎好基礎好能力弱能力弱能力強能力強重要重要一般一般不成熟不成熟成熟成熟一致一致差異大差異大AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 28 頁 共 頁弱弱強強子公司權利子公司權利對于美創(chuàng)，城建集團應涵蓋的功能領域調研結果對于美創(chuàng)，城建集團應涵蓋的功能領域調研結果AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 29 頁 共 頁城建集團的管控模式設計還需要系統(tǒng)地考慮外部市城建集團的管控模式設計還需要系統(tǒng)地考慮外部市場提出的要求，以更好地適應市場競爭場提出的要求，以更好地適應市場競爭宏大地產宏大地產商業(yè)城商業(yè)城l強大

29、的項目企劃管控能力市場競爭要求宏大地產準確地尋找并把握住市場市場競爭要求宏大地產準確地尋找并把握住市場機會，機會， 并能夠把握市場的變化進行靈活的調整并能夠把握市場的變化進行靈活的調整l成本控制能力隨著市場競爭的加劇，行業(yè)平均利潤率降低，成隨著市場競爭的加劇，行業(yè)平均利潤率降低，成本控制能力將成為競爭制勝的主要因素之一本控制能力將成為競爭制勝的主要因素之一l營銷能力在產品同質化和技術手段趨同性越來越強的形勢在產品同質化和技術手段趨同性越來越強的形勢下，下，獨特的營銷策劃和快速銷售能力更加重要獨特的營銷策劃和快速銷售能力更加重要l物業(yè)管理能力卓越的物業(yè)管理才能幫助企業(yè)樹立長盛不衰的品卓越的物業(yè)管

30、理才能幫助企業(yè)樹立長盛不衰的品牌牌l有競爭力的功能主題設計只有對商業(yè)城的功能主題進行快速的設計與部署，只有對商業(yè)城的功能主題進行快速的設計與部署，才能吸引中高層的目標客戶前來購物，從而維系才能吸引中高層的目標客戶前來購物，從而維系商戶持久經營商戶持久經營l管理和運營的創(chuàng)新能力對商業(yè)管理模式的不斷創(chuàng)新，才能實現通過提供對商業(yè)管理模式的不斷創(chuàng)新，才能實現通過提供高附加值的服務獲得高的回報和利潤高附加值的服務獲得高的回報和利潤l客戶管理和開發(fā)能力培養(yǎng)強大的招商能力，并不斷地研究客戶，提供培養(yǎng)強大的招商能力，并不斷地研究客戶，提供更好的服務和管理，才能獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢更好的服務和管理，才能獲得持續(xù)的

31、競爭優(yōu)勢AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 30 頁 共 頁城建集團的管控模式設計還需要系統(tǒng)地考慮外部市場提出的城建集團的管控模式設計還需要系統(tǒng)地考慮外部市場提出的要求，以更好地適應市場競爭（續(xù)）要求，以更好地適應市場競爭（續(xù)）今華夏今華夏美創(chuàng)美創(chuàng)l人才梯隊建設能力穩(wěn)步開展以腫瘤?？频尼t(yī)師為主的人才梯隊建設，穩(wěn)步開展以腫瘤?？频尼t(yī)師為主的人才梯隊建設，才能形成醫(yī)院的品牌和口碑才能形成醫(yī)院的品牌和口碑l運營效率控制醫(yī)院規(guī)模，加強醫(yī)院的內部績效管理，提高控制醫(yī)院規(guī)模，加強醫(yī)院的內部績效管理，提高運營效率運營效率l診療和服務能力全面提高診療和服務的能力和水平，提高患者滿全面提高診療和服務的能力和水平，提

32、高患者滿意度意度l外部合作能力有選擇的與外部資本、設備廠商、商業(yè)保險公司、有選擇的與外部資本、設備廠商、商業(yè)保險公司、科研單位等進行各種形式的合作科研單位等進行各種形式的合作l產品組合只有快速構建有特色的產品組合，是企業(yè)發(fā)展的只有快速構建有特色的產品組合，是企業(yè)發(fā)展的根基，美創(chuàng)在這方面比較薄弱，不能適應市場競根基，美創(chuàng)在這方面比較薄弱，不能適應市場競爭的要求爭的要求l銷售網絡和渠道建設能力銷售網絡和渠道建設，對于美創(chuàng)的未來的發(fā)展至銷售網絡和渠道建設，對于美創(chuàng)的未來的發(fā)展至關重要關重要l搶注仿制藥能力因為缺乏產品研發(fā)能力，搶注仿制藥的能力成為因為缺乏產品研發(fā)能力，搶注仿制藥的能力成為中小型藥廠的

33、重要策略中小型藥廠的重要策略AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 31 頁 共 頁其他企業(yè)的成功做法其他企業(yè)的成功做法通用技術集團通用技術集團戰(zhàn)略管控型，集團作為規(guī)劃和控制中心，子公司作為利潤中心戰(zhàn)略管控型，集團作為規(guī)劃和控制中心，子公司作為利潤中心萬通集團萬通集團運營管控型，集團主抓高素質人才培養(yǎng)和企業(yè)文化塑造運營管控型，集團主抓高素質人才培養(yǎng)和企業(yè)文化塑造戰(zhàn)略管控戰(zhàn)略管控l強調規(guī)劃和控制，不深入到運營層面強調規(guī)劃和控制，不深入到運營層面l要求集團人員素質較高，其權威建立在能力上要求集團人員素質較高，其權威建立在能力上而非職級上而非職級上l子公司作為利潤中心，有對應的自主權子公司作為利潤中心，有對

34、應的自主權運營管控運營管控l運營管控非管理的面面俱到運營管控非管理的面面俱到l抓重點（如集團擅長的管理領域，子公司欠缺抓重點（如集團擅長的管理領域，子公司欠缺的領域）的領域）AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 32 頁 共 頁萬萬通地產：運營管控型通地產：運營管控型投資指導委員會業(yè)務指導委員會業(yè)務發(fā)展部工程部預算中心財務部總經理辦公室法律部金融部人事行政部項目董事會項目董事會項目董事會項目經理項目經理項目經理營銷部工程部財務部預算中心集集團團總總部部項項目目公公司司執(zhí)行決策.總部董事會總部董事會總經理總經理北京萬通地產股份有限公司（原北京萬通實業(yè)股份有限公司，以下簡稱萬通地產）是在北京最早成立的以

35、民營資本為主體的大型股份制房地產企業(yè)。2004年3月萬通地產引進戰(zhàn)略投資人泰達集團，資本金擴充到11.08億元。截至2003年底，萬通地產資本金和本年度營業(yè)收入已經雙雙進入中國房地產企業(yè)的前十位。截至2003年12月31日，公司總資產為22.47億元，凈資產為8.69億元，主要子公司有11家，主要參股公司有5家，員工總數為190人。AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 33 頁 共 頁萬通的運作是由集團的兩個執(zhí)委會進行項目決策與策劃，項目公萬通的運作是由集團的兩個執(zhí)委會進行項目決策與策劃，項目公司的核心人員由集團統(tǒng)一派遣司的核心人員由集團統(tǒng)一派遣萬通的組織結構和特點萬通的組織結構和特點l董事會領導下

36、的項目經理負責制董事會領導下的項目經理負責制l公司成立兩個委員會：投資指導委員會和業(yè)務指導委員會公司成立兩個委員會：投資指導委員會和業(yè)務指導委員會投資委員會由總裁，副總裁部門經理和可行性研究人員組成，主要負責項目決策、資金和人事安排業(yè)務委員會由總裁、副總裁、部門經理組成，主要負責項目策劃、營銷設計、價格定位、市場定位l公司對項目實行預算管理公司對項目實行預算管理l內部實行分級審批制度內部實行分級審批制度l實行財務審計，事后監(jiān)督、項目經理有事前處置權實行財務審計，事后監(jiān)督、項目經理有事前處置權l(xiāng)集體決策制度，內部管理人員經過充分交流與討論后，共同集體決策制度，內部管理人員經過充分交流與討論后，共

37、同做出決策做出決策l業(yè)務發(fā)展部不斷地培養(yǎng)新的房地產開發(fā)項目管理業(yè)務發(fā)展部不斷地培養(yǎng)新的房地產開發(fā)項目管理 人員，人員， 向萬向萬通的每一個項目輸出關鍵的項目開發(fā)管理人員通的每一個項目輸出關鍵的項目開發(fā)管理人員l確定專門人員進行市場研究確定專門人員進行市場研究優(yōu)勢優(yōu)勢l對市場風險和政策把握準對市場風險和政策把握準確確l內部擁有一批高素質的項內部擁有一批高素質的項目管理人材目管理人材l集體決策降低公司的決策集體決策降低公司的決策風險風險l合作開發(fā)，優(yōu)勢互補，共合作開發(fā)，優(yōu)勢互補，共擔風險擔風險劣勢劣勢l決策時間長決策時間長l管理成本相對較高管理成本相對較高AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 34 頁

38、共 頁通用技術集團總部管理部門設置通用技術集團總部管理部門設置集團總部集團總部集團人力集團人力資源總部資源總部集團財務集團財務管理總部管理總部集團發(fā)展集團發(fā)展策劃總部策劃總部集團企業(yè)集團企業(yè)管理總部管理總部集團資產集團資產管理總部管理總部老干部處集團風險管集團風險管理總部理總部干部規(guī)劃/調配部會計核算部集團戰(zhàn)略規(guī)劃部計劃管理部資產管理I部薪酬/績效考核部財務管理部管理咨詢部信息管理部資產管理I部宏觀經濟和行業(yè)信息服務部人事行政部稅務管理部培訓部集團辦公集團辦公室室集團秘書處集團公關宣傳部綜合管理部綜合管理部資金管理部集團電腦中心老干部服務中心資產管理II部綜合管理部集團政治集團政治工作總部工作

39、總部黨委辦公室集中采購部工會辦公室房產/物業(yè)管理組團委辦公室綜合服務部組織宣傳部紀檢監(jiān)察紀檢監(jiān)察室室信訪室審理室黨風建設辦綜合室集團總務集團總務部部集團法律集團法律事務總部事務總部訴訟仲裁部業(yè)務合同咨詢管理部投資法律咨詢部綜合崗審計部審計部綜合崗審計I部審計II部審計III部通用技術集團設有職能部門11個，海內外直屬經營機構30個，其中包括1家境內上市公司中技貿易股份有限公司。集團及所屬公司在近30個國家和地區(qū)設立了分支機構，與世界上100多個國家和地區(qū)建立了穩(wěn)定的貿易與合作關系。AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 35 頁 共 頁集團總部主要承擔規(guī)劃和控制功能集團總部主要承擔規(guī)劃和控制功能通用技

40、術集團通用技術集團事業(yè)部 A事業(yè)部 B子公司 A子公司 B規(guī)劃與控制中心規(guī)劃與控制中心利潤中心利潤中心l集團的戰(zhàn)略規(guī)劃與控制集團的戰(zhàn)略規(guī)劃與控制l經營計劃和全面預算制定與實施控制經營計劃和全面預算制定與實施控制l人力資源發(fā)展規(guī)劃與核心團隊建設人力資源發(fā)展規(guī)劃與核心團隊建設l資源配置與投資決策資源配置與投資決策l集團風險的綜合管理與控制集團風險的綜合管理與控制l集團總體財務和資金管理集團總體財務和資金管理l各下屬業(yè)務板塊之間協(xié)同效應的識別和推進各下屬業(yè)務板塊之間協(xié)同效應的識別和推進l業(yè)務發(fā)展規(guī)劃的制定與實施業(yè)務發(fā)展規(guī)劃的制定與實施l子公司年度計劃、預算及實施管理子公司年度計劃、預算及實施管理l子

41、公司人力資源管理及考核激勵制度的設計與實施子公司人力資源管理及考核激勵制度的設計與實施l子公司財務管理子公司財務管理l業(yè)務風險控制業(yè)務風險控制集團總部集團總部子公司子公司/事業(yè)部事業(yè)部AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 36 頁 共 頁大連城建集團管控模式的基本結論大連城建集團管控模式的基本結論商業(yè)城：運營管控型商業(yè)城：運營管控型l商業(yè)城對于集團意義重大商業(yè)城對于集團意義重大l商業(yè)城目前發(fā)展戰(zhàn)略不夠清晰商業(yè)城目前發(fā)展戰(zhàn)略不夠清晰l處于培育期，商業(yè)城發(fā)展還不成熟處于培育期，商業(yè)城發(fā)展還不成熟今華夏今華夏/天興物業(yè)：戰(zhàn)略管控型天興物業(yè)：戰(zhàn)略管控型l今華夏發(fā)展戰(zhàn)略相對清晰今華夏發(fā)展戰(zhàn)略相對清晰l今華夏屬

42、集團的非主營業(yè)務今華夏屬集團的非主營業(yè)務l物業(yè)目前作為商業(yè)城的一個部門，可由商業(yè)城物業(yè)目前作為商業(yè)城的一個部門，可由商業(yè)城直接管理直接管理l物業(yè)未來獨立成公司，也屬集團的非主營業(yè)務，物業(yè)未來獨立成公司，也屬集團的非主營業(yè)務，無需集團耗費太多精力無需集團耗費太多精力宏大：運營管控型宏大：運營管控型l宏大是集團的主營業(yè)務，對于集團意義重大宏大是集團的主營業(yè)務，對于集團意義重大l宏大作為房地產企業(yè)，需要集團的資金支持宏大作為房地產企業(yè)，需要集團的資金支持l宏大是集團的前身，職能上與集團存在一定的宏大是集團的前身，職能上與集團存在一定的重合重合美創(chuàng)：介于運營管控和戰(zhàn)略管控之間美創(chuàng)：介于運營管控和戰(zhàn)略管

43、控之間l美創(chuàng)屬企業(yè)的非主營業(yè)務，集團無需過多控制美創(chuàng)屬企業(yè)的非主營業(yè)務，集團無需過多控制l美創(chuàng)尚處于發(fā)展初期，其戰(zhàn)略不夠清晰，需要美創(chuàng)尚處于發(fā)展初期，其戰(zhàn)略不夠清晰，需要集團給予管理和業(yè)務上的支持集團給予管理和業(yè)務上的支持AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 37 頁 共 頁第三部分大連城建集團管控模式及權限表建議集團管控模式分析集團管控模式分析集團功能領域及其職能分解集團功能領域及其職能分解集團與子公司的職能分配建議集團與子公司的職能分配建議集團職能的管理集團職能的管理/服務的區(qū)分服務的區(qū)分摘 要AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 38 頁 共 頁集團功能領域的調研統(tǒng)計結果顯示集團功能領域的調研統(tǒng)計結

44、果顯示不重要不重要非常重要非常重要AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 39 頁 共 頁大連城建集團管理跨度（即應該涵蓋的功能領域）的基本結論大連城建集團管理跨度（即應該涵蓋的功能領域）的基本結論大連城市建設集團大連城市建設集團的功能領域的功能領域財務與資產管理、財務與資產管理、資金管理資金管理人力資源管理人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃采購管理采購管理審計、公關與法律審計、公關與法律計劃管理、預算與計劃管理、預算與考評考評信息化建設信息化建設投資管理、收購與投資管理、收購與兼并兼并城建集團總部，應當重點關注以下八項功能領域：城建集團總部，應當重點關注以下八項功能領域：AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 4

45、0 頁 共 頁功能領域的職能分解：戰(zhàn)略管理功能領域的職能分解：戰(zhàn)略管理集團功能集團功能領域領域職能分類職能分類職能詳細描述職能詳細描述戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略規(guī)劃集團使命、遠景和價值觀的制定與調整集團中長期發(fā)展戰(zhàn)略的制定集團年度規(guī)劃與實施措施的制定集團戰(zhàn)略實施效果的監(jiān)控與改進集團總體經營狀況及業(yè)務組合的分析與評估子公司的中長期發(fā)展戰(zhàn)略的制定子公司戰(zhàn)略實施效果的監(jiān)控與改進行業(yè)研究集團今后可能涉足的行業(yè)的分析研究子公司所處行業(yè)的政治、經濟、技術等因素進行研究和跟蹤子公司所在市場的重大變化和競爭對手的狀況進行分析和跟蹤新業(yè)務的可行性研究組織流程集團組織結構（含人員編制）的設計與調整集團主要流程的評估與調整子公司

46、組織結構（含人員編制）的設計與調整子公司主要流程的評估與調整質量管理集團的質量體系管理子公司的質量體系管理AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 41 頁 共 頁集團功能集團功能領域領域職能分類職能分類職能詳細描述職能詳細描述投資管理集團投資項目的可行性分析、方案制作與風險評估子公司投資項目的可行性分析、方案制作與風險評估計劃、預算與考核計劃管理集團年度經營計劃的編制子公司年度經營計劃的編制預算管理集團的預算管理與編制子公司的預算編制考核子公司的經營計劃完成情況的分析與評估子公司的預算執(zhí)行情況的分析與評估子公司績效指標的設定子公司績效指標的考核功能領域的職能分解：投資管理、計劃預算與考核功能領域的職能

47、分解：投資管理、計劃預算與考核AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 42 頁 共 頁集團功能領集團功能領域域職能分類職能分類職能詳細描述職能詳細描述財務與資產管理財務規(guī)劃集團的財務規(guī)劃與管理會計會計集團的會計核算子公司的會計核算總帳與報表子公司財務會計信息匯總及管理會計報表合并編制集團財務狀況說明書編制集團財務系統(tǒng)和數據庫的管理融資與資金管理集團融資方案（債權和股權）總體優(yōu)化和平衡子公司融資方案（債權和股權）的設計與實施集團與銀行等金融機構的關系維護集團資金的計劃，跟蹤、分析、協(xié)調(現金流入流出預算)現金管理財務風險管理資產管理集團固定資產管理（采購、更新改造、調撥、報廢、盤點等）子公司固定資產管理

48、子公司的資產變動及擔保抵押子公司固定資產的財務回報測評稅務管理集團稅務策略與計劃集團稅務處理子公司稅務處理功能領域的職能分解：財務與資產管理功能領域的職能分解：財務與資產管理AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 43 頁 共 頁集團功能集團功能領域領域職能分類職能分類職能詳細描述職能詳細描述審計內部審計流程的建立子公司年度報表的審計總經理離任的審計專項資金的審計審計結果的整理與匯報公關、法律和行政法律集團投資決策的法律咨詢和文件審核子公司相關法律事務收集與集團業(yè)務相關的法律法規(guī)，分析政策動向及影響處理集團對外法律糾紛合同管理公共關系集團的公共關系拓展集團企業(yè)形象策劃子公司企業(yè)形象策劃行政集團行政事務

49、子公司行政事務功能領域的職能分解：審計、公關法律行政功能領域的職能分解：審計、公關法律行政AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 44 頁 共 頁集團功能領域集團功能領域職能分類職能分類職能詳細描述職能詳細描述人力資源管理人力資源規(guī)劃集團人力資源發(fā)展規(guī)劃的制定集團人事管理政策的制定集團人才庫的建設集團員工薪酬體系的制定子公司員工薪酬體系的制定招聘與考核集團高層的招聘集團總部職能崗位的招聘集團高層管理人員的業(yè)績評價和薪酬管理集團總部職能人員業(yè)績考核和薪酬福利管理子公司總經理的招聘和考核（業(yè)績評價與薪酬管理）子公司財務總監(jiān)的招聘和考核子公司中層管理者的招聘和考核子公司普通員工的招聘和考核人事集團人事行政事

50、務管理(檔案管理，勞動合同管理，人員調動)子公司人事行政事務管理(檔案管理，勞動合同管理，人員調動)培訓與發(fā)展集團人才培訓計劃的制定集團與子公司中層以上干部的培訓需求分析與機構調研集團與子公司中層以上干部的培訓實施子公司基層員工的培訓計劃實施集團員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和指導子公司員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和指導企業(yè)文化集團企業(yè)文化建設子公司企業(yè)文化建設功能領域的職能分解：人力資源管理功能領域的職能分解：人力資源管理AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 45 頁 共 頁集團功能集團功能領域領域職能分類職能分類職能詳細描述職能詳細描述收購與兼并收購與兼并項目的可行性分析收購與兼并的實施采購管理采購政策與計劃的制定與

51、監(jiān)控集團采購的供應商管理子公司大宗采購的供應商管理子公司大宗采購的實施集團采購價格的確定子公司采購價格的確定信息化建設和應用企業(yè)信息化規(guī)劃與政策制定信息標準的制定IT項目審批與采購審批IT系統(tǒng)開發(fā)與維護硬件維護與網絡及安全管理采購執(zhí)行數據管理功能領域的職能分解：收購與兼并、采購、信息化功能領域的職能分解：收購與兼并、采購、信息化AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 46 頁 共 頁第三部分大連城建集團管控模式及權限表建議集團管控模式分析集團管控模式分析集團功能領域及其職能分解集團功能領域及其職能分解集團與子公司的職能分配建議集團與子公司的職能分配建議集團職能的管理集團職能的管理/服務的區(qū)分服務的區(qū)分

52、摘 要AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 47 頁 共 頁集團完全享有的職能集團完全享有的職能集團功能領集團功能領域域職能分類職能分類職能詳細描述職能詳細描述集團完全享集團完全享有有戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略規(guī)劃集團使命、遠景和價值觀的制定與調整集團中長期發(fā)展戰(zhàn)略的制定集團年度規(guī)劃與實施措施的制定集團戰(zhàn)略實施效果的監(jiān)控與改進集團總體經營狀況及業(yè)務組合的分析與評估行業(yè)研究集團今后可能涉足的行業(yè)的分析研究已有行業(yè)的新業(yè)務的可行性研究組織流程集團組織結構（含人員編制）的設計與調整集團主要流程的評估與調整質量管理集團的質量體系管理投資管理集團投資項目的可行性分析、方案制作與風險評估計劃、預算與考核計劃管理集團年度經營計

53、劃的編制預算管理集團的預算管理與編制上述職能，其中部分職能為與集團工作相關，必定由集團完全享有的職能，通過下上述職能，其中部分職能為與集團工作相關，必定由集團完全享有的職能，通過下表列出：表列出：AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 48 頁 共 頁集團功能領集團功能領域域職能分類職能分類職能詳細描述職能詳細描述集團完全享集團完全享有有財務與資產管理財務規(guī)劃集團的財務規(guī)劃與管理會計會計集團的會計核算會計報表合并編制集團財務狀況說明書編制集團財務系統(tǒng)和數據庫的管理融資與資金管理集團融資方案（債權和股權）總體優(yōu)化和平衡集團與銀行等金融機構的關系維護集團資金的計劃，跟蹤、分析、協(xié)調(現金流入流出預算)現金

54、管理財務風險管理資產管理集團固定資產管理（采購、更新改造、調撥、報廢、盤點等）稅務管理集團稅務策略與計劃集團稅務處理審計內部審計流程的建立子公司年度報表的審計總經理離任的審計專項資金的審計審計結果的整理與匯報集團完全享有的職能（續(xù)）集團完全享有的職能（續(xù)）AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 49 頁 共 頁集團功能領集團功能領域域職能分類職能分類職能詳細描述職能詳細描述集團完全享集團完全享有有人力資源管理人力資源規(guī)劃集團人力資源發(fā)展規(guī)劃的制定集團人事管理政策的制定集團人才庫的建設集團員工薪酬體系的制定招聘與考核集團高層的招聘集團總部職能崗位的招聘集團高層管理人員的業(yè)績評價和薪酬管理集團總部職能人員

55、業(yè)績考核和薪酬福利管理人事集團人事行政事務管理(檔案管理，勞動合同管理，人員調動)培訓與發(fā)展集團人才培訓計劃的制定集團與子公司中層以上干部的培訓需求分析與機構調研集團與子公司中層以上干部的培訓實施集團員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和指導企業(yè)文化集團企業(yè)文化建設集團完全享有的職能（續(xù)）集團完全享有的職能（續(xù)）AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 50 頁 共 頁集團完全享有的職能（續(xù)）集團完全享有的職能（續(xù)）集團功能領集團功能領域域職能分類職能分類職能詳細描述職能詳細描述集團完全享集團完全享有有收購與兼并收購與兼并項目的可行性分析收購與兼并的實施采購管理采購政策與計劃的制定與監(jiān)控集團采購的供應商管理集團采購價格的

56、確定信息化建設和應用企業(yè)信息化規(guī)劃與政策制定信息標準的制定IT項目審批與采購審批AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 51 頁 共 頁集團與子公司的職能分配集團與子公司的職能分配n戰(zhàn)略規(guī)劃和行業(yè)研究：建議集團統(tǒng)一來做，子公司可以提供內容支持；戰(zhàn)略規(guī)劃和行業(yè)研究：建議集團統(tǒng)一來做，子公司可以提供內容支持；n子公司的組織結構（含人員編制）的設計與調整：子公司享有，由集團審批；子公司的組織結構（含人員編制）的設計與調整：子公司享有，由集團審批；n子公司的主要工作流程的設計與調整：子公司享有，由集團備案；子公司的主要工作流程的設計與調整：子公司享有，由集團備案；n子公司的質量體系管理：子公司享有，集團備案；

57、子公司的質量體系管理：子公司享有，集團備案；n子公司的對外投資：集團享有；子公司的對外投資：集團享有；n子公司的年度經營計劃和預算的編制：子公司享有，集團審核；子公司的年度經營計劃和預算的編制：子公司享有，集團審核；n子公司經營計劃和預算的執(zhí)行情況的分析與評估：集團享有；子公司經營計劃和預算的執(zhí)行情況的分析與評估：集團享有；n子公司的主要績效指標的設定與考核；集團享有；子公司的主要績效指標的設定與考核；集團享有；n子公司的會計核算：集團委派，集中提供子公司的會計核算：集團委派，集中提供n子公司融資方案的設計與實施：集團享有；子公司融資方案的設計與實施：集團享有；n子公司固定資產管理：子公司享有

58、，集團審核；子公司固定資產管理：子公司享有，集團審核；n子公司稅務管理：集團和宏大，由集團統(tǒng)一協(xié)調；商業(yè)城、醫(yī)療板塊由子公司享有，集團備子公司稅務管理：集團和宏大，由集團統(tǒng)一協(xié)調；商業(yè)城、醫(yī)療板塊由子公司享有，集團備案；案；n審計：集團享有；審計：集團享有；n法律事務：集團統(tǒng)一提供服務；法律事務：集團統(tǒng)一提供服務；AMT企業(yè)資源管理研究中心 第 52 頁 共 頁集團與子公司的職能分配（續(xù)）集團與子公司的職能分配（續(xù)）n合同管理：區(qū)分合同的種類，總的原則是：商業(yè)城合同管理：區(qū)分合同的種類，總的原則是：商業(yè)城/宏大，由集團審核，其他子公司，由宏大，由集團審核，其他子公司，由集團備案；集團備案；n子

59、公司企業(yè)形象策劃：子公司享有，集團審批；子公司企業(yè)形象策劃：子公司享有，集團審批；n子公司行政事務：子公司完全享有；子公司行政事務：子公司完全享有；n子公司員工的薪酬體系設計：子公司享有，集團審批；子公司員工的薪酬體系設計：子公司享有，集團審批；n子公司總經理和財務總監(jiān)的招聘與考核：集團完全享有；子公司總經理和財務總監(jiān)的招聘與考核：集團完全享有；n子公司中層經理的招聘與考核：子公司享有，集團審核；子公司中層經理的招聘與考核：子公司享有，集團審核；n子公司其他崗位的招聘與考核：子公司享有，集團備案；子公司其他崗位的招聘與考核：子公司享有，集團備案；n子公司人事相關事務：子公司享有子公司人事相關事

60、務：子公司享有n子公司中層以上干部的培訓和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃：集團統(tǒng)一提供；子公司中層以上干部的培訓和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃：集團統(tǒng)一提供；n子公司其他員工的培訓和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃：子公司享有，集團備案；子公司其他員工的培訓和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃：子公司享有，集團備案；n子公司企業(yè)文化建設：子公司享有，集團審批（同時提供內容支持）；子公司企業(yè)文化建設：子公司享有，集團審批（同時提供內容支持）；n采購管理：區(qū)分采購品種，總的原則是集團進行采購政策制定和供應商管理，子公司執(zhí)采購管理：區(qū)分采購品種，總的原則是集團進行采購政策制定和供應商管理，子公司執(zhí)行采購活動；行采購活動；n子公司子公司IT系統(tǒng)開發(fā)與維護、硬件維護與網絡及安全管理、采