第九章-責任會計

1、整理ppt第九章第九章 責任會計責任會計整理ppt第一節(jié)第一節(jié) 責任會計及責任中心責任會計及責任中心一、責任會計一、責任會計責任會計是指以企業(yè)內(nèi)部建立的各級責任中心為主體、以責、權、利的協(xié)調(diào)統(tǒng)一為目標，利用責任預算為控制的依據(jù)，通過編制責任報告進行業(yè)績評價的一種內(nèi)部會計制度。整理ppt二、責任中心二、責任中心1.責任中心的含義 責任中心是指具有一定的管理權限，并承擔相應的經(jīng)濟責任的企業(yè)內(nèi)部責任單位 2.劃分標準 凡是可以劃清管理范圍，明確經(jīng)濟責任，能夠單獨進行業(yè)績考核的內(nèi)部單位，無論大小都可成為責任中心。 3.責任中心分類 成本中心、利潤中心、投資中心三大類。整理ppt第二節(jié)第二節(jié) 成本中心的

2、設置與考核成本中心的設置與考核一、成本中心的定義一、成本中心的定義 是指只對成本負責的責任中心。是責任中心中應用最廣的一種責任中心。上至企業(yè)，下至車間班組或個人，都可能劃分為成本中心 由成本中心承擔相應責任的成本就是責任成本。構成一個成本中心責任成本的是該中心的全部可控成本。整理ppt二、成本中心類型二、成本中心類型1.基本成本中心 指沒有下屬的成本中心。如一個班組2.復合成本中心 指有若干個下屬成本中心的成本中心。如一個車間，下屬若干個班組。整理ppt三、成本中心考核三、成本中心考核 一般是在事先編制的責任成本預算的基礎上，通過提交責任報告將責任中心發(fā)生的責任成本與其責任成本預算進行比較而實

3、現(xiàn)的。實際數(shù)大于預算數(shù)的差異是不利差異，用“+”號表示，反之，用“”號表示。整理ppt例：某成本中心的有關項目的實際指標如下表。要求：考核評價該中心的預算執(zhí)行情況。 某成本中心責任長報告某成本中心責任長報告項目實際預算差異下屬中心轉(zhuǎn)來的責任成本甲工段乙工段合計114001370025100110001400025000+400-300+100本中心的可控成本間接人工管理人員工資設備折舊費設備維修費合計1580275024401300807015002800244012007900+80-50+40+100+170本責任中心的責任成本合計33170 32900+270整理ppt解：由于本中心本身

4、發(fā)生的可控成本超支170元（主要是因為設備維修費用超支了100元），甲工段超支了400元，它們都沒有完成責任預算，最終導致該中心責任成本超支了270元。乙工段節(jié)約300元成本，超額完成了預算。整理ppt第三節(jié)第三節(jié) 利潤中心的設置與考核利潤中心的設置與考核一、利潤中心的定義一、利潤中心的定義 是指既能控制成本，又能控制收入的責任中心。是成本中心高一層次的責任中心。 這類責任中心通常是那些具有產(chǎn)品或勞務生產(chǎn)經(jīng)營決策 權的部門。整理ppt二、利潤中心的類型二、利潤中心的類型1.自然利潤中心 是指能直接對外銷售產(chǎn)品或提供勞務取得收入而給企業(yè)帶來收益的利潤中心。2.人為利潤中心 是指不能直接對外銷售產(chǎn)

5、品或提供勞務，只能在企業(yè)內(nèi)部各責任中心之間按照內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格相互提供產(chǎn)品或勞務而形成的利潤中心。整理ppt三、利潤中心的考核三、利潤中心的考核利潤中心業(yè)績評價和考核的重點是貢獻邊際和利潤。但對于不同范圍的利潤中心來說，其指標的表現(xiàn)形式也不相同。通常的指標有：部門貢獻邊際=部門銷售收入-部門變動成本部門經(jīng)理貢獻邊際=部門貢獻邊際-部門經(jīng)理可控固定成本公司稅前利潤=各部門貢獻總和-公司各種管理費用和財務費用等。整理ppt例：利潤中心考核指標的計算例：利潤中心考核指標的計算已知：某公司的某部門（利潤中心）的有關數(shù)據(jù)資料如下：部門銷售收入 100000元部門銷售產(chǎn)品變動成本和變動銷售費用 70000元部

6、門可控固定成本 5000元部門不可控固定成本 6000元要求：計算該部門各級利潤考核指標。整理ppt解：部門貢獻邊際=100000-70000=30000元部門經(jīng)理貢獻邊際=30000-5000=25000元部門貢獻=25000-6000=19000元整理ppt例：利潤中心責任報告例：利潤中心責任報告已知：某利潤中心有關項目的實際數(shù)值和預算數(shù)如下表。其中，“變動銷售費用”和“直接發(fā)生的固定成本”項目屬于該利潤中心的可控成本；“上級分配的固定成本”是該利潤中心不可控成本；其他成本均為下屬成本中心轉(zhuǎn)來的責任成本。要求:對上述責任報告進行分析評價整理ppt某利潤中心責任報告項目實際預算差異銷售收入變

7、動成本變動生產(chǎn)成本變動銷售成本變成成本合計貢獻邊際期間成本直接發(fā)生的固定成本上級分配的固定成本期間成本合計營業(yè)利潤24000074000340001080001320008400630014700011730023000070000350001050001250008000650014500110500+10000+4000-1000+3000+7000+400-200+200+6800整理ppt解：該 利潤中心實際獲利超過預算6800元，而上級分配的固定成本比預算少200元，若剔除這一因素，則該利潤中心取得的成績是超額6600元。整理ppt第四節(jié)第四節(jié) 投資中心的設置與考核投資中心的設置與考

8、核一、投資中心一、投資中心 是指既要對成本、利潤負責，又要對投資效果負責的責任中心，它是比利潤中心更高層次的責任中心 投資中心與利潤中心的區(qū)別是：利潤中心沒有投資決策權，只能在企業(yè)確定投資方向后組織具體的經(jīng)營。而投資中心則有投資決策權，有權購置和處理固定資產(chǎn)，擴大或削減生產(chǎn)能力。整理ppt二、投資中心的考核二、投資中心的考核 投資中心評價與考核的內(nèi)容是利潤及投資效果，反映投資效果的指標主要是投資報酬率和剩余收益。1.投資報酬率 投資報酬率=利潤/投資額*100%利潤額是指營業(yè)利潤或稅后利潤，投資額可采用原始投資額，也可采用平均投資額。由于二者各有不同的選擇口徑，因此，不同投資中心應注意可比性整

9、理ppt例：某投資中心的有關資料如下： 期初資產(chǎn)原價 100000元期末資產(chǎn)原價 110000元本期營業(yè)利潤 20000元要求：計算該投資中心的投資報酬率解：平均投資額=（100000+110000）/2=105000元投資報酬率=20000/105000=19.05%整理ppt 投資報酬率指標的不足是缺乏全局觀念。當一個投資項目的投資報酬率低于某投資中心的投資報酬率而高于整個企業(yè)的投資報酬率時，雖然企業(yè)希望能接受這個投資項目，但該投資中心可能拒絕它；反之，同理。 為了彌補這一指標的不足，使投資中心的局部目標與企業(yè)的總體目標保持一致，可采用剩余收益指標來評價考核。2.剩余收益 是指投資中心獲得

10、的利潤扣減其投資額按預期最低投資報酬率計算的投資報酬后的余額。剩余收益=利潤-投資額*預期最低投資報酬率該指標為正指標，指標越大，說明投資效果越好整理ppt例：投資中心考核指標的計算例：投資中心考核指標的計算已知：某企業(yè)有若干個投資中心，報告期整個企業(yè)的投資報酬率為14%，其中甲投資中心的投資報酬率為18%。該中心的經(jīng)營資產(chǎn)平均余額為200000元，利潤為36000元。預算期甲投資中心有一追加投資的機會，投資額為100000元，預計利潤為16000元，投資報酬率為16%，甲投資中心預期最低投資報酬率為15%。要求：1）假定預算期甲投資中心接受了上述投資項目，分別用投資報酬率和剩余收益指標來評價

11、考核甲投資中心追加投資后的工作業(yè)績2）分別從整個企業(yè)和甲投資中心的角度，說明是否應當接受這一追加投資項目。整理ppt解：1）投資報酬率=（36000+16000）/（200000+100000）*100%=17.33% 剩余收益=16000-100000*14%=2000元 顯然，接受后，使甲投資中心的投資報酬率降低了；但其剩余收益為2000元，表明其仍有利可投。2）從企業(yè)來看，該項目投資報酬率16%企業(yè)的投資報酬率14%，且剩余收益為2000元0，結論是：無論從哪個指標看，企業(yè)都應當接受該追加投資。從甲投資中心來看，按投資報酬率指標，不應接受；但按剩余收益，則可接受。整理ppt例：投資中心責任報告例：投資中心責任報告已知：某投資中心有關項目的實際數(shù)和預算數(shù)如下表。要求：對上述責任報告進行分析評價。 某投資中心責任報告某投資中心責任報告項目實際預算差異銷售收入營業(yè)成本與費用營業(yè)利潤5000004700003000046000044000020000+40000+30