產品開發(fā)過程演變的階段

1、第十章產品開發(fā)過程演變的階段阿姆拉穆K夏皮羅目錄向“產品及周期優(yōu)化法（PACE）”的演變1零階段5第一階段6第二階段9第三階段10利用分階段模式促進企業(yè)發(fā)展11小結12凡是真正改進過產品研發(fā)過程的企業(yè)都必然要經歷演變的各個階段。有些公司步子比其它公司快一些，走的彎路也少些。但無論如何，每個具有世界水平的公司必須要經過這些階段，絕無捷徑可走。象新產品開發(fā)這樣復雜的系統(tǒng)或過程需要一個演化的過程。一個系統(tǒng)中，只有某些要素按特定方式組合在一起才能持續(xù)發(fā)生作用。將這些要素匯在一起就成了某個階段中構成整個過程的代表性要素。從某種意義上說，新產品的開發(fā)有時與其最薄弱的環(huán)節(jié)一樣很不可靠。將下個階段的某一要素過

2、早地引入到現(xiàn)階段是毫無意義的，就如同給一輛自行車加上渦輪增壓器一樣，無助于速度的提高，反而增加了重量。每一階段都有不同的業(yè)績標準。這是我們對產品開發(fā)中采用的最佳手段和取得的最佳業(yè)績作基準研究后得到的一個最重要的發(fā)現(xiàn)。企業(yè)在階段轉變過程中，業(yè)績明顯提高，而且常常是以躍進式的方式進行。開發(fā)周期對開發(fā)階段很敏感。無效開發(fā)或研究開發(fā)效率等也是如此。結果的可預測性也隨之加強。每個階段中的做法一旦形成規(guī)律，成為企業(yè)正常運作的一部分，則各階段仍有不斷改善、提高的可能。在這一章里，我們將對每一階段進行論述，包括對各典型要素和業(yè)績標準的論述。了解每一階段能使企業(yè)給自己定位，并決定下一步應進行哪方面的改善。它使企

3、業(yè)能較早地認識到改善機會，并對下一步改善所需付出的努力有較現(xiàn)實的估測。向“產品及周期優(yōu)化法（PACE）”的演變新產品開發(fā)過程的演變可分為四個階段（如圖101所示）： 零階段一產品開發(fā)過程所需的要素根本不存在或極其薄弱。采用的方法是非正式的、隨意的。產品開發(fā)的失敗對企業(yè)的生存構成威脅。 第一階段一這是一個典型的階段。項目管理的職責在這一階段被分配到各個職能部門，協(xié)調工作艱難而費時。 第二階段一這一階段的特點是項目管理在多層面上（從核心小組到產品審委員會）進行跨部門的整合，其結果是縮短了周期，最大程度地減少了無效開發(fā)。這一階段面臨的主要挑戰(zhàn)是如何采用有效的跨部項目管理結構和技巧。 第三階段一在第二

4、階段成功實施計劃的基礎上，在整個企業(yè)或跨項目的層面上進行整體計劃。產品戰(zhàn)略和技術策劃與項目管理聯(lián)系起來。對整個產品開發(fā)管道進行優(yōu)化管理，取得戰(zhàn)略上的收益。該階段所面臨的最大挑戰(zhàn)是實現(xiàn)跨項目管理。國：階段圖11向PACE演化的一瞅型階段由于組織變化的速度有限，企業(yè)只能按步就班，一步步完成演化過程。在某一特定時間內，企業(yè)只能承受的一定量的變化，一般來說，要少于進行改革或采取其它改善措施所付出的努力。新產品開發(fā)過程演化牽涉到要適當落實各階段的主要要素，這需要一定的時間。要使它成為企業(yè)正常運作的一部分也同樣需要時問。（憑已往的經驗，徹底完成一個階段需要一至兩年時間。）因此，關鍵是要認識和了解對發(fā)展至關

5、重要的下一批要素，只有這樣，才能將工作重點放在這些要素上而將其它有效的做法推遲一些。實際上，多數(shù)公司都是工作負荷過大。試想一下，有多少公司在初期是超負荷運作的？管理層推崇同時實施多個項目。（malcolmBaldrige、ISO-9000、JIT、質量周期、QFD“顧客第一”、鼓勵創(chuàng)新、雇員參與、目標管理、創(chuàng)進股東價值等等），而企業(yè)往往是無法全部承受。雇員們學會了口頭上服從，而在心里則靜靜地等待著“下個月的項目”。在某一特定時間內，管理層只能實施為數(shù)不多的幾個新項目。所有的公司都應認識到這一點：它們只能在幾方面有真正突出的表現(xiàn)。有的公司職能部門表現(xiàn)出色，也有的是在關鍵的經營過程中表現(xiàn)不凡。要取

6、得佳績并保持佳績非得要堅持不懈和全力以赴不可。一個公司在某些方面的優(yōu)勢植根于企業(yè)的文化、結構和運作中。當初正基于這些優(yōu)勢公司才得以建立，因此這些優(yōu)勢也往往受到普遍的好評。只有努力發(fā)揮幾個關鍵的力面的優(yōu)勢，才有可能堅持不懈。在某一領域表現(xiàn)杰出的公司，往往擔心它們能否保持這種優(yōu)勢。舉例來說，3M公司之所以名聲在外，不光是因為其發(fā)明創(chuàng)新之多創(chuàng)下了記錄，而且還因為其花費巨大精力和時間進行自我評定和對發(fā)明記錄進行跟蹤調查。3M公司并未滿足于商業(yè)報刊常把自己作為典型的創(chuàng)新例子加以引用，而是對自己的做法進行定期審核，看是否與報道的一致。同時，公司建立一個存有各項目數(shù)據(jù)的大型資料庫來幫助了解哪些要素能預測項目

7、的成功。象杜邦、摩托羅拉和舊M等公司都定期評定自己的發(fā)展階段：摩托羅拉每年都要進行質量審計；杜邦也應用類似的方法來進行所謂的“持續(xù)發(fā)展評定”。文化的慣性很大，這就意味著從一個階段到另一個階段的轉變是非常困難的。但是，對一個公司的競爭對手來說，這也不是輕而易舉的事。公司一旦達到了一個新的階段就會取得競爭優(yōu)勢。已取得的成就往往可能保持很久，因為正如創(chuàng)造成就一樣，改變成就也絕非易事。向PACE寅化的各個階段的主要特點已在表101中作了概要的說明，我們將在下面章節(jié)作更具體的闡述。零階段第一階段第二階段第三階段無。對能否推出新產品各職能部門的職責明確。開發(fā)流程有一定的結構，并有清楚但開發(fā)流程已植根于企業(yè)

8、文化中。產品產品開發(fā)過程（結構及定義）的擔憂多于對其它有關開發(fā)過程的考慮項目管理缺乏原則性難于協(xié)調對開發(fā)過程的依賴程度相差很大。簡單的定義。是綜合各職能部門的簡單整體調配過程。適用于所有項目。開發(fā)流程與產品戰(zhàn)略和技術過程有效地結合起來。項目小組的組成隨意組合“消防隊員”即應急的人員往往比項目經理更愛尊重小組成員變化很大職能部門間的矛盾大領導權易手快或無法確定。類似核心小組模式的小型、跨部門專業(yè)小組。強有力的項目管理經驗豐富的核心小組通常開發(fā)多代產品。利用核心小組作為產品開發(fā)平臺及進行技術開發(fā)。管理決策過程非正式且非常被動的管理層注意到什么項目，資源易流向什么項目通過年預算確定項目的優(yōu)先等級。建

9、立了項目進展狀況的匯報渠道，但往往很費時。職能部門管理者確定項目的優(yōu)先次序時，實際上往往是自相矛盾的。資源分配困難跨部門的領導小組（如PA。依照有效的、以產品開發(fā)事件為依據(jù)的階段性審核，確定項目的優(yōu)先次序。資源的分配與項目的優(yōu)先次序保持一致。決策基于已充分開發(fā)的產品和技術策略。項目的優(yōu)先次序依管道的狀況和技能綜合計劃而定。有關產品平臺的決策越來越受視。持續(xù)改進個人有長進，但難構成有組織的過程。個別的部門掌握著開發(fā)過程的主要要素；關鍵技能只限于某些個人知道。難于從失敗的項目中汲取教訓因為怕遭到責備。專職的開發(fā)流程總設計師到位。定期進行程序評定和更新。確定進入下一階段的機會程序的所有使用者同時又是

10、其參與者。有過程改進及延伸的歷史習慣。確定不斷完善的機會。目標和衡量尺度沒有明確程序目無總進度目標或總定期設立程序目通過大量分析世界的制訂標。注意力集中在怎樣生存或扭轉財務狀況進度目標完全由管理層制定?，F(xiàn)有業(yè)績難以評定標，對照檢查。程序目標包括周期和質量指標。一流公司的衡量尺度而設立自己的程序目標。正常情況下，計劃每年在各主要方面較前一年進步5-15%產品戰(zhàn)略過程無具體過程。依以往決策行事。有策略不統(tǒng)一的傾向戰(zhàn)略目標與產品戰(zhàn)略不一致和脫節(jié)。有操之過急或希望滿足所有客戶之所有要求的傾向重心在于個別的產品，而不在于產品平臺。產品戰(zhàn)略如果做的話易每年策劃一次。階段性審核中出現(xiàn)的產品戰(zhàn)略問題傾向于采用

11、非正式的方法處理。重心放在現(xiàn)行的和新的產品平臺。產品戰(zhàn)略的策劃是個正式的過程。它與技術策劃緊密聯(lián)系起來，通過有效的產品開發(fā)過程而實現(xiàn)。技術管理過程技術開發(fā)與產品開發(fā)無明顯區(qū)別這是職能部門的責任。市場部和技術部之間的相互指責是常見的事。通常無正式的技術策劃過程。技術開發(fā)與產品開發(fā)的區(qū)別日益明顯，卻未得到很好技術策劃與產品戰(zhàn)略有機會結合起來。更有意識地對技術開發(fā)進行管理。管道管理管理失控或失衡?！睉毙袆印闭加煤艽蟮谋壤拈_發(fā)資源上市時間的管理無法測量和控制。可能是無限期的開發(fā)生產力無法測控。通常極低年度間資源分配的的管理出入很大同時展開的項目過多。某些部門長期存在“瓶頸現(xiàn)象”學會分期分批地展 開

12、項目。 獲得人同供給的項 目更少了。 技能合理組合不當 仍然是個常見的問 題明確界定了從技術到產品開發(fā)的轉 移。學會管理分期分批 展開的項目。有了 長期的技能合理組 合。無規(guī)律亦難于預 測。難以衡量。傾向于在尚未充分調試的情況下將產品推向市場，生產上問題多，經常做重大設計修改是第一階段上市周期的40至60。主要開發(fā)質量好的產品，批量生產以達到一定的回報許多產品在后期被 取消而根本無上市 機會。 上市周期長，限制 了生產力。 新產品創(chuàng)收遠遠落 在同行業(yè)領先者的 后面縮短上市周期，大 大提高了生產力。 階段性審核在早期 就可取消計劃，避 免后期取消產品開 發(fā)計劃而帶來的研 究和開發(fā)費用的浪 費。

13、新產品的創(chuàng)收有所 提高。是同行業(yè)中的佼佼 者且上市周期日益 縮短。上市周期與產品戰(zhàn) 略優(yōu)秀相結合，重 點開發(fā)適銷對路產品， 取得造成優(yōu)勢， 令競爭對手難于超 越。研究和開發(fā)部幾乎 沒有浪費現(xiàn)象。公司所有努力都集 中于產品平臺、技 術和產品上。企業(yè) 銷售額的相當大一 部分來自于新產品 或新產品平臺的創(chuàng) 收。零階段處于零階段的企業(yè)既沒有一個結構化開發(fā)過程，又沒有成熟和過硬的職能部門或項目管理技巧以克服無組織性。這是個非正式或隨意性的階段，每個開發(fā)項目都被作為有史以來的第一個項目對待。項目的組織、管理沒有一貫的模式。如果企業(yè)遇到外來壓力，就會隨意成立或改變不同的專門小組。在這種被動的環(huán)境中，資源往往

14、流向管理人員注意到哪些項目。這些應急措施通常是針對某一問題或客戶投訴。沒有一個改進和衡量進展的過程，只有個人從中學到一些新東西，而公司的整體財務狀況是衡量開發(fā)過程是否成功的唯一工具。甚至連產品戰(zhàn)略、技術管理、管道管理之類的高級過程都不被看作是過程。處于零階段的公司，難以定期定量地將成功產品推向市場。偶然的成功又因缺乏相應的產品促銷手段而無法保持競爭優(yōu)勢。單個項目開發(fā)周期的長短無法預料，但總體開發(fā)時間往往拖得非常長，因此，相當多的項目最終無法完成。管道的測量沒有記錄。如果有記錄，就會顯示很大比例的開發(fā)資源被用于非開發(fā)性活動，如技術服務和生產支援等。多數(shù)有生存和發(fā)展能力的公司都會進入第一階段或通過

15、第一階段，但是有相當一部分的公司仍停留在零階段或保留著零階段公司的某些特點。一些零階段的公司部有某一強項（如工程方面）及幾個弱項（如生產和市場部門）。例如，一家由學院著名人士創(chuàng)立的生物技術公司或許要尋求一家有名氣的藥品公司將其某一新產品推向市場。一些處于第一階段的公司可能因為忽略了開發(fā)活動，原先已形成的結構發(fā)生裂變，結果倒退至零階段。處于零階段的企業(yè)所面臨的中要挑戰(zhàn)是如何正視并改進其職能部門的弱點。同時制定一些新產品開發(fā)活動所涉及的原則，如基本的項目管理技巧等。如果零階段公司能從職能上重視其產品開發(fā)及項目管理的薄弱環(huán)節(jié)，它就會進入第一階段。如果它能加大產品開發(fā)力度，跨部門改進產品開發(fā)的過程，則

16、它有可能直接進入第二階段，但所做的努力和所負的責任不應有一絲松懈。第一階段第一階段的主題是職能部門的有效管理。零階段的問題在于特定職能部門的失誤和失衡。隨著各部門找到其特長并逐步實行正規(guī)化運作，這些難題便迎刃而解。與零階段的非正式的、隨意性的過程不同，在第一階段中，各職能部門發(fā)展和應用了一系列己歸檔并可以重復的流程。組織結構也是以職能部門為單位的。由于更多地強調職能部門的優(yōu)秀表現(xiàn)，所以，停留在第一階段的公司往往將大量的精力用于各個部門間的溝通上。產品開發(fā)被視為職能部門的責任。在一些公司里，某一職能部門如工程部或研究與開發(fā)部或市場部對產品開發(fā)負全責。在另一些公司里，產品開發(fā)的主要責任在不同時期落

17、在不同的職能部門上。從一個部門轉移到另一部門的責任交接點上往往是矛盾重重和問題成堆，簡直成了部門之間的“戰(zhàn)場”，尤其是當一個部門將責任以“扔過墻去”的方式轉到另一部門時，更是如此。這樣，某些在開發(fā)早期并未得到妥善處理的問題也被一起“扔過墻去”?！叭舆^墻去”的方法在第一階段很普遍，因為畢竟開發(fā)過程中有許多堵這樣的墻。企業(yè)以各種方式試圖改善這種互相扯皮的現(xiàn)狀。有時，它們制定詳細的流程文件以捕捉每項職能部門的責任及跨部門的依托關系，但往往由于過分復雜和缺乏彈性而漸漸不為所用。更多的努力似乎花在了詳細說明各部門的共同職責上，而沒有花在尋求簡化部門間相互配合的方法上。有時，處于第一階段的企業(yè)為了改善它們

18、的系列化流程而積極地尋求推倒這些墻的方法。例如，有的公司要求生產工程師承擔部分開發(fā)工程師的職責，以保證項目啟動前能完成各項任務。有一家公司的文檔編制組在不知不覺中承擔了產品功能規(guī)格編寫的任務，而這樣的編寫在開發(fā)過程中是很籠統(tǒng)的，所以也從來沒有確定下來。在第一階段，項目的組織結構較零階段好些。但各小組的組成缺乏專一性和連貫性，項目經理也沒有恰當?shù)匕l(fā)揮作用。從一個項目到另一個項目，攻關小組的構成都不同，而且常常在進入職能部門的迷宮后還不斷發(fā)生變化。一旦他們的工作重心稍有轉移，項目管理者們便毫不猶豫地調整各小組的成員。處于第一階段的公司傾向于使用負責相對較弱項目的經理。他們的角色更象是行政管理人員、

19、記錄人員、協(xié)調人員，而不是領導者。有時我們將這類管理者稱為“我是克勞狄”式的項目經理，他們會如實記錄羅馬被焚燒的全過程，而不為大火所動，他們只會記錄項目的歷史，卻不會有力地影響其進程。這一階段中的計劃幾乎無一例外地缺乏精確性。一旦有什么閃失，就一再隱瞞，只在萬不得己時才告訴管理者。由于項目的責任人常常變化，計劃進度便常常只包括開發(fā)項目的一部分。制定各職能部門進度表的人似乎與項目一開始時設制的總體進度表沒有什么關系，其結果是總體進度計劃缺乏完整性，也得不到及時的補充或修正。實際計劃進展沒有及時地向管理層匯報，因為沒有人對此負有全責。當我們向處于第一階段企業(yè)的開發(fā)人員詢問其項目進展計劃時，得到的回

20、答通常是：“你想看哪一份呢？”由于職能部門所擁有的權利和責任往往比項目開發(fā)組多，貢任的劃分就變得很模糊。當我們分析第一階段項目開發(fā)受阻的企業(yè)時，發(fā)現(xiàn)一條規(guī)律，即責任隨著項目的展開而不斷轉移。一個職能部門作出的決定到了下一個部門便被否決了。每次責任的移交成了重新界定項目的機會。開發(fā)組成員對其所在職能部門的忠誠遠遠超過其對公司或項目的忠心程度，這就導致他們決策的狹隘性。一旦出了問題，部門之間就相互抱怨及推諉責任，備忘錄中常常出現(xiàn)這樣的字眼：“市場部認為”或“工程部的看法是”，或”生產部覺得”。處于第一階段的企業(yè)在決策過程采用逐個簽字把關的程序。這是一項費時且頗具政治傾向的活動。一項已簽字通過的決定

21、在任何一個關鍵的部門可能會遇到私下抵觸。止匕外，整個程序沒有任何時間壓力。一旦出現(xiàn)問題，如對某一產品的看法不一致時，逐個簽字把關就會使開發(fā)活動停下來。在紀律性強的公司里，這種做法會延誤時機。在組織相對松散的公司里，最終解決此公開問題的時間會無限期地向后推。開發(fā)人員不得不在未得到某些簽字的情況下繼續(xù)工作，希望會有好的結果。如果出現(xiàn)問題，那些未簽字的人便會站出來否定這一項目。預算是用來分清優(yōu)先次序的機制。年度撥款劃到各個職能部門，再由他們將資源下?lián)艿礁鱾€開發(fā)項目。這樣一來，經常會發(fā)生優(yōu)先次序沖突，妨礙整體資源調撥的優(yōu)化，造成延誤。由于沒有關鍵的階段性審核，管理層通常要求開發(fā)小組成員經常匯報開發(fā)進展

22、情況，高層管理人員以這種方式來對項目進行監(jiān)督既費時又往往效果不佳。第一階段工作的不斷完善是在各職能部門這一級單位完成的。由于第一階段的重點是優(yōu)化職能部門，因此對某些職能步驟作詳細的定義和歸檔并不少見，但對另一些同樣重要的職能步驟卻并沒有定義和歸檔也是屢見不鮮。例如，有一家測試公司，是世界一流的，但開發(fā)過程的效率卻極低。雖然它有高水平的測試經驗法則，但在現(xiàn)實環(huán)境里卻是一貫地超預算運作。沒有人能改善部門間的聯(lián)系。因為各部門都小心翼翼地守護著自己的職能，沒人會主動承擔改進整個開發(fā)過程的責任，缺乏協(xié)同作戰(zhàn)、共同開發(fā)的動力。處于下游的職能部門如生產和服務部等往往到項目的后期才參與進來。由于在開發(fā)項目后期

23、的調整困難重重而且費用很高，因此缺乏協(xié)同作戰(zhàn)就勢必會造成超支和延誤。處于第一階段的公司或許在職能部門內部有較好的衡量尺度，但整個開發(fā)過程往往缺乏準確的衡量尺度。沒有象樣的開發(fā)項目衡量尺度，比如上市時間或無效開發(fā)的衡量等，就很難為開發(fā)過程的完善制定合理的目標，也很難為具體的項目制定精確的目標，所以相對以后的兩個階段而言，其預測的準確性差，便是意料中的事。在后面的兩個階段中，周期指導方針是設立具體目標的良好基礎。由于沒有客觀的運作目標，高級管理層便常常隨心所欲。他們或是認定原進度計劃太虛而要求速度放慢一倍，或是因窺視到市場的機會而將某一完成日期強加給開發(fā)人員。開發(fā)人員往往會對這類強加給他們的目標置

24、之不理，或者因此而士氣大跌。有的開發(fā)人員甚至各有兩份進度表，一份是給管理層看的，另一份則是用于指導項目活動的實際進度表。上述的一切致使原計劃目標與實際運作脫節(jié)。在第一階段，產品戰(zhàn)略通常無原則性。既使制定了長期產品規(guī)劃，也是存放在市場部，可能與實際上馬的項目沒什么關系。這一階段的通病是想做的事情太多或是滿足所有客戶的所有要求。由于開發(fā)周期比內部認同的要長，產品規(guī)劃就不會長遠。注意力總是集中在下一個產品，而不是把產品看作產品系列的一部分，或是把產品系列看作產品平臺的一部分。這樣，項目篩選過程就不免帶有盲目性和隨機性?；A技術開發(fā)也面臨類似的問題。職能部門各自為政導致管理層決定投資的項目不一定與企業(yè)

25、或其戰(zhàn)略目標有任何關聯(lián)。研發(fā)部的管理者不相信市場部的人會有長遠的眼光，因而希望獨立選擇應該支持哪些項目。其結果是，在努力取得較好的項目和資源平衡的同時展開的項目往往過多，對項目采取周期性的刪減（往往是無效的）也過于頻繁。處于第一階段的企業(yè)肯定有新產品上市，但其周期相當長，大約是處于第二階段公司的兩倍。制定管理決策時效率不高，使得有些項目遲遲未能取消，無效開發(fā)比例卻在上升，遠遠超過了第二階段。在條件不成熟的情況下，迫于時間壓力，草率地將產品推向市場，往往會增加后期的成本，甚至當產品上市之后，公司仍要為此付出昂貴的代價。處于第一階段水平的運作在某些行業(yè)中仍具有稍許的競爭力，原因是這些行業(yè)產品開發(fā)管

26、理的展開較遲，但這種狀況不會持續(xù)太久。對時間極為緊迫的行業(yè)如電子業(yè)來說，處于這一階段的企業(yè)仍然很難生存。處于第一階段的公司所面臨的主要挑戰(zhàn)是怎樣在項目層次上綜合各部門的力量進行產品開發(fā)，并獲得這一步改進帶來的所有好處。第二階段在第一階段，企業(yè)取得巨大的進步。通過協(xié)調實施產品開發(fā)項目的各職能部門的力量，這些公司奇跡般地縮短了開發(fā)周期，提高了開發(fā)效率。一個簡單的總體流程聯(lián)合了所有的職能部門。這一流程的界定清晰、結構簡單。它吸收了第一階段中形成的職能部門運作的精華部分，精簡并納入各部門共有的最佳方面。在較成熟的、處于第二階段的公司里，這一流程幾乎涉及所有的方方面面；百分之百的合理項目都使用這一流程。

27、第二階段中，一個共同的做法就是成立小規(guī)模的、專一的跨部門小組，如核心小組。成員組成有一定的標準，因項目的復雜程度和大小而容許有一定的差別。在實施所有項目的相關事宜中，這些小組有效地履行了它們的功能或職大。作為一個整體，它們對整個項目負責，從而減少了第一階段中常見的部門間相互扯皮的現(xiàn)象。它們由項目經理帶領，有效地通過跨部門運作來達到項目的目標。第二階段中，管理決策的制定過程上了正軌。建立了有決策能力的跨部門管理機構，如產品審批委員會（PAC）。在一些關鍵的決策點上，委員會通過有效的、針對研發(fā)事件的階段性評審過程將各開發(fā)小組的表現(xiàn)清楚地展現(xiàn)在管理層的面前。第一階段中頻繁的情況匯報因費時和不得要領而

28、不再使用。每個階段性審核后都要進行決策。這樣就排除了因決策拖延而造成的占總數(shù)百分之四十的無效開發(fā)。這些綜合管理小組既有企業(yè)戰(zhàn)略策劃人員又有主要資源的管理人員，所以不大可能制定背道而馳的決策。決定實施某個項目就要同時決定提供項目所需資源。這種從高級管理層到核心小組層面的跨部門溝通使企業(yè)的決策始終保持一致。第一階段中的項目進度計劃伴有很大的隨意性，而第二階段順為有了周期指導方針情況就截然不同了。這些指導方針是針對開發(fā)過程的每個步驟而制定的，它們依項目的特點不問而有所不同，這些特點包括項目的復雜程度和對新技術的依賴程度。隨著過程的深入，周期指導方針會得到定期的修正。所謂周期指導方針實際上就是時間的標

29、準開支。把注意力放在開發(fā)活動的內容上，而不是在評價制表人的動機如何，就可改進計劃進度表的制定。計劃進度表準確性的提高，有利于處于第二階段的公司更合理地規(guī)劃項目和分配資源，減少了項目經費不足的情況。處于第二階段的企業(yè)采用了共同開發(fā)的方法。因為各主要職能部門自始至終都是項目開發(fā)的一部分，所以從一開始各方面的人員都希望把事情辦好。生產部門在項目開發(fā)初期就加入，開發(fā)人員也不會在要加大項目開發(fā)力度時放棄該項目。運用專門開發(fā)小組和進行結構化開發(fā)就能在開發(fā)活動中取得高度的一致性和協(xié)調性。在第二階段，職能部門依扮演著至關重要的角色，但它與開發(fā)單項產品時所負的責任還是有顯著的區(qū)別?，F(xiàn)在職能部門的主要任務是保持和

30、提高技能水平，并為單個項目提供必要的資源（這在管道管理中開始使用綜合技能，這一過程在第三階段中將得到進一步的完善）。與以前的各階段不同，第二階段的企業(yè)可以樹立有實際意義的新產品開發(fā)過程運作目標。在第一階段，因為對運作表現(xiàn)沒有歷史記錄，所以預測將來的運作時相當不準確或過分地小心翼翼。相反，在第二階段，既有歷史資料記錄，流程中的責權也很分明。專職的流程管理者，有時亦稱作PACE：程師或PAC第理者,己到位，定期地更新流程并確立新的流程目標。流程管理者最關鍵的職責之一就是要準確把握進入下一階段的時機。從上市時間和產品質量角度來看，最好的百分之二十的公司都處在第二階段。第二階段公司的上市時間通常只是第

31、一階段公司的4060。顯然，從第一階段到第二階段的演變是企業(yè)跨出的一大步。要保持競爭力，企業(yè)就必須走這一步。達不到第二階段運作標準的公司便只能由己達到這一階段標準的公司任意擺布了。各階段性審核自然會提出一些處在第二階段的企業(yè)尚無成熟辦法解決的問題。這都是些跨項目間的問題：如產品戰(zhàn)略、技術管理和管道管理。在某種程度上，第二階段公司也處理了一些相關問題，但是它們缺乏特定的機制去系統(tǒng)地消化和解決這些問題。針對每個問題制定處理過程，就成了第三階段所面臨的主要挑戰(zhàn)。第三階段一旦公司實現(xiàn)了以項目為單位的跨部門協(xié)調，那么它們就為下一次飛躍奠定了基礎。下一次的飛躍是指全公司范圍內的跨部門協(xié)調。這便是第三階段整

32、個企業(yè)范圍內產品開發(fā)的協(xié)調。在這一階段，企業(yè)在PACE!理中加入跨部門的要素，這些要素使產品開發(fā)與其長遠的戰(zhàn)略目標保持一致，并優(yōu)化了開發(fā)組合。在這一階段中，引入了幾個新的流程與第二階段的流程有機地結合在一起。顯而易見，新的流程包括產品戰(zhàn)略流程和技術策劃流程。而管道管理自第二階段起便有了，現(xiàn)在需要細化。最后，第二階段建立的PAC頡目管理要素，在第三階段得以進一步改進和理順。第二階段的作法得到廣泛理解和認同，不必進行象以往那樣正規(guī)的說明和監(jiān)督。在第三個階段，企業(yè)對專一跨部門小組如核心小組的依賴關系己完全建立起來。這些開發(fā)小組通常有很豐富的經驗。在第三階段的企業(yè)里同一小組負責連續(xù)好幾代產品的開發(fā)并不

33、罕見。這種長期的專職開發(fā)有很大的好處：小組成員的技術不斷地長進，溝通也相對容易多了。世界一流的公司只會與其它世界一流公司進行比較，把它們作為設立目標時的參考點。所謂目標常常是其它公司認為無法達到的目標之延伸。過早地設立這些目標往往是不切實際的而且還會起反作用。有一種假設說的是新產品的開發(fā)會持續(xù)得到改善，而人們總是在努力追求完善。很多情況下，處于第三階段的公司提供的衡量尺度，也成為其競爭對于衡量自己的標準。進入第三階段的重要標志是對產品開發(fā)過程的信心大大提高，企業(yè)戰(zhàn)略也公開以各種形式充分地利用這一優(yōu)勢。有時候把許多新產品迅速推向市場可以擊敗競爭對手。還有的時候，精心策劃的上市時間，等到貿易博覽會或其它采購周期中的重大事件來臨時就發(fā)起推銷攻勢。例如，某行業(yè)新產品推銷的周期通常是一年，那么，短于十二個月的開發(fā)周