優(yōu)衣庫(kù)營(yíng)銷案例分析

1、優(yōu)衣庫(kù)營(yíng)銷案例分析指導(dǎo)老師：謝毅老師小組成員：陳章衡201001021鄭休休201001025楊曉菲200910016、甘一*諶云201065018劉笑雨201020047周齊力201001417品牌背景UNIQUE牌的迅銷公司建立于1963年，當(dāng)年是一家銷售西服的小服裝店。公司現(xiàn)任董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理柳井正早年畢業(yè)于早稻田大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)專業(yè)，1972年8月進(jìn)入迅銷公司，1984年9月就任公司董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理。1982年，已是公司專務(wù)董事的柳井正在美國(guó)考察時(shí)，受到美國(guó)大學(xué)校園內(nèi)的倉(cāng)儲(chǔ)式銷售方式的啟發(fā)，回國(guó)后便提出在服裝店嘗試以倉(cāng)儲(chǔ)型自助購(gòu)物的方式出售服裝，并在日本首次引進(jìn)了大賣場(chǎng)式的服裝銷售方式，通過(guò)獨(dú)特

2、的商品策劃、開(kāi)發(fā)和銷售體系來(lái)實(shí)現(xiàn)店鋪運(yùn)作的低成本化。1984年6月，首家UNIQLO倉(cāng)儲(chǔ)型服飾專賣店在日本廣島正式開(kāi)業(yè)。當(dāng)時(shí)正值日本經(jīng)濟(jì)處于蕭條時(shí)期，UNIQLO勺經(jīng)營(yíng)策略是，以低廉的價(jià)格向所有的消費(fèi)者提供時(shí)尚的休閑服裝。1991年公司迅速開(kāi)始展開(kāi)連鎖業(yè)務(wù)，并提出了要建立1000家分店的發(fā)展規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)UNIQLO連鎖化，美國(guó)Limited和GAP那種具有本國(guó)特色的商店成了UNIQL(T張的范本；1994年，UNIQLO在廣島證券交易所上市，隨后又在東京證券交易所掛牌上市；1998年，UNIQLOK宿店開(kāi)業(yè)，羊毛衫促銷獲得成功，開(kāi)始了休閑服直接面向消費(fèi)者”的時(shí)代。所謂休閑服直接面向消費(fèi)者”就是全

3、面修正策劃、生產(chǎn)、流通、銷售等商業(yè)流程，努力建立最適合消費(fèi)者的商業(yè)模式，其中關(guān)鍵是按照消費(fèi)者的需求進(jìn)行大量生產(chǎn)。就這樣，靠著其獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)理念和經(jīng)營(yíng)模式，UNIQLO-路發(fā)展而來(lái)。如今，迅銷公司已成了日本零售業(yè)排名首位和世界服裝零售業(yè)名列前茅的企業(yè)，僅在日本就有近600家店鋪；創(chuàng)造了銷售額1999年1110億日元，2000年2289億日元，2001年4185億日元的3年業(yè)績(jī)連續(xù)翻倍的奇跡，也因此而居日本“2世紀(jì)繁榮企業(yè)排行第一位”成了日本市場(chǎng)占有率最高的休閑服品牌。2001年9月，迅銷公司在英國(guó)倫敦首設(shè)海外一號(hào)店，現(xiàn)在UNIQLGfe英國(guó)已擁有15家專賣店，在進(jìn)入歐洲的一年內(nèi)，就被歐洲代表性業(yè)界

4、雜志“RetailWeek'評(píng)為“2002年度英國(guó)市場(chǎng)最具影響力的最優(yōu)秀企業(yè)”。（一）品牌特點(diǎn)1、Unique商品：基本、功能、平價(jià)、優(yōu)質(zhì)優(yōu)衣庫(kù)的產(chǎn)品介于生活必需品和時(shí)尚品之間，與ZaraH&M時(shí)髦張揚(yáng)的路線不同，UNIQL將注意力放在基本款”領(lǐng)域。百搭、功能性商品、廉價(jià)的時(shí)尚一直是優(yōu)衣庫(kù)給消費(fèi)者最直觀的印象。五年前，其上市了一款具有吸濕發(fā)熱功能的“HEATTE系列商品更是以更溫暖呵護(hù)、更舒適體驗(yàn)、更適宜的價(jià)格”掀起了一股時(shí)尚熱潮，2007年在日本市場(chǎng)取得了約2000萬(wàn)件的銷售業(yè)績(jī)。然而這位時(shí)尚界的廉價(jià)先生在中國(guó)其價(jià)格并不優(yōu)”，與中國(guó)特有的山寨市場(chǎng)對(duì)抗恐怕單薄了些。2、Uniq

5、uel服務(wù)：顧客是上帝”優(yōu)衣庫(kù)在剛開(kāi)業(yè)時(shí)，為前來(lái)購(gòu)物的顧客免費(fèi)提供一份早餐：面包加牛奶，它不是為前幾名甚至前幾十名提供一份早餐，而是給所有上門的顧客一份早餐，哪怕他們什么都不買。這需要極大的膽識(shí)，并吸引了大批顧客。優(yōu)衣庫(kù)的原材料有一半以上都是進(jìn)口的，導(dǎo)致成本較高，加之中國(guó)的關(guān)稅高、增值稅高，且租金也非常高，占營(yíng)業(yè)額的20%以上，而在日本一般只占7%左右。因此這種品牌在中國(guó)銷售的成敗，更取決于消費(fèi)者對(duì)其的忠誠(chéng)度。在優(yōu)衣庫(kù)有一句話叫服務(wù)等于優(yōu)衣庫(kù)”優(yōu)衣庫(kù)也是把顧客是上帝真正做到最大化的品牌：讓顧客不僅買到了稱心如意的商品更享受到愉快購(gòu)物的過(guò)程。3、Unique經(jīng)營(yíng)理念：寬消費(fèi)群、SPA優(yōu)衣庫(kù)的經(jīng)營(yíng)

6、理念旨在讓所有人在任何時(shí)候都能買到稱心如意的衣服，這和其他品牌的消費(fèi)群定位就有所不同，顧客層非常寬，從學(xué)生、年輕人到白領(lǐng)甚至老人。優(yōu)衣庫(kù)的經(jīng)營(yíng)模式SPA是一種從商品策劃、制造到零售都整合起來(lái)的垂直整合型銷售形式。和傳統(tǒng)的服裝業(yè)流通體系不同，不存在中間環(huán)節(jié)，所以不需要支付中間環(huán)節(jié)的傭金。并掌握渠道控制權(quán)，使自己控制生產(chǎn)工序變?yōu)榭赡堋Ｒ蛩辛闶鄣赇伓加蓛?yōu)衣庫(kù)直接參與管理，所以可以及時(shí)獲取店鋪銷售信息，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及改善服務(wù)質(zhì)量，避免了傳統(tǒng)方式中委托銷售店鋪的銷售能力低下的問(wèn)題。（二）、SWO分析1競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（S）首先，優(yōu)衣庫(kù)作為平民品牌，每件衣服的定價(jià)都不太高，二百元左右的衣服很常見(jiàn)。而且優(yōu)衣庫(kù)風(fēng)格

7、就屬于簡(jiǎn)約隨意的，非常容易搭配。再加上他們對(duì)商品質(zhì)量的要求較高，將近50%的面料都是進(jìn)口的，與同類品牌相比，優(yōu)衣庫(kù)的服裝材質(zhì)較好，可以穿著更長(zhǎng)時(shí)間，所以其性價(jià)比極高。其次，隨著社會(huì)生活節(jié)奏加快，速食文化在中國(guó)大行其道，所以像優(yōu)衣庫(kù)這類快時(shí)尚的品牌引領(lǐng)了時(shí)代潮流，順應(yīng)了社會(huì)需求。再次，優(yōu)衣庫(kù)具有人性化的服務(wù)理念，像他們這種超市式購(gòu)物的方式在服裝領(lǐng)域還是很具體驗(yàn)性的。并且優(yōu)衣庫(kù)對(duì)員工的要求比較高，尤其是服務(wù)方面。最后，運(yùn)營(yíng)成本的降低提高了企業(yè)的利潤(rùn)，并且SPA經(jīng)營(yíng)模式具有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。2、競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)（W）首先，雖然優(yōu)衣庫(kù)是平價(jià)的品牌，但是在中國(guó)，價(jià)格戰(zhàn)這方面其并不具備完全優(yōu)勢(shì)。優(yōu)衣庫(kù)本身對(duì)于消費(fèi)群體的定

8、位是月薪在5000元的人，所以還有很大部分群眾沒(méi)有達(dá)到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，還有很多別的品牌有著和他相同甚至更低的價(jià)格。拋開(kāi)淘寶上的網(wǎng)店不說(shuō)，像凡客這個(gè)品牌在價(jià)格方面就有更高的競(jìng)爭(zhēng)力。其次，商品雖然平價(jià)，但是時(shí)尚感比較欠缺。在現(xiàn)在這個(gè)信息發(fā)達(dá)，服裝風(fēng)格多樣的年代，隨意簡(jiǎn)約的風(fēng)格定位并不能作為商品缺乏時(shí)尚感的理由。應(yīng)該在簡(jiǎn)約的同時(shí)具備時(shí)尚的要素。最后，物流、信息技術(shù)以及管理技術(shù)水平方面不完善，快時(shí)尚反應(yīng)能力較其他國(guó)際品牌如ZARAH&M弱。雖然優(yōu)衣庫(kù)每季度會(huì)設(shè)計(jì)出近1000款新品，但與全年能設(shè)計(jì)出12000款服裝的ZARA目比，他還是有很大差距。而且像ZARA這種品牌對(duì)于時(shí)尚的敏感度極高，幾乎

9、可以在幾天內(nèi)把剛舉辦完的時(shí)裝周上出現(xiàn)的風(fēng)格注入他們的新款服裝中。這點(diǎn)是優(yōu)衣庫(kù)最為欠缺的。時(shí)尚不能盲目追求，但也不應(yīng)完全不觀注。3、潛在機(jī)會(huì)（O）第一，服裝行業(yè)本身的潛質(zhì)和發(fā)展空間都比較大。因?yàn)槿藗兊纳顥l件改善了，自然而然的就會(huì)去追求更高的生活水平，這樣就能不斷推動(dòng)服裝行業(yè)的發(fā)展。而且人有與生俱來(lái)的對(duì)美的追求，所以美麗的服裝永遠(yuǎn)都不會(huì)失去市場(chǎng)。第二，國(guó)際快消品牌的競(jìng)爭(zhēng)加快了快時(shí)尚的蔓延速度，提前入主二三線城市有利于搶占市場(chǎng)份額?，F(xiàn)在二三線城市的消費(fèi)水平雖然沒(méi)有一線城市那么高，但是很多二三線城市對(duì)于時(shí)尚的追求和一線城市是類似的，所以二三線城市有很大的開(kāi)發(fā)空間，提前站穩(wěn)市場(chǎng)會(huì)對(duì)未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)非常有利。

10、4、外部危險(xiǎn)（T）首先，最大的威脅來(lái)自于其他品牌的競(jìng)爭(zhēng)，比如上文提到的快時(shí)尚中的佼佼者ZARA還有價(jià)格更為低廉的中國(guó)本土品牌凡客。這無(wú)疑會(huì)使優(yōu)衣庫(kù)面臨兩面夾擊的狀況。在產(chǎn)品更新及吸引度上要與主打時(shí)尚風(fēng)格的品牌競(jìng)爭(zhēng)，在價(jià)格上要與主打價(jià)格牌的品牌競(jìng)爭(zhēng)，沒(méi)有突出優(yōu)勢(shì)的優(yōu)衣庫(kù)會(huì)非常艱難，然后是文化差異的問(wèn)題。優(yōu)衣庫(kù)作為日本品牌，有些理念過(guò)于日本化，讓中國(guó)人難以接受。還有在產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面也會(huì)有讓中國(guó)消費(fèi)者產(chǎn)生距離感的情況。比如一些國(guó)人不太熟悉的動(dòng)漫人物的運(yùn)用在這個(gè)問(wèn)題上反而是本土品牌更能揣摩到消費(fèi)者的心理，比如凡客體。所以文化上的適應(yīng)融合過(guò)程也是優(yōu)衣庫(kù)必須面對(duì)的。二、優(yōu)衣庫(kù)品牌定位、定價(jià)介紹（一）定位1定

11、位平價(jià)休閑服裝1985年，柳井正把優(yōu)衣庫(kù)定位于平價(jià)休閑的服裝市場(chǎng)。他的理由是企業(yè)要想獲得大發(fā)展，就一定要面向大市場(chǎng)”。隨著1985年9月22日廣場(chǎng)協(xié)議”的簽訂，之后不到三年，日元對(duì)美元升值一倍，經(jīng)濟(jì)泡沫破滅，日本進(jìn)入20年的大蕭條。持續(xù)經(jīng)濟(jì)縮水讓日本人形成了精打細(xì)算的消費(fèi)意識(shí)，定位于普通消費(fèi)者的優(yōu)衣庫(kù)頗受歡迎。國(guó)民服裝、平價(jià)服裝”的定位更是在2008年的經(jīng)濟(jì)危機(jī)中促成了該企業(yè)的發(fā)展，當(dāng)年全球首富比爾蓋茨的資產(chǎn)縮水了180億美元，日本任天堂董事長(zhǎng)山內(nèi)溥身家縮水至45億美元，而優(yōu)衣庫(kù)則逆勢(shì)上漲了63%，新開(kāi)門店遍地開(kāi)花。柳井正則成為2009年日本首富。根據(jù)一項(xiàng)北京調(diào)查發(fā)現(xiàn)，受訪者在回答優(yōu)衣庫(kù)品牌第

12、一印象”的問(wèn)題時(shí)，休閑、平價(jià)、舒適”分別占到32%、37%和15%可見(jiàn)走出日本的優(yōu)衣庫(kù)盡量保持著自己的風(fēng)格。2定位混搭奢侈品進(jìn)軍海外的優(yōu)衣庫(kù)把店開(kāi)在當(dāng)?shù)胤比A商業(yè)核心區(qū)，1999年，巴黎分店開(kāi)業(yè)位置在最繁華的商業(yè)街，店面2150平方米；2006年，紐約分店開(kāi)業(yè)，地點(diǎn)在百老匯的對(duì)面，面積3300平方米。在倫敦，三層樓的超級(jí)旗艦店開(kāi)在牛津街。優(yōu)衣庫(kù)通過(guò)這種方法，很有創(chuàng)意地把自己定位于頂級(jí)奢侈品牌的混搭配件”柳井正曾表示既然可以和一流的服裝品牌自由搭配，就應(yīng)該在一流品牌云集的地方開(kāi)店，這樣才能體現(xiàn)出自己的特性。顧客買完了頂級(jí)的服裝，出門就該來(lái)我這個(gè)配件店了?！钡曛范寂c頂級(jí)奢侈品牌為鄰，與高檔服裝的巨大

13、價(jià)位差，方便的購(gòu)物地點(diǎn)，都讓優(yōu)衣庫(kù)為自己的海外擴(kuò)張加分不少。3在中國(guó)的定位優(yōu)衣庫(kù)初入中國(guó)的時(shí)候定位為大眾休閑服裝，用并不特別親民的價(jià)格與本土品牌打價(jià)格戰(zhàn)，這顯然是錯(cuò)誤的策略。從2005年開(kāi)始，優(yōu)衣庫(kù)開(kāi)始調(diào)整中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)策略，從原來(lái)強(qiáng)調(diào)銷售所有人都能穿的服裝產(chǎn)品轉(zhuǎn)換為側(cè)重產(chǎn)品的百搭”這一定位有效地吸引了中國(guó)新興的中產(chǎn)階級(jí)，也符合金融危機(jī)下消費(fèi)者回歸注重性價(jià)比的消費(fèi)模式?？焖俣Ａ康脑O(shè)計(jì)也是優(yōu)衣庫(kù)高性價(jià)比背后的支撐力。比如每年夏天僅推出的印花T恤系列就有幾百款的量，還各有主題，消費(fèi)者總能找到自己喜歡的款式。而這正是“FastFashio（快時(shí)尚）品牌必備的素質(zhì)之一。（二）定價(jià)1產(chǎn)品定價(jià)策略滲透定

14、價(jià)策略：滲透定價(jià)是一種低價(jià)格策略，為了吸引消費(fèi)者，使企業(yè)以較低的價(jià)格迅速打開(kāi)市場(chǎng)，擴(kuò)大市場(chǎng)份額。采用這一策略，企業(yè)在快速占領(lǐng)市場(chǎng)的同時(shí)，還能有效的阻止其它企業(yè)進(jìn)入該領(lǐng)域。優(yōu)衣庫(kù)采取了滲透定價(jià)法，訂出讓消費(fèi)者“買了也不會(huì)心疼”的親民價(jià)格并追求致力于“低價(jià)優(yōu)質(zhì)”，而非簡(jiǎn)單的低價(jià)戰(zhàn)略同時(shí)不僅限訂出低價(jià)、被動(dòng)等待客人上門，而是積極主動(dòng)地挖掘潛在顧客群。2價(jià)格調(diào)整策略在原材料價(jià)格的上漲和強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)壓力之下，為了確保每一種產(chǎn)品有一定的利潤(rùn)空間，除了做好內(nèi)部管理和降低產(chǎn)品成本，價(jià)格調(diào)整無(wú)疑是最為便捷、最為有效的手段。及時(shí)對(duì)產(chǎn)品價(jià)格加以調(diào)整，有利于企業(yè)鞏固已取得的市場(chǎng)地位。優(yōu)衣庫(kù)在“熱賣期搶先降價(jià)，便宜再便宜

15、”的降價(jià)策略才是其他業(yè)者望塵莫及的。其價(jià)格策略是具有攻擊性的，他們從不吝惜在商品熱賣期就大刀闊斧地降價(jià)，激起消費(fèi)者不買可惜的購(gòu)買欲望，與其他業(yè)者往往到了季末為出清庫(kù)存，才含恨降價(jià)的守備型價(jià)格調(diào)整方式大相徑庭。3.折扣定價(jià)策略企業(yè)為了盡快回籠貨款，公司常常給予一定的折扣，主要采取現(xiàn)金折扣和數(shù)量折扣的方法。折扣定價(jià)是指對(duì)基本價(jià)格作出一定的讓步，直接或間接降低價(jià)格，以爭(zhēng)取顧客，擴(kuò)大銷量?！捌陂g限定”是優(yōu)衣庫(kù)屢屢奏效的靈魂策略。以定價(jià)1900日元的Fleece為例，即使當(dāng)Fleece已經(jīng)以市價(jià)四分之一五分之一的破壞性低價(jià)引起搶購(gòu)風(fēng)潮，訊銷機(jī)選社長(zhǎng)柳井正依然堅(jiān)持進(jìn)行期間限定特價(jià)。以三天為限，將Fleec

16、e統(tǒng)一降價(jià)為1000日元，期望借著超乎想象的新低價(jià)來(lái)吸引消費(fèi)者回購(gòu)，更為還在觀望的消費(fèi)者提供一個(gè)沖動(dòng)購(gòu)買的理由。三、經(jīng)營(yíng)思路1、經(jīng)營(yíng)理念與目標(biāo)(1高性價(jià)比定位：拓展產(chǎn)品適用的廣泛性;(2) 低成本競(jìng)爭(zhēng)模式：倉(cāng)儲(chǔ)式銷售降低成本，實(shí)現(xiàn)低價(jià)格；(3) 標(biāo)準(zhǔn)化店鋪：依靠經(jīng)營(yíng)指南使店鋪布置、商品、價(jià)格實(shí)現(xiàn)同一化；(4) 自助型購(gòu)買服務(wù)：最大限度考慮并分析顧客需求，追求高水平自助客戶服務(wù);(5) 精細(xì)化管理：創(chuàng)造和諧的工作環(huán)境，消除官僚主義，各部門密切配合經(jīng)營(yíng)；(6) 目標(biāo)：建設(shè)世界一流休閑服零售企業(yè)，實(shí)現(xiàn)銷售額與利潤(rùn)高度增長(zhǎng)。2、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略(一) 研發(fā)生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品1.1優(yōu)衣庫(kù)產(chǎn)品安全控制系統(tǒng)優(yōu)衣庫(kù)選擇國(guó)際

17、現(xiàn)有最嚴(yán)格的安全標(biāo)準(zhǔn)，并將其納入優(yōu)衣庫(kù)全球質(zhì)量和安全標(biāo)準(zhǔn)。在生產(chǎn)部門內(nèi)部，負(fù)責(zé)質(zhì)量和安全控制的員工與合作伙伴共同努力，確認(rèn)符合標(biāo)準(zhǔn)的所有優(yōu)衣庫(kù)產(chǎn)品。在這一過(guò)程中將收集的信息與相關(guān)部門合作共享，并由客戶服務(wù)部門回應(yīng)與產(chǎn)品質(zhì)量相關(guān)的客戶質(zhì)詢。UNIQLOTsqualityandsafetycontrolsystemVNIQLOVNIQLOMndtuntkLTakumiTaamPubliCpUhird-partyinEpeciintaxi言色etc.wvtrrwl口Lakh*CustomerCar«forProductQiwlityDapartrwntGtHCkiGulityAnd州細(xì)yC

18、iXitrerishilfFMdb&kp*wi*llW4H?Bar£PrnrlirtinnpHrtrnrWarcihouscFjrrrt*££.'mLKtltyaidNlotFEh#ckPraajfftcus-TorTrerse-rvicgc*F>WMinFnwnr%reSft!-LandBjfrwiirrlncLetc-.UNIQL產(chǎn)品安全控制系統(tǒng)圖示1.2“匠”計(jì)劃推動(dòng)優(yōu)質(zhì)安全生產(chǎn)自2000年起，優(yōu)衣庫(kù)已經(jīng)派遣“匠”（takumi，指有豐富及世界領(lǐng)先防治技術(shù)經(jīng)驗(yàn)的工匠技術(shù)人員）到工廠提供技術(shù)指導(dǎo)、流程管理和生產(chǎn)基地、人員開(kāi)發(fā)幫助優(yōu)衣庫(kù)“匠

19、計(jì)劃”的具體內(nèi)容是指，匯聚日本國(guó)內(nèi)擁有30年以上工作經(jīng)驗(yàn)的成衣技術(shù)人才，分派到中國(guó)內(nèi)地工廠，讓這些老師傅們?nèi)ブ笇?dǎo)當(dāng)?shù)毓と诉M(jìn)行紡織、染整、縫制、加工、出貨等一系列的作業(yè)任務(wù)?！敖秤?jì)劃”的成效，一是提高了中國(guó)內(nèi)地工人的生產(chǎn)技術(shù)，二是最大限度地發(fā)揮了日本國(guó)內(nèi)退休技術(shù)工人的余熱，讓他們感覺(jué)到自己對(duì)這個(gè)社會(huì)還有價(jià)值可言。1.3第三方的質(zhì)量檢查確保質(zhì)量?jī)?yōu)衣庫(kù)所使用的每種材料須經(jīng)第三方檢驗(yàn)機(jī)構(gòu)公共安全檢查。優(yōu)衣庫(kù)還實(shí)行大規(guī)模生產(chǎn)檢查和裝貨前再檢驗(yàn)。此外，裝貨前再檢驗(yàn)的抽樣檢測(cè)審查由第三方擔(dān)任，以保證全過(guò)程及結(jié)果的可靠度。（二）經(jīng)營(yíng)模式變革2.1SPAS營(yíng)模式UNIQL優(yōu)質(zhì)低價(jià)特征的實(shí)現(xiàn)，得益于該公司導(dǎo)入的從

20、商品策劃到制造、銷售一體化的“SPA經(jīng)營(yíng)模式”SPA（SpecialtyRetailerofPrivateLabelApparel!有品牌服飾專營(yíng)商店）是一種企業(yè)全程參與商品企劃（設(shè)計(jì)）、生產(chǎn)、物流、銷售等產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)的一體化商業(yè)模式。優(yōu)衣庫(kù)在不斷發(fā)展壯大的過(guò)程中，先后經(jīng)歷了“縱向一體化”和“橫向一體化”的時(shí)代。然而，不論是哪一種模式，都有著其不可避免的弊端。因此，只有把兩種不同的模式相結(jié)合，采取取長(zhǎng)補(bǔ)短的態(tài)勢(shì)，才能真正做出一條更加完美的產(chǎn)業(yè)鏈。“SP/模式”也就應(yīng)運(yùn)而生。按照傳統(tǒng)的模式來(lái)走，一件商品是否暢銷，需要真正放到市場(chǎng)上去檢驗(yàn)。而在“spA模式”中,件商品可以在公司內(nèi)部通過(guò)不斷地重復(fù)從企劃

21、到銷售的不同步驟，直到找到最合理的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式，之后再進(jìn)行大規(guī)模的生產(chǎn)。而在“SPA模式”中，一旦發(fā)現(xiàn)了某件新產(chǎn)品銷售量不如預(yù)期，在迅銷公司總部的指揮下就可以馬上停止生產(chǎn)，不涉及諸如合同、地區(qū)、政治等多種不可量的因素，時(shí)效性強(qiáng)。透過(guò)spa經(jīng)營(yíng)，迅銷公司完全掌控了產(chǎn)品生產(chǎn)線。I'-i|!p:心丄坍辿迫曜顧耗悄好-杷觀鯛售A條上伽dIH上伽dIH畫LU帀倫丄桶F.、ntiUABI炭略W!1!£CBI*血和岸亠巳卜扌亀忙沖匕題琳UNIQL的供應(yīng)鏈管理圖示2.2“ABC改革1995年之后，傳統(tǒng)的“SPA模式”和優(yōu)衣庫(kù)的業(yè)務(wù)流程之間的矛盾開(kāi)始凸顯，優(yōu)衣庫(kù)的業(yè)績(jī)出現(xiàn)下滑。在新一輪的改革過(guò)

22、程中，CEO柳井正創(chuàng)造性地提出了“ABC改革”，即“ALLBETTE、CHANGE改革將店鋪運(yùn)營(yíng)模式轉(zhuǎn)變成為“重視單店應(yīng)對(duì)、積極主動(dòng)”的店鋪運(yùn)營(yíng)新模式。在這一模式下，各個(gè)終端銷售店鋪被賦予了充分的自主權(quán)，只要能夠產(chǎn)生收益，就是迅銷公司該年度最耀眼的明星。這次改革，不同于把優(yōu)衣庫(kù)從傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)模式中解放出來(lái)，進(jìn)而變成“SPA模式”?！癆BC改革”著重于優(yōu)衣庫(kù)自身效率的提高和利潤(rùn)的增加，雖然和第一次改革有著同樣的目的，但卻更具顛覆性。2.3學(xué)習(xí)挑戰(zhàn)世界頂級(jí)品牌在UNIQL享有因?yàn)閲?guó)際化而帶來(lái)的各種利益的時(shí)候，還要承擔(dān)因此而帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)和風(fēng)險(xiǎn)。國(guó)際舞臺(tái)與日本國(guó)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)有著明顯的不同，最直觀表現(xiàn)出來(lái)的一點(diǎn)

23、就是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)力。自2001年，優(yōu)衣庫(kù)開(kāi)始了其近乎野蠻的全球擴(kuò)張計(jì)劃，最主要的目標(biāo)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是H&M和ZARAH&M是誕生于1947年的瑞典老品牌，其全球知名度卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于優(yōu)衣庫(kù)。并且美國(guó)第一位黑人總統(tǒng)奧巴馬的妻子最喜歡的品牌就是H&MH&M當(dāng)然不會(huì)放過(guò)這個(gè)“軟廣告”。如今，H&M在全世界擁有1500多家專賣店銷售服裝、配飾與化妝品，雇員總數(shù)超過(guò)5萬(wàn)人。不尋常的是，H&M沒(méi)有一家屬于自己的工廠，它同在亞洲和歐洲的超過(guò)700家獨(dú)立供應(yīng)商保持著合作關(guān)系。公司選擇工廠全都在勞動(dòng)力成本最低的國(guó)家。由于成本控制得當(dāng)，雖然產(chǎn)品的售價(jià)并不高，但H&M

24、的毛利仍可以維系在53%的高水平線。以銷售量為衡量標(biāo)準(zhǔn)，H&M是歐洲最大的服飾零售商。想要進(jìn)軍歐洲市場(chǎng)，H&M即是最大的敵人，同時(shí)也是優(yōu)衣庫(kù)應(yīng)該虛心學(xué)習(xí)的榜樣。H&M之所以能橫掃歐洲街頭，得力于公司兼顧流行、品質(zhì)及價(jià)格的“三叉戟”哲學(xué)，以及積極擴(kuò)張的政策。H&M還請(qǐng)來(lái)了世界級(jí)明星代言助陣。想要打敗H&M，優(yōu)衣庫(kù)必須找到自身與其不同的訴求點(diǎn)，才能在競(jìng)爭(zhēng)激烈的服裝業(yè)尋得前進(jìn)的空隙。ZARA1誕生于西班牙的歐洲老品牌，在全球70多個(gè)國(guó)家中有超過(guò)千家的零售店。和H&M不同的是，ZARA店鋪中的90%都是自營(yíng)，即便遠(yuǎn)在中國(guó)，其開(kāi)設(shè)的新店鋪也全都采取了直營(yíng)的

25、方式。并且，ZARA從來(lái)不把生產(chǎn)的任務(wù)轉(zhuǎn)交到別的國(guó)家手中，ZARA所有的服裝都是在西班牙生產(chǎn)，進(jìn)而運(yùn)送到世界各地。在ZARA勺供應(yīng)鏈系統(tǒng)中，有著更多令人吃驚的數(shù)據(jù)。ZARA勺服裝，從設(shè)計(jì)到上市銷售，最短的時(shí)間僅僅需要一周，即便是其他世界知名品牌也需要4個(gè)月的時(shí)間。由此，決定了ZARA寸流行的把控度和自身經(jīng)營(yíng)的靈活性。ZARA在一年之中，平均會(huì)推出12000種新款服裝，每一款服裝的生產(chǎn)量都不會(huì)太大，這既保證了不會(huì)產(chǎn)生庫(kù)存的舊貨，又能夠給顧客最大的選擇自由度。由于ZARA勺服裝是限量生產(chǎn)，其分配到各個(gè)店鋪中的數(shù)量也就只剩下一兩件，即便賣完了也從來(lái)不補(bǔ)充貨源。通過(guò)這種“制造短缺”的方式，ZAR/籠絡(luò)

26、住了一大批忠實(shí)粉絲的心一般分析ZARA成功的原因可以概括為：顧客導(dǎo)向，垂直一體化，高效的組織管理，強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)的速度和靈活性，不做廣告不打折的獨(dú)特營(yíng)銷和價(jià)格策略等。但與世界頂級(jí)品牌為鄰，優(yōu)衣庫(kù)可以從其身上學(xué)到的東西，也都具備足夠的警示意義。縱然UNIQLO暫時(shí)缺乏足夠的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，卻有著無(wú)限的可能性。（三）加大營(yíng)銷推廣力度，擴(kuò)大市場(chǎng)份額3.1自助式銷售模式UNIQLOR用服裝倉(cāng)庫(kù)超市型的自助銷售方式，不僅降低了生產(chǎn)及運(yùn)營(yíng)成本，也針對(duì)性地適應(yīng)了中端客戶市場(chǎng)的需求。在中國(guó)大陸，中心城市成熟消費(fèi)者逐漸接受這種自助式購(gòu)買的消費(fèi)模式，在日本，大部分消費(fèi)者喜歡這種提供資助搭配時(shí)尚服裝的自助型超級(jí)賣場(chǎng)，在歐美國(guó)家

27、，UNIQL已成為與H&MZARAGAP并駕齊驅(qū)的快速服裝品牌，幾乎所有消費(fèi)者喜歡這種提供自助搭配、自助購(gòu)買服務(wù)的銷售模式。消費(fèi)者經(jīng)UNIQL優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、社會(huì)公關(guān)行為及緊密跟隨世界設(shè)計(jì)市場(chǎng)的百變風(fēng)格對(duì)品牌建立信任。3.2營(yíng)銷戰(zhàn)略（1）針對(duì)消費(fèi)群的模糊營(yíng)銷戰(zhàn)略主要目標(biāo)客戶群：適合教育程度較高的城市年輕白領(lǐng)。但其極簡(jiǎn)主義的設(shè)計(jì)風(fēng)格使老人、小孩、嬰兒也包括在消費(fèi)群內(nèi)。41-5040刃爭(zhēng)以上1-2410.0%253214那祐歲以下f包括沒(méi)有填爲(wèi)年計(jì)的會(huì)員)H16-242532殆-40a415050和丄上UNIQL的消費(fèi)層次分析圖(2)跨國(guó)營(yíng)銷戰(zhàn)略截至2012年2月，優(yōu)衣庫(kù)在全球共有優(yōu)衣庫(kù)234

28、家門店。其中有中國(guó)136家、韓國(guó)68家、新加坡5家、馬來(lái)西亞3家、泰國(guó)2家、英國(guó)12家、法國(guó)2家、俄羅斯2家、美國(guó)3家。優(yōu)衣庫(kù)在亞洲的高盈利業(yè)務(wù)發(fā)展推動(dòng)了其更激進(jìn)的連鎖擴(kuò)張速度。優(yōu)衣庫(kù)將在2012財(cái)政年度于亞洲地區(qū)實(shí)施100家新店開(kāi)業(yè)計(jì)劃。預(yù)計(jì)到2012年8月末，優(yōu)衣庫(kù)在國(guó)際市場(chǎng)的連鎖店數(shù)量將達(dá)291家。優(yōu)衣庫(kù)品牌的持有者迅銷公司在2009財(cái)年報(bào)告中披露，中國(guó)以及其他一些亞洲國(guó)家的70家工廠為優(yōu)衣庫(kù)生產(chǎn)服裝，其中80%的產(chǎn)品來(lái)自于中國(guó)。但從2006年開(kāi)始，優(yōu)衣庫(kù)開(kāi)始改變策略，將生產(chǎn)基地越來(lái)越多地轉(zhuǎn)移到孟加拉、柬埔寨等東南亞勞動(dòng)力成本較低的國(guó)家。同時(shí)，優(yōu)衣庫(kù)已將中國(guó)的定位從制造基地向核心銷售市場(chǎng)

29、轉(zhuǎn)變。截至2009年8月，優(yōu)衣庫(kù)在日本以外的海外市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)銷售額377億日元，同比增長(zhǎng)28.8%,營(yíng)運(yùn)收入16億日元，同比增長(zhǎng)350.0%,海外市場(chǎng)的增長(zhǎng)幅度遠(yuǎn)高于優(yōu)衣庫(kù)日本本土的表現(xiàn)。網(wǎng)絡(luò)媒體的媒介屬性、社會(huì)屬性和經(jīng)濟(jì)價(jià)值日益體現(xiàn)，其發(fā)展為企業(yè)提供了一個(gè)良好的品牌營(yíng)銷傳播整合平臺(tái)。在傳統(tǒng)的4P營(yíng)銷組合中，品牌消費(fèi)行為的達(dá)成收到渠道、價(jià)格等多因素影響。但網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷不僅能有效降低營(yíng)銷成本，且有利于消費(fèi)者進(jìn)入品牌互動(dòng)溝通，及達(dá)成品牌購(gòu)買行為。在2011財(cái)政年度，優(yōu)衣庫(kù)在線商店在日本的銷售額為199億日元,占總銷售額的3.3%。2009年4月16日，日本休閑服飾品牌優(yōu)衣庫(kù)(UNIQL在淘寶的旗艦店正式開(kāi)

30、張，上線短短十天，就成為淘寶商城男裝、女裝單店銷量第一位。這也是淘寶商城中服裝品牌開(kāi)業(yè)最早達(dá)到100萬(wàn)銷售額的單店。網(wǎng)絡(luò)的銷售有效彌補(bǔ)了優(yōu)衣庫(kù)實(shí)體店無(wú)法做到的事情，這更讓優(yōu)衣庫(kù)的名字開(kāi)始進(jìn)入世界各地的尋常百姓家。優(yōu)衣庫(kù)和淘寶網(wǎng)的合作無(wú)疑是典型的成功案例，優(yōu)衣庫(kù)也進(jìn)入了全新的電子商務(wù)時(shí)代，優(yōu)衣庫(kù)網(wǎng)絡(luò)銷售額與優(yōu)衣庫(kù)一個(gè)頂級(jí)實(shí)體門店的收入旗鼓相當(dāng)，兩者相輔相成，共同為優(yōu)衣庫(kù)打造著全球化的藍(lán)圖?！芭抨?duì)營(yíng)銷”是優(yōu)衣庫(kù)一大法寶，把“排隊(duì)”這一現(xiàn)實(shí)生活中“煩悶”“無(wú)聊”的活動(dòng)平移到網(wǎng)絡(luò)上，冠以“LUCKYLINE之名，形成鮮明的反差，在排隊(duì)活動(dòng)中網(wǎng)友還可以選擇自己喜愛(ài)的動(dòng)物、場(chǎng)景，對(duì)年輕人極具吸引力；在“好

31、玩”的同時(shí)添加了激勵(lì)因素，形成了網(wǎng)友自發(fā)參與活動(dòng)的源動(dòng)力，眾多豐厚大獎(jiǎng)使網(wǎng)友們躍躍欲試；同時(shí)，“排隊(duì)”的概念運(yùn)用巧妙，其本身帶有的“因?yàn)槲怂院芏嗳伺抨?duì)”的理念也逐漸傳播出去，形成“排隊(duì)效應(yīng)”，吸引了越來(lái)越多慕名而來(lái)的潛在消費(fèi)者。優(yōu)衣庫(kù)又在人人網(wǎng)上隆重推出“2011人人試穿第一波”，優(yōu)衣庫(kù)粉絲們可以通過(guò)在優(yōu)衣庫(kù)公共主頁(yè)留言，申請(qǐng)成為優(yōu)衣庫(kù)試穿者，收到免費(fèi)獲贈(zèng)的商品后在人人網(wǎng)的個(gè)人主頁(yè)上發(fā)表試穿日記和試穿照片，動(dòng)員網(wǎng)友對(duì)日記進(jìn)行投票，票高者則可得到優(yōu)衣庫(kù)的禮券?！芭抨?duì)熱”后的營(yíng)銷效應(yīng)不斷延續(xù)。無(wú)論是線上的網(wǎng)絡(luò)虛擬排隊(duì)，還是線下的實(shí)體店排隊(duì)，抑或新年新衣試穿，優(yōu)衣庫(kù)都緊緊抓住消費(fèi)者的心理，而由

32、于更多的激勵(lì)因素、傳播因素和新鮮創(chuàng)意，線上虛擬排隊(duì)和新衣試穿活動(dòng)帶來(lái)更大的網(wǎng)絡(luò)轟動(dòng)和社會(huì)效應(yīng)，更是結(jié)合網(wǎng)絡(luò)媒體的一次成功的創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷。(4)向顧客傳遞附加價(jià)值哈佛大學(xué)出版的企業(yè)管理百科全書(shū)對(duì)附加價(jià)值的解釋如下：附加價(jià)值是企業(yè)通過(guò)生產(chǎn)過(guò)程所新增加的價(jià)值，或者從企業(yè)的銷售額中扣除供生產(chǎn)之用及購(gòu)入的原材料成本，也就是企業(yè)的純生產(chǎn)額。除去技術(shù)、資本、原材料這些概念，在優(yōu)衣庫(kù)的服裝中，在優(yōu)衣庫(kù)店鋪的購(gòu)物體驗(yàn)中，柳井正要傳達(dá)出的附加價(jià)值有多方面。優(yōu)衣庫(kù)的經(jīng)營(yíng)理念是“百搭”一一“衣服是服裝的零件，組合是消費(fèi)者的自由?！眱?yōu)衣庫(kù)旗艦店在潮流重地原宿的重新開(kāi)張充分體現(xiàn)了這一理念。當(dāng)時(shí)，500種不同款式的T恤在店鋪中

33、以一面墻的形式陳列出來(lái)，每層樓均設(shè)置了“UT搜尋”的檢索機(jī)臺(tái)。用瓶子把一件件型號(hào)、款式、色彩一致的T恤整齊地裝好，前來(lái)選購(gòu)的顧客在確定了自己的型號(hào)之后，只需要在UT檢索臺(tái)里按著左右鍵，或者輸入想要尋找的衣服關(guān)鍵字，就能在檢索機(jī)里得到自己所喜愛(ài)的搭配方式了。在優(yōu)衣庫(kù)任何一件服裝的標(biāo)簽都被刻意隱去，以起到“百搭”的概念；此外給排隊(duì)的消費(fèi)者送早餐，更表達(dá)迅銷公司體恤消費(fèi)者的需求。（四）融合科技與時(shí)尚的HEATTECH劃4.1 HEATTECH劃簡(jiǎn)介2006年3月，優(yōu)衣庫(kù)與東麗（Toray）高科技的素材綜合企業(yè)公開(kāi)簽訂策略聯(lián)盟，使優(yōu)衣庫(kù)正式從銷售與設(shè)計(jì)，整合專屬工廠制造，進(jìn)一步邁向具有強(qiáng)化的素材技術(shù)能

34、量的企業(yè)?！癏EATTECH!日本先進(jìn)技術(shù)與時(shí)尚潮流融合后誕生的高新技術(shù)服裝，也是優(yōu)衣庫(kù)品牌全球化進(jìn)程中非常重要的戰(zhàn)略商品。優(yōu)衣庫(kù)所具備的高新技術(shù)融合到服裝中，使“HEATTECH艮裝不僅可以作為日常穿著，即使寒流突然來(lái)襲，也能使消費(fèi)者體驗(yàn)到冬日薄裝的搭配樂(lè)趣。從2008年冬季開(kāi)始，在優(yōu)衣庫(kù)把“HEATTECH本身所擁有的卓越價(jià)值提供給全球消費(fèi)者的同時(shí)，也使優(yōu)衣庫(kù)品牌本身得到更為廣泛的傳播和滲透。在2008年度，僅Heattech內(nèi)衣就熱賣了280萬(wàn)件。4.2 HEATTE全球?qū)嵉赝茝V活動(dòng)為使世界各地的消費(fèi)者能親身體驗(yàn)到“HEATTECH勺高新技術(shù)和高品質(zhì)，優(yōu)衣庫(kù)在紐約、倫敦、巴黎、北京和首爾等5大都市展開(kāi)了全球推廣活動(dòng)“Warmth