關(guān)于薪酬的個危險的

1、關(guān)于薪酬的6個危險的神話制作：謝德華作者簡介斯坦福大學工商管理研究生院組織行為學教授撰寫了6部著作，包括：人的平衡、有力的管理、人的競爭優(yōu)勢等廣泛地為美國及其他國家的公司、大學、以及行業(yè)協(xié)會提供顧問咨詢有關(guān)薪酬的4個基本問題要付給雇員多少錢作為整個報酬體系的一部分，財務報酬占多大比重在多大程度上強調(diào)努力保持人工工資率是否要實行根據(jù)工作績效和生產(chǎn)率來付酬的個人獎勵制度；如果要實行，這些獎金占多大比重領(lǐng)導者有關(guān)薪酬的困惑 高級管理人員每天都在做薪酬決策，而且，他們是在不斷變化的環(huán)境中做薪酬決策。由于越來越多的公司趨于只將直接薪資作為其薪酬的較小部分，探討以其他的財務方式解決薪酬問題，并且，管理人員

2、在進行整個組織的薪酬決策的過程中，面對著不斷變化的環(huán)境，同時還面對著在穩(wěn)定的基礎(chǔ)上確定最佳路線的勸告，因此，管理人員就面對許多最佳薪酬支付方式建議的困惑。 遺憾的是，這種建議大部分都是錯誤的。事實上，無論是傳統(tǒng)的工資還是現(xiàn)在公眾對薪酬的討論，有很多都是誤導性的或錯誤的，或者既錯誤又具有誤導性。結(jié)果是企業(yè)家們對支付薪酬的方式及原因正在采用錯誤的觀念。v工資率與人工成本是一回事v事實1：它們不是一回事，混淆它們會導致許多管理失誤。有證據(jù)表明，工資率是按時間分配的正常工資，而人工成本是對公司付給其雇員的薪資額與雇員的生產(chǎn)產(chǎn)量的一種計算。因此，德國工廠工人的工資可能是每小時30美元，而印度尼西亞工人的

3、工資可能是每小時3美元，但是這些工人的相對成本會表現(xiàn)為在同時期生產(chǎn)出多少小部件。v你可以通過降低工資率來降低人工成本。v事實2：當管理人員相信工資率與人工成本是一回事這種神話的時候，他們通常也就相信了這第二個神話。需要再次指出的是，人工成本是工資率與生產(chǎn)率的一個函數(shù)。要降低人工成本，你必須考慮這兩個比率。的確，有時候降低工資率卻增加了人工成本。v人工成本占總成本的很大比例。v事實3：這只在某些時候是事實。在不同的行業(yè)和企業(yè)，人工成本占總成本的比例大不相同。也有許多高級管理人員認為人工成本是其收益表上最大的支出。但實際上，人工成本只是最有直接延展性的支出。v低人工成本是一種持久而有效的競爭武器。

4、v事實4：實際上，人工成本也許是最不可靠和最不易保持的競爭優(yōu)勢。更好的競爭優(yōu)勢來自于質(zhì)量、客戶服務、產(chǎn)品、流程、服務創(chuàng)新或者在技術(shù)上領(lǐng)先。當然，具備這些競爭優(yōu)勢比光削減成本要難得多。個人獎勵工資能改進工作績效。事實5：事實上，個人獎勵工資會破壞個人和組織兩方面的績效。許多研究有力地證明，這種獎勵方式破壞團隊精神，鼓勵短視行為，使人們相信工資于績效完全沒有關(guān)系，而是與是否擁有“正確的”人際關(guān)系以及逢迎的個性相關(guān)。個人績效工資所帶來的問題有損于團隊精神鼓勵雇員注重短期效益使雇員用政治技巧以及逢迎的個性去換取薪酬，而不是用工作績效去贏得薪酬 事實上，這些正是W愛德華茲戴明以及其他質(zhì)量管理專家強烈反對

5、采用個人績效薪酬方案的原因所在。人們?yōu)榻疱X而工作。事實6：人們?yōu)榻疱X而工作，但是他們更為生命的價值而工作。事實上，他們通過工作而得到樂趣。無視這個事實的企業(yè)基本上是在賄賂其雇員，并且將為缺乏雇員忠誠和奉獻精神而付出代價。1.導致人工工資率與人工成本長期被混淆的原因：人工工資率與人工成本在語義上的混淆成了工商報刊雜志以及日常討論中的通病，導致管理人員將這兩者視作一回事；對于那些想施加影響的管理人員來說，工資率是一個簡便的目標；將支付的工資率與其競爭對手的工資率或這個世界上的其他企業(yè)支付的工資率進行比較，是很容易做到的。工資率通常是企業(yè)里最有伸縮性的財務變量，削減工資似乎比用其他手段來控制成本會快

6、得多，容易得多。經(jīng)濟學理論方面的原因?qū)δ切╆P(guān)于個人獎勵薪酬驅(qū)動創(chuàng)造力和生產(chǎn)率的神話，以及那些關(guān)于人主要受金錢激勵的神話的存在，主要的原因是經(jīng)濟學理論。具體而言：經(jīng)濟人行為模式，這個模式假設行為是理性的受當時可得到的最佳信息的驅(qū)使，并且是有計劃地使個人私利最大化的。按照這個模式，人們接受工作和決定為這些工作付出多大努力都是基于他們自己預期的財務收入。根據(jù)這個理論進一步推論，如果薪酬不是視工作績效而定的，那么個人不會對自己的工作投入足夠的注意和精力。經(jīng)濟學理論方面的原因代理理論，代理理論認為所有者與為所有者工作的人之間在利益選擇和對前景的看法方面存在差異，雇員們有與雇主不同的目標，而且有誤傳信息和

7、將資源挪為自用的機會。交易代價理論，交易代價理論極力確定哪些交易最好由市場來組織，哪些交易最好由等級制度來組織。交易代價理論指出，為了從相互交易中得到更好的利益，人們會弄虛作假或竭盡威脅利誘之能事。代理理論和交易代價理論的內(nèi)涵都是這樣一個思想：個人不僅追求私利，而且在追求私利的過程中還運用狡詐和機會主義。在經(jīng)濟學語言中充斥著像“偷懶”、“搭便車”一類的術(shù)語，所有這些經(jīng)濟學模式都將工作描繪得艱苦且令人反感，暗示著，惟一能使人們投入工作的方式就是獎勵與制裁的某種結(jié)合。薪酬顧問行業(yè)方面的原因使得這些神話長期存在的最后一個因素是：薪酬顧問行業(yè)，這個行業(yè)有很多不當?shù)募钍侄问沟眠@些神話一直存在。盡管某些

8、顧問公司最近擴大了活動范圍，但薪酬領(lǐng)域的咨詢活動仍然是他們的面包和黃油。對某個組織來說，你可以通過修補薪酬制度以外的方式改進績效。這種做法從經(jīng)驗上看可能是正確的，但是，它也可能是太無私了，不要指望這些顧問公司會這么做。如果對于管理人員來說，修補薪酬制度比改變企業(yè)文化、改進工作方式、提高制度所表明的信任與尊重程度較為簡單的話，那么，對于顧問公司而言，修補薪酬制度就更為簡單。因此，推行獎勵制度的結(jié)果既簡單又省時，無論是薪酬顧問公司還是他們的客戶都被它所吸引，而愿意做這種修補工作。薪酬顧問方面的原因在薪酬制度的變化給客戶公司帶來新的困境的情況下，咨詢顧問們會不斷地努力去解決由修補薪酬制度所引起的問題

9、。所以薪酬顧問行業(yè)在很大程度上促成了這些神話的存在。證據(jù)（1）否定神話“工資率與人工成本是一回事，人工人本是總成本的一個很大組成部分”的證據(jù)：v位于加利福尼亞州的豐田與通用汽車公司合資的新聯(lián)合汽車制造公司在80年代中開始運營時，支付了汽車行業(yè)企業(yè)的最高工資，而且，該公司還提供安全就業(yè)保障。由于該合資公司的生產(chǎn)率比GM高50%以上，因此該公司可以承受高出10%的薪酬，而且仍然占據(jù)領(lǐng)先地位。vGM公司的問題不在薪酬而在于生產(chǎn)率。GM裝配一輛車需要46個小時，而豐田公司只要29.44小時。作為處理成本問題的一種方式，通用汽車公司的官員們應當問問為什么通用完成同樣一件事比豐田多花56.25%的時間。證

10、據(jù)（2）否定神話“爭取低人工成本就能創(chuàng)造一種持久而有效的競爭優(yōu)勢”的證據(jù)：v男士服飾公司男士服飾公司，一個非常成功的以優(yōu)惠價出售做工考究的男服的零售商。該公司在一種競爭非常激烈的行業(yè)中經(jīng)營，在這個行業(yè)中，企業(yè)的發(fā)展可能主要是通過與競爭對手爭奪銷售額，因而價格戰(zhàn)很激烈。v然而，該公司只有不到15%的非全日制人員，工資高于行業(yè)的平均水平，而且，該公司還進行廣泛的培訓。所有這些政策都不符合零售行業(yè)的慣例。v但是，問題不是該公司的雇傭成本，而是這些雇員能做的事情：由于他們具備生產(chǎn)知識和銷售技能，因此他們能有效地銷售商品。而且，由于保持存貨量小和人員流動率低，該公司節(jié)省了在價格和人員雇用方面的費用。證據(jù)

11、 （3）否定神話“個人獎勵效力”的證據(jù)：v對20個社會保障管理辦事處的績效工資方案的詳細研究發(fā)現(xiàn)，績效工資方案對辦事處的工作績效沒有作用。即使這種績效工資方案是根據(jù)許多客觀指標制定的，但是在績效工資方案作為公務員薪酬制度改革的一部分加以實施以后，雇員們的工作績效并沒有任何變化。v相對而言，對某個生產(chǎn)排氣系統(tǒng)部件的企業(yè)取消計件工資制度，用更以群體為核心的薪酬制度代替計件工資制度的做法的研究表明，在采取這種做法后，雇員申訴減少了，產(chǎn)品質(zhì)量提高了將近10倍，對團隊精神的理解以及對工作績效的關(guān)注度都改善了。證據(jù) （3）v許多專門的管理咨詢公司和薪酬咨詢公司所做的調(diào)查也揭示出個人績效工資制度的問題和不足

12、。v例如，威廉M默瑟咨詢公司的一項研究說，在對調(diào)查作出回答的企業(yè)中，有73%的企業(yè)說，在嘗試以不同方式將工資與個人績效掛鉤的前兩年里，它們對本企業(yè)的績效管理方案作了重大改變，但是，有47 %的企業(yè)說它們的雇員發(fā)現(xiàn)這種制度既不公平也不明智，51 %的雇員認為績效管理制度對本企業(yè)幾乎沒有作用。v默瑟得出結(jié)論說，大多數(shù)以個人功績或以工作績效為基礎(chǔ)的薪酬制度都有兩個共同特征，那就是：它們要花費大量的管理時間和資源；并且它們使每個人都不高興。證據(jù) （4）人們對以群體為基礎(chǔ)的薪酬制度的一個擔心是所謂的搭便車問題，但是，有兩個理由證明組織應當制定這樣的集體薪酬制度：v來自大量研究的經(jīng)驗證據(jù)表明，“搭便車”的

13、程度是相當有限的。例如，有一個綜合評論報告說，“在理論上闡述為導致搭便車的情況下，人們通常會合作而不是搭便車?！眝人們不會為一個社會真空投入多少努力而做決定，人們會受到同事壓力以及他們與同事形成的社會關(guān)系的影響。這種社會影響是有力的，它可以成為一種克服“搭便車”問題的力量。正如可以預期的那樣，有證據(jù)表明，實施以集體為基礎(chǔ)的薪酬制度（如利潤分享或成果共享制）的組織比沒有實施這種薪酬制度的組織的績效要好。證據(jù) （5）否定神話“人們?yōu)榻疱X而工作”的證據(jù)：v施樂公司的企業(yè)勞資關(guān)系主任比爾斯特拉斯曾說，如果想要解決績效或組織問題的管理人員將薪酬作為其惟一的杠桿的話，他們就會得到這樣的結(jié)果：既不會改變什么

14、，又要花很多錢。那是因為人們想從工作中得到的東西不僅僅是錢。v大量的調(diào)查表明，錢遠遠不是人們選擇工作或繼續(xù)留在某處工作的最主要的因素，即使那些帶著一身債務剛畢業(yè)的兩年制MBA的學生，也不以錢作為擇業(yè)的主要因素。證據(jù) （5）v為什么SAS研究所在軟件行業(yè)勞動力短缺的市場條件下還能保持那么低的人員流動率呢？在被問到這個問題的時候，雇員們回答說，他們受到SAS研究所獨特獎勵的激勵，這種獨特的獎勵就是：在工作中有充分的機會使用最新的和最先進的設備，在做經(jīng)理和做普通員工的角色選擇中進退自如。他們還引證說明在他們所承擔的項目中有多大的變化，與他們共事的同事有多么好，多么聰明，組織對他們有多么關(guān)懷，多么欣賞

15、。SAS研究所得以保住人才的關(guān)鍵因素不在于其金錢獎勵，而在于SAS研究所的文化。簡言之，人們尋求愉快的工作環(huán)境。這并不意味著工作是輕松的，樂趣是在一個人們能發(fā)揮其才智和技能的地方工作，在一種人與人能互相尊重的氛圍中工作。外在獎勵減弱內(nèi)在動機，而且，強烈的外在獎勵實際上可能會減弱在完成任務時所必須的創(chuàng)造和革新能力，出于對被控制的感覺的反抗，外在獎勵破壞了人們自發(fā)的忠誠或績效。任何相信僅僅通過薪酬制度來解決其對人才的吸引力、保持力以及激勵問題的組織，可能都沒有像應該做的那樣在界定其工作環(huán)境上花足夠的時間和精力。這是一個時間和精力問題，是稀缺的管理資源的問題。建議一管理人員要明白工資率與直接人工成本

16、的區(qū)別。人工成本是競爭的基礎(chǔ)，工資率不是競爭的基礎(chǔ)；而且，人工成本也不可能是總成本的主要組成部分。問題不僅僅是你付給人們什么，而是他們生產(chǎn)什么。建議二將一大部分集體獎勵計入其雇員的一攬子報酬中，以抵抗有關(guān)個人績效工資效用的神話。聯(lián)合納入績效衡量的單位越多，則可以評價的績效就越可靠。組織中的人是相互依賴 的，因此組織的成果是集體行為和表現(xiàn)的結(jié)果。如果你能輕易、可靠、準確地度量和獎勵個人貢獻的話，那么你可能就完全不需要一個組織，因為每個人都會以個人的身份獨立進入市場。建議二在那種典型的以個人績效為基礎(chǔ)的薪酬制度下，老板決定加薪預算，確定薪資增長預算在本單位總薪資預算中的比例。這必然是一個“零和”過

17、程。個人得到加薪越多，他人的加薪額就越少。因此，同事的績效越差，個體就越高興，因為相比較而言自己的績效就會顯得更好一些。組織中所有讓人們?yōu)楣潭ǖ莫劷痤~而競爭的單位中都可能出現(xiàn)類似的動機，這種競爭阻止人們分享最佳經(jīng)驗，阻止人們向組織中其他單位的雇員學習。建議三管理人員可以通過淡化薪酬的重要性和不將薪酬描述為人們從特定公司得到工作的主要目的，來反對那個“人主要受金錢驅(qū)動”的神話。將薪酬當作主要獎勵來強調(diào)，這會鼓勵人們?yōu)殄e誤的原因而來，并為錯誤的原因而留下。建議四薪酬既具有實質(zhì)性意義，又具有象征性意義。由于薪酬表明了組織所重視的人和事，因而，薪酬反應組織的文化或有助于明確組織的文化。所以，管理人員必

18、須明白薪酬所發(fā)送的信息是有目的的。在談論團隊與協(xié)作精神的同時，在薪酬制度中又沒有以團隊為基礎(chǔ)的因素，還是單一根據(jù)個人情況付酬，這表明該組織實際上重視的還是個人行為和個人績效。談論組織中所有的人都重要的同時，卻付給一些人比另一些人高的薪酬，這表明該組織所談論的東西只是一種掩飾。建議五使薪酬活動公開化，這種做法也能傳達一種重要的具有象征意義的信息。保守薪資秘密的做法表明，該組織有些事情需要隱瞞，或者是該組織不信任掌握信息的人。而且，保密的做法恰恰鼓勵人們?nèi)ソ议_這個秘密如果某些事值得隱瞞的話，那么它們一定是很重要、很有意思并值得花精力去探討。比較公開、透明的薪酬制度能發(fā)送一種積極的信息，表明這個制度是公平的，這個組織對人是信任的。建議六管理人員還應當采取除薪資以外的其他方式去表明企業(yè)重視和珍視的行為。領(lǐng)導者必須逐漸認識到薪