企業(yè)績效管理經(jīng)典實(shí)用：績效管理PPT精選文檔

1、績效管理Performance Management績績 效效 管管 理理績效管理Performance Management目錄目錄績效管理績效管理的的管理根基管理根基 績效管理：從一般到卓越績效管理：從一般到卓越 績效管理理論績效管理理論零零一一二二問題與總結(jié)問題與總結(jié) 關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)定 績效管理流程績效管理流程三三四四五五績效管理Performance Management由于蒙在鼓里而帶來的擔(dān)心；由于蒙在鼓里而帶來的擔(dān)心；對(duì)批評(píng)和懲罰的焦慮；對(duì)批評(píng)和懲罰的焦慮；害怕自己的弱點(diǎn)被暴露出來。害怕自己的弱點(diǎn)被暴露出來。為什么被評(píng)估者不喜歡績效管理？為什么被評(píng)估者不喜歡績效管理

2、？績效管理Performance Management認(rèn)為這件事情沒有意義，浪費(fèi)時(shí)間；認(rèn)為這件事情沒有意義，浪費(fèi)時(shí)間；擔(dān)心由于績效考核會(huì)和員工之間產(chǎn)生沖突；擔(dān)心由于績效考核會(huì)和員工之間產(chǎn)生沖突；績效管理體系設(shè)計(jì)本身存在問題，例如程序繁瑣、缺乏績效管理體系設(shè)計(jì)本身存在問題，例如程序繁瑣、缺乏公平等。公平等。為什么主管人員不喜歡績效管理？為什么主管人員不喜歡績效管理？績效管理Performance Management績效考核績效考核 事后的評(píng)估事后的評(píng)估 績效對(duì)于個(gè)人的總體感績效對(duì)于個(gè)人的總體感覺覺 管理過程中的局部環(huán)節(jié)管理過程中的局部環(huán)節(jié) 出現(xiàn)在特定時(shí)期出現(xiàn)在特定時(shí)期 人力資源部為主人力資源部

3、為主 側(cè)重判斷和評(píng)估側(cè)重判斷和評(píng)估 考核單向：從上到下考核單向：從上到下 用于分配獎(jiǎng)金或利潤用于分配獎(jiǎng)金或利潤績效管理績效管理 事前的溝通與承諾事前的溝通與承諾 績效附加值（結(jié)果績效附加值（結(jié)果+ +行為行為） 完整的管理過程完整的管理過程 伴隨管理活動(dòng)的全過程伴隨管理活動(dòng)的全過程 一線經(jīng)理為主一線經(jīng)理為主 側(cè)重信息溝通和績效提升側(cè)重信息溝通和績效提升 員工參與員工參與 結(jié)果運(yùn)用范圍廣結(jié)果運(yùn)用范圍廣績效管理Performance Management目錄目錄績效管理的管理根基績效管理的管理根基 績效管理：從一般到卓越績效管理：從一般到卓越 績效管理理論績效管理理論零零一一二二問題與總結(jié)問題與總

4、結(jié) 關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)定 績效管理流程績效管理流程三三四四五五績效管理Performance Management不同定義的比較不同定義的比較績效含義績效含義適應(yīng)的對(duì)象適應(yīng)的對(duì)象適應(yīng)的企業(yè)或階段適應(yīng)的企業(yè)或階段1.完成了工作任務(wù)完成了工作任務(wù)體力勞動(dòng)者體力勞動(dòng)者事務(wù)性或例行性工作的事務(wù)性或例行性工作的人員人員2.結(jié)果或產(chǎn)出結(jié)果或產(chǎn)出高層管理者高層管理者銷售、售后服務(wù)等可量銷售、售后服務(wù)等可量化工作性質(zhì)的人員化工作性質(zhì)的人員高速發(fā)展的高速發(fā)展的 成長型企業(yè)成長型企業(yè)強(qiáng)調(diào)快速反應(yīng)，注重靈強(qiáng)調(diào)快速反應(yīng)，注重靈活、創(chuàng)新的企業(yè)活、創(chuàng)新的企業(yè)3.行為行為基層員工基層員工發(fā)展相對(duì)緩慢的成熟型發(fā)展

5、相對(duì)緩慢的成熟型企業(yè)，強(qiáng)調(diào)流程、規(guī)范、企業(yè)，強(qiáng)調(diào)流程、規(guī)范、注重規(guī)則的企業(yè)注重規(guī)則的企業(yè)4.結(jié)果過程（行為結(jié)果過程（行為/素素質(zhì)）質(zhì)）普遍適用各類人員普遍適用各類人員5.做了什么（實(shí)際收益）做了什么（實(shí)際收益）能做什么（預(yù)期收益）能做什么（預(yù)期收益）知識(shí)工作者，如研發(fā)人知識(shí)工作者，如研發(fā)人員員績效管理Performance Management1.2 1.2 績效管理的內(nèi)涵績效管理的內(nèi)涵1800s 1930s對(duì)大生產(chǎn)工人小對(duì)大生產(chǎn)工人小時(shí)工資與產(chǎn)出關(guān)時(shí)工資與產(chǎn)出關(guān)系的評(píng)估系的評(píng)估1930s1950s個(gè)人特征評(píng)估個(gè)人特征評(píng)估Trait Based Evaluation泰勒泰勒Frederick

6、Taylor梅耶梅耶Elton Mayor1960s目標(biāo)管理目標(biāo)管理Management by Objectives1970s1980s德魯克德魯克Peter Drucker 科學(xué)管理科學(xué)管理Quantitative Measurement人際關(guān)系理論，人際關(guān)系理論，管理層關(guān)注對(duì)績管理層關(guān)注對(duì)績效產(chǎn)生影響效產(chǎn)生影響行為向量行為向量BARS/BOS/BES強(qiáng)調(diào)組織績效納入強(qiáng)調(diào)組織績效納入管理，個(gè)人目標(biāo)和管理，個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)結(jié)合組織目標(biāo)結(jié)合 組織權(quán)變理論，最組織權(quán)變理論，最適而非最優(yōu)的觀點(diǎn)適而非最優(yōu)的觀點(diǎn)勞倫斯勞倫斯 & 洛什洛什Lowrance & Lorsh 1993平衡記

7、分卡平衡記分卡Balance Score Card卡普蘭卡普蘭 & 諾頓諾頓Kaplan & Norton強(qiáng)調(diào)績效與戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)績效與戰(zhàn)略關(guān)系，強(qiáng)調(diào)企業(yè)關(guān)系，強(qiáng)調(diào)企業(yè)的績效平衡的績效平衡注意：注意： 各種績效管理方法無優(yōu)劣之分，各有優(yōu)點(diǎn)和缺陷。各種績效管理方法無優(yōu)劣之分，各有優(yōu)點(diǎn)和缺陷。 企業(yè)類型、發(fā)展階段、內(nèi)外部環(huán)境不同，需要不同的績效管理系統(tǒng)。企業(yè)類型、發(fā)展階段、內(nèi)外部環(huán)境不同，需要不同的績效管理系統(tǒng)。績效管理Performance Management1.2 1.2 績效管理的內(nèi)涵績效管理的內(nèi)涵Performance Management is the system an o

8、rganization uses to set performance goals, evaluate performance, identify performance strengths and developmental needs, to achieve its business strategy.績效管理是組織所采用的，通過它來確定績效管理是組織所采用的，通過它來確定績效目標(biāo)，評(píng)估業(yè)績表現(xiàn)，識(shí)別業(yè)績實(shí)力績效目標(biāo)，評(píng)估業(yè)績表現(xiàn)，識(shí)別業(yè)績實(shí)力和發(fā)展性需求，從而實(shí)現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略的系統(tǒng)和發(fā)展性需求，從而實(shí)現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略的系統(tǒng)?？冃Ч芾鞵erformance Management目錄目錄績效管理的管理

9、根基績效管理的管理根基 績效管理：從一般到卓越績效管理：從一般到卓越 績效管理理論績效管理理論零零一一二二問題與總結(jié)問題與總結(jié) 關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)定 績效管理流程績效管理流程三三四四五五績效管理Performance Management2.1 績效管理的管理根基績效管理的管理根基長期導(dǎo)向的文化：長期導(dǎo)向的企業(yè)關(guān)注戰(zhàn)略和愿景，戰(zhàn)長期導(dǎo)向的文化：長期導(dǎo)向的企業(yè)關(guān)注戰(zhàn)略和愿景，戰(zhàn)略是實(shí)施績效管理的基礎(chǔ)；短期導(dǎo)向的企業(yè)戰(zhàn)略不清晰，略是實(shí)施績效管理的基礎(chǔ)；短期導(dǎo)向的企業(yè)戰(zhàn)略不清晰，績效管理和戰(zhàn)略脫節(jié)。績效管理和戰(zhàn)略脫節(jié)。開放溝通的文化：績效管理中持續(xù)溝通必須的文化支持。開放溝通的文化：績效

10、管理中持續(xù)溝通必須的文化支持。關(guān)心員工成長的文化：有效的將績效管理與員工的成長關(guān)心員工成長的文化：有效的將績效管理與員工的成長聯(lián)系起來。聯(lián)系起來。組織文化組織文化績效管理Performance Management2.1 績效管理的管理根基績效管理的管理根基卓越的績效管理系統(tǒng)與戰(zhàn)略密切相關(guān)。卓越的績效管理系統(tǒng)與戰(zhàn)略密切相關(guān)。企業(yè)不僅有戰(zhàn)略，還強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略制定和實(shí)施的溝通和參與。企業(yè)不僅有戰(zhàn)略，還強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略制定和實(shí)施的溝通和參與。員工的績效提高和組織的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)聯(lián)系在一起，績效管員工的績效提高和組織的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)聯(lián)系在一起，績效管理地位提升到了戰(zhàn)略層面。理地位提升到了戰(zhàn)略層面。戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理績效管理Per

11、formance Management2.1 績效管理的管理根基績效管理的管理根基組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程是戰(zhàn)略有效實(shí)施的基礎(chǔ)。組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程是戰(zhàn)略有效實(shí)施的基礎(chǔ)。組織結(jié)構(gòu)不清晰，職能交叉重疊、缺失弱化，無法保證組織結(jié)構(gòu)不清晰，職能交叉重疊、缺失弱化，無法保證公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。業(yè)務(wù)流程幫助我們看到組織中的工作產(chǎn)出，提供最有價(jià)業(yè)務(wù)流程幫助我們看到組織中的工作產(chǎn)出，提供最有價(jià)值的評(píng)估信息。值的評(píng)估信息。組織設(shè)計(jì)與業(yè)務(wù)流程組織設(shè)計(jì)與業(yè)務(wù)流程績效管理Performance Management2.1 績效管理的管理根基績效管理的管理根基組織績效管理的宣講會(huì)，高層領(lǐng)導(dǎo)動(dòng)員講話組織績效管理的宣

12、講會(huì)，高層領(lǐng)導(dǎo)動(dòng)員講話推動(dòng)績效管理的辦法：簡短的電子郵件；打印的正式信推動(dòng)績效管理的辦法：簡短的電子郵件；打印的正式信件；說明組織的期望和員工的獲益。件；說明組織的期望和員工的獲益。高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和推動(dòng)高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和推動(dòng)績效管理Performance Management人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃職位評(píng)估職位評(píng)估職位輪廓職位輪廓績效管理績效管理績效指標(biāo)的形成績效指標(biāo)的形成薪酬體系薪酬體系企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)培訓(xùn)與開發(fā)培訓(xùn)與開發(fā)人員招聘選拔人員招聘選拔目標(biāo)管理目標(biāo)管理工作分析工作分析績效管理Performance Management 根據(jù)公司的根據(jù)公司的和和運(yùn)用運(yùn)用的管理方式把各項(xiàng)管理事務(wù)

13、展開為：的管理方式把各項(xiàng)管理事務(wù)展開為：管理活動(dòng)，激勵(lì)員工共同參予以實(shí)管理活動(dòng)，激勵(lì)員工共同參予以實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人目標(biāo)努力工作的現(xiàn)組織和個(gè)人目標(biāo)努力工作的。2.2 績效管理基礎(chǔ)：目標(biāo)管理績效管理基礎(chǔ)：目標(biāo)管理績效管理Performance Management績效目標(biāo)的分解績效目標(biāo)的分解企業(yè)年度績效目企業(yè)年度績效目標(biāo)標(biāo)部門績效目標(biāo)部門績效目標(biāo)績效績效管理管理目標(biāo)目標(biāo)分解分解個(gè)人績效目標(biāo)個(gè)人績效目標(biāo)企業(yè)長遠(yuǎn)目企業(yè)長遠(yuǎn)目標(biāo)標(biāo)2.2 績效管理基礎(chǔ)：目標(biāo)管理績效管理基礎(chǔ)：目標(biāo)管理績效管理Performance Management目標(biāo)和工作職責(zé)并不矛盾，不同職位的特點(diǎn)不同。目標(biāo)和工作職責(zé)并不矛盾，不同職

14、位的特點(diǎn)不同。職責(zé)是職位比較穩(wěn)定的核心特征，是任職者從事的核心職責(zé)是職位比較穩(wěn)定的核心特征，是任職者從事的核心 活動(dòng)。活動(dòng)。職位的工作職責(zé)相對(duì)穩(wěn)定，目標(biāo)經(jīng)常隨時(shí)間變化。例如職位的工作職責(zé)相對(duì)穩(wěn)定，目標(biāo)經(jīng)常隨時(shí)間變化。例如 銷售經(jīng)理。銷售經(jīng)理。職位描述是績效指標(biāo)設(shè)定的基礎(chǔ)職位描述是績效指標(biāo)設(shè)定的基礎(chǔ)2.3 績效管理基礎(chǔ)：工作分析績效管理基礎(chǔ)：工作分析績效管理Performance Management運(yùn)用系統(tǒng)性方法收集工作的信息，明確組織中各個(gè)職位運(yùn)用系統(tǒng)性方法收集工作的信息，明確組織中各個(gè)職位 的工作目標(biāo)、職責(zé)和任務(wù)、權(quán)限、工作中與組織內(nèi)外的的工作目標(biāo)、職責(zé)和任務(wù)、權(quán)限、工作中與組織內(nèi)外的 其

15、他人的關(guān)聯(lián)、對(duì)任職者的基本要求等。其他人的關(guān)聯(lián)、對(duì)任職者的基本要求等。將組織中的各項(xiàng)職能有效地分解到各個(gè)職位上。將組織中的各項(xiàng)職能有效地分解到各個(gè)職位上。人力資源經(jīng)理職位說明書示例人力資源經(jīng)理職位說明書示例如何得到職位描述信息如何得到職位描述信息工作分析工作分析2.3 績效管理基礎(chǔ)：工作分析績效管理基礎(chǔ)：工作分析績效管理Performance Management目錄目錄績效管理的管理根基績效管理的管理根基 績效管理：從一般到卓越績效管理：從一般到卓越 績效管理理論績效管理理論零零一一二二問題與總結(jié)問題與總結(jié) 關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)定 績效管理流程績效管理流程三三四四五五績效管理Per

16、formance Management績效管理Performance Management 財(cái)財(cái) 務(wù)務(wù) 以以 何何 種種 形形 象象 展展 現(xiàn)現(xiàn) 給給 股股 東東/ /投投 資資 者者 ？ 客客 戶戶 我我 以以 何何 種種 形形 象象 展展 現(xiàn)現(xiàn) 給給 客客 戶？戶？ 內(nèi)內(nèi) 部部 流流 程程 我我 們們 的的 經(jīng)經(jīng) 營營 效效 率率 如如 何何 ？ 學(xué)學(xué) 習(xí)習(xí) 與與 發(fā)發(fā) 展展 我我 們們 的的 員員 工工 感感 覺覺 如如 何何 ？ 遠(yuǎn)遠(yuǎn) 景景 與與 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 來 源 ： ” 平 衡 記 分 卡 ： 將 戰(zhàn) 略 轉(zhuǎn) 化 為 行 動(dòng)“ 3.2 平衡記分卡平衡記分卡績效管理Performan

17、ce Management3.2 平衡記分卡平衡記分卡遠(yuǎn)景戰(zhàn)略遠(yuǎn)景戰(zhàn)略財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)客戶客戶內(nèi)部流程內(nèi)部流程 學(xué)習(xí)成長學(xué)習(xí)成長財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)客戶客戶客戶客戶學(xué)習(xí)成長學(xué)習(xí)成長學(xué)習(xí)成長學(xué)習(xí)成長內(nèi)部流程內(nèi)部流程內(nèi)部流程內(nèi)部流程個(gè)人的個(gè)人的KPIKPI企業(yè)的企業(yè)的KPIKPI部門的部門的KPIKPI績效管理Performance Management目錄目錄績效管理的管理根基績效管理的管理根基 績效管理：從一般到卓越績效管理：從一般到卓越 績效管理理論績效管理理論零零一一二二問題與總結(jié)問題與總結(jié) 關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)定 績效管理流程績效管理流程三三四四五五績效管理Performance Mana

18、gement4.1 績效管理的步驟績效管理的步驟 Feedback1423Facilitate PerformanceReview PerformanceEstablish Performance &Development PlanPerformanceReward & Recognize個(gè)人績效考核個(gè)人績效考核組織績效考核組織績效考核360度評(píng)估度評(píng)估 薪酬福利薪酬福利職務(wù)調(diào)整職務(wù)調(diào)整績效改進(jìn)績效改進(jìn)培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展 制定公司、部門、制定公司、部門、個(gè)人目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)更新崗位職責(zé)更新崗位職責(zé)觀察與紀(jì)錄觀察與紀(jì)錄中期評(píng)估中期評(píng)估指導(dǎo)與反饋指導(dǎo)與反饋績效計(jì)劃績效計(jì)劃績效輔導(dǎo)績效輔導(dǎo)

19、績效考核績效考核績效反饋績效反饋績效管理Performance Management 績效計(jì)劃包含將公司戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)分解為部門階段性計(jì)劃和個(gè)績效計(jì)劃包含將公司戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)分解為部門階段性計(jì)劃和個(gè)人行動(dòng)計(jì)劃及目標(biāo)人行動(dòng)計(jì)劃及目標(biāo)。 具體工作具體工作- - 公司管理層制定年度經(jīng)營目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃，指導(dǎo)職能負(fù)責(zé)人公司管理層制定年度經(jīng)營目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃，指導(dǎo)職能負(fù)責(zé)人分解目標(biāo)，制定具體的年度計(jì)劃和目標(biāo)。分解目標(biāo)，制定具體的年度計(jì)劃和目標(biāo)。- - 部門負(fù)責(zé)人確認(rèn)本部門的年度目標(biāo)，對(duì)部門目標(biāo)進(jìn)行合理分部門負(fù)責(zé)人確認(rèn)本部門的年度目標(biāo)，對(duì)部門目標(biāo)進(jìn)行合理分解，保證總體目標(biāo)的達(dá)成。解，保證總體目標(biāo)的達(dá)成。- -

20、 管理者審核員工的職位說明書，對(duì)職責(zé)的調(diào)整進(jìn)行確認(rèn)。管理者審核員工的職位說明書，對(duì)職責(zé)的調(diào)整進(jìn)行確認(rèn)。- - 管理者和經(jīng)理確定員工進(jìn)行績效計(jì)劃或目標(biāo)設(shè)定的時(shí)間。管理者和經(jīng)理確定員工進(jìn)行績效計(jì)劃或目標(biāo)設(shè)定的時(shí)間。- - 員工和經(jīng)理共同制定員工考核周期的工作計(jì)劃。員工和經(jīng)理共同制定員工考核周期的工作計(jì)劃。- - 管理者和員工在工作計(jì)劃上簽字，澄清員工的組織角色、工管理者和員工在工作計(jì)劃上簽字，澄清員工的組織角色、工作目標(biāo)和績效目標(biāo)。作目標(biāo)和績效目標(biāo)。Establish Performance &Development Plan第一步第一步 績效計(jì)劃績效計(jì)劃PerformanceReward

21、 & RecognizeReview PerformanceFacilitate Performance4.2 績效計(jì)劃績效計(jì)劃績效管理Performance Management結(jié)盟結(jié)盟團(tuán)隊(duì)目標(biāo)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略我們應(yīng)怎么經(jīng)營來達(dá)到企業(yè)目標(biāo)?團(tuán)隊(duì)相關(guān)的目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)我的責(zé)任實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)通過績效計(jì)劃把員工與部門、部門與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合通過績效計(jì)劃把員工與部門、部門與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合4.2 績效計(jì)劃績效計(jì)劃績效管理Performance Management職位職責(zé)職位職責(zé)1. _1. _ 2. _ 2. _ 3. _ 3. _ 4_4_ 5_5_ 6_6_目標(biāo)目標(biāo) 20

22、0720071. _1. _ 2. _ 2. _ 3. _ 3. _ 4. _ 4. _ 5. _ 5. _ 6. _ 6. _目標(biāo)目標(biāo) 200820081. _1. _ 2. _ 2. _ 3. _ 3. _ 4._ 4._ 5. _ 5. _目標(biāo)目標(biāo) 200920091. _1. _ 2. _ 2. _ 3. _ 3. _ 4._ 4._ 5._ 5._ 6._ 6._績效目標(biāo)不一定每年相同，反映了職責(zé)中的幾項(xiàng)?？冃繕?biāo)不一定每年相同，反映了職責(zé)中的幾項(xiàng)。4.2 績效計(jì)劃績效計(jì)劃績效管理Performance Management目標(biāo)設(shè)定的基本原則目標(biāo)設(shè)定的基本原則 - - SMART原則

23、原則Specific 具體的Measurable 可衡量的Achievable 可實(shí)現(xiàn)的 (80%可能性)Calculated Risk 具有挑戰(zhàn)性的(有一定難度)Timed 有時(shí)間性的4.2 績效計(jì)劃績效計(jì)劃績效管理Performance Management這些可以作為績效目標(biāo)嗎這些可以作為績效目標(biāo)嗎? ?提高市場(chǎng)占有率達(dá)到預(yù)算目標(biāo)每個(gè)月對(duì)市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)進(jìn)行分析保持與客戶的聯(lián)絡(luò)開發(fā)某新產(chǎn)品的 5 個(gè)新客戶以在2009年2月前達(dá)到 5% 的利潤指標(biāo)4.2 績效計(jì)劃績效計(jì)劃績效管理Performance Management 制訂上下一致的計(jì)劃制訂上下一致的計(jì)劃 個(gè)人業(yè)績計(jì)劃個(gè)人業(yè)績計(jì)劃 Hew

24、lett-Packard雇員工作業(yè)績?cè)u(píng)估雇員工作業(yè)績?cè)u(píng)估職稱：職稱：機(jī)構(gòu)機(jī)構(gòu)/ /部門：部門：成果摘要成果摘要 對(duì)自從 上一次評(píng)估以來的重要成果進(jìn)行評(píng)論并說明這些成果是如何 取 得的對(duì)自從 上一次評(píng)估以來的重要成果進(jìn)行評(píng)論并說明這些成果是如何 取 得的優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn) 記述記述 3-5 3-5 條主要的優(yōu)點(diǎn)條主要的優(yōu)點(diǎn)發(fā)展計(jì)劃發(fā)展計(jì)劃112233 雇員評(píng)論雇員評(píng)論 工作目標(biāo)工作目標(biāo) 列出列出 3-5 3-5 項(xiàng)與工作相關(guān)的重要目標(biāo)項(xiàng)與工作相關(guān)的重要目標(biāo)針對(duì)每一領(lǐng)域的發(fā)展計(jì)劃針對(duì)每一領(lǐng)域的發(fā)展計(jì)劃當(dāng)前及今后工作技能發(fā)展領(lǐng)域前三條當(dāng)前及今后工作技能發(fā)展領(lǐng)域前三條雇員姓名：雇員姓名：雇員編號(hào)：雇員編號(hào)：等級(jí)

25、：等級(jí)： 1 12 3 42 3 45 5確認(rèn)區(qū)域確認(rèn)區(qū)域 “ “ 業(yè)績?cè)u(píng)估業(yè)績?cè)u(píng)估” 在提交以前必須與雇員復(fù)核。在提交以前必須與雇員復(fù)核。我證實(shí)我已經(jīng)與該雇員復(fù)核了本我證實(shí)我已經(jīng)與該雇員復(fù)核了本“ 業(yè)績?cè)u(píng)估業(yè)績?cè)u(píng)估” 。 未復(fù)核未復(fù)核_ _ 已復(fù)核已復(fù)核_ _ 日日期期_日期：日期：評(píng)估經(jīng)理：評(píng)估經(jīng)理：復(fù)核經(jīng)理姓復(fù)核經(jīng)理姓名：名：制定工作的計(jì)劃績效管理Performance Management 什么是績效輔導(dǎo)什么是績效輔導(dǎo)? ?- - 經(jīng)理或管理人員就員工的工作進(jìn)展提供連續(xù)性的輔助和指經(jīng)理或管理人員就員工的工作進(jìn)展提供連續(xù)性的輔助和指導(dǎo)，經(jīng)理與員工之間不間斷的溝通和反饋，以明確正確的導(dǎo)，經(jīng)

26、理與員工之間不間斷的溝通和反饋，以明確正確的工作態(tài)度和行為，了解工作的進(jìn)展。工作態(tài)度和行為，了解工作的進(jìn)展。 具體工作具體工作- - 績效輔導(dǎo)可以在任何時(shí)候以正式或非正式的方式進(jìn)行；績效輔導(dǎo)可以在任何時(shí)候以正式或非正式的方式進(jìn)行；- - 正式的輔導(dǎo)通過管理者和員工之間的正式談話方式進(jìn)行；正式的輔導(dǎo)通過管理者和員工之間的正式談話方式進(jìn)行；- - 談話前管理者必須充分準(zhǔn)備、收集信息盡量客觀；談話前管理者必須充分準(zhǔn)備、收集信息盡量客觀；- - 非正式的輔導(dǎo)同正式的輔導(dǎo)有相同的目的，但通常是在日非正式的輔導(dǎo)同正式的輔導(dǎo)有相同的目的，但通常是在日常的工作環(huán)境中，通過靈活的方式進(jìn)行。常的工作環(huán)境中，通過靈

27、活的方式進(jìn)行。Establish Performance &Development Plan第二步第二步 績效輔導(dǎo)績效輔導(dǎo)PerformanceReward & RecognizeReview PerformanceFacilitate Performance4.3 績效輔導(dǎo)績效輔導(dǎo)績效管理Performance Management為什么要進(jìn)行績效輔導(dǎo)？為什么要進(jìn)行績效輔導(dǎo)？這種？這種？ 或這種？或這種？通常一通常一個(gè)新的個(gè)新的員工開員工開始時(shí)生始時(shí)生產(chǎn)力快產(chǎn)力快速增長速增長，然后，然后增長放增長放慢。慢。如果沒如果沒有對(duì)比有對(duì)比反饋激反饋激勵(lì)或加勵(lì)或加強(qiáng)輔導(dǎo)強(qiáng)輔導(dǎo)，其水，其

28、水平保持平保持不變或不變或可能下可能下降。降。偶爾、不偶爾、不恰當(dāng)或負(fù)恰當(dāng)或負(fù)面反饋，面反饋，或缺乏加或缺乏加強(qiáng)輔導(dǎo)，強(qiáng)輔導(dǎo)，主觀能動(dòng)主觀能動(dòng)性和生產(chǎn)性和生產(chǎn)力受到打力受到打擊。擊。持續(xù)性持續(xù)性的、建的、建設(shè)性的設(shè)性的或基于或基于原工作原工作狀況的狀況的正面的正面的加強(qiáng)輔加強(qiáng)輔導(dǎo)，將導(dǎo)，將大大提大大提高生產(chǎn)高生產(chǎn)力。力。負(fù)面反饋負(fù)面反饋正面反饋及強(qiáng)化正面反饋及強(qiáng)化績效績效時(shí)間時(shí)間通常一通常一個(gè)新的個(gè)新的員工開員工開始時(shí)生始時(shí)生產(chǎn)力快產(chǎn)力快速增長速增長，然后，然后增長放增長放慢。慢。如果沒有如果沒有對(duì)比反饋對(duì)比反饋激勵(lì)或加激勵(lì)或加強(qiáng)輔導(dǎo)，強(qiáng)輔導(dǎo)，其水平保其水平保持不變或持不變或可能下降可能下降。

29、績效績效時(shí)間時(shí)間4.3 績效輔導(dǎo)績效輔導(dǎo)績效管理Performance Management如何提供負(fù)面的反饋如何提供負(fù)面的反饋 具體地描述員工的行為具體地描述員工的行為耐心，具體，描述相關(guān)的行為對(duì)事不對(duì)人，描述而不是判斷 描述這種行為所帶來的后果描述這種行為所帶來的后果客觀，準(zhǔn)確，不指責(zé) 征求員工的看法征求員工的看法聆聽，從員工的角度看問題 探討下一步的做法探討下一步的做法 提出建議及原因提出建議及原因4.3 績效輔導(dǎo)績效輔導(dǎo)績效管理Performance Management“王強(qiáng)，你可真懶，你這是什么工作態(tài)度呀?！薄巴鯊?qiáng)，最近三天，你連續(xù)遲到三次，能解釋一下原因嗎？”“小李，你的工作真棒

30、”“小李，我對(duì)你昨天的安排非常滿意，這樣一來給我們節(jié)省了半天的運(yùn)輸時(shí)間”反饋要具體反饋要具體4.3 績效輔導(dǎo)績效輔導(dǎo)績效管理Performance Management“張華，你在上次會(huì)議上的發(fā)言效果不好，這次發(fā)言之前你是否能先給我講一遍。”“張華，你是否能把準(zhǔn)備的發(fā)言先給我講一遍，這樣可以幫助你熟悉一下內(nèi)容，使你在現(xiàn)場(chǎng)能更加自信。”“李明，我感覺你這個(gè)人有點(diǎn)保守，你很少與其他人溝通信息。”“李明，如果在每周的例會(huì)上，你把項(xiàng)目的進(jìn)展情況與我們分享一下的話，對(duì)我們會(huì)有很大的幫助。”反饋要著眼于積極的方面反饋要著眼于積極的方面4.3 績效輔導(dǎo)績效輔導(dǎo)績效管理Performance Manageme

31、nt 什么是績效考核什么是績效考核? ?- 管理者和員工需要討論：按照工作目標(biāo)和職位要求，該員工的實(shí)管理者和員工需要討論：按照工作目標(biāo)和職位要求，該員工的實(shí)際工作業(yè)績和能力表現(xiàn)。際工作業(yè)績和能力表現(xiàn)。 - - - 管理者周期性地審核員工的工作計(jì)劃，確定該員工達(dá)到工作目管理者周期性地審核員工的工作計(jì)劃，確定該員工達(dá)到工作目標(biāo)的程度標(biāo)的程度- - 管理者和員工共同評(píng)估該員工現(xiàn)有能力，并且確定該員工在考核周管理者和員工共同評(píng)估該員工現(xiàn)有能力，并且確定該員工在考核周期內(nèi)各種評(píng)估要素的結(jié)果與成績期內(nèi)各種評(píng)估要素的結(jié)果與成績- - 評(píng)估會(huì)議上，討論應(yīng)該側(cè)重對(duì)以前目標(biāo)的建設(shè)性的回顧和未來的考評(píng)估會(huì)議上，討論

32、應(yīng)該側(cè)重對(duì)以前目標(biāo)的建設(shè)性的回顧和未來的考核周期內(nèi)的工作目標(biāo)核周期內(nèi)的工作目標(biāo)- - 管理者指導(dǎo)或引導(dǎo)討論的過程，就員工的績效與要求具備的能力提管理者指導(dǎo)或引導(dǎo)討論的過程，就員工的績效與要求具備的能力提供反饋供反饋- - 評(píng)估面談應(yīng)該為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)共同討論員工的短期和長期的職業(yè)發(fā)評(píng)估面談應(yīng)該為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)共同討論員工的短期和長期的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)展目標(biāo)- - 員工利用績效考核機(jī)會(huì)與主管討論自己關(guān)心的問題，以及達(dá)到目標(biāo)員工利用績效考核機(jī)會(huì)與主管討論自己關(guān)心的問題，以及達(dá)到目標(biāo)所面臨的障礙所面臨的障礙- - 員工和管理者在績效考核表格上簽字認(rèn)可員工和管理者在績效考核表格上簽字認(rèn)可Establish P

33、erformance &Development Plan第三步第三步 績效考核績效考核PerformanceReward & RecognizeReview PerformanceFacilitate Performance4.4 績效考核績效考核績效管理Performance Management不同級(jí)別的績效考核重點(diǎn)不同級(jí)別的績效考核重點(diǎn)100%75%50%25%一般員工一般員工管理層管理層CEO100%75%50%25%個(gè)人業(yè)績個(gè)人業(yè)績權(quán)重權(quán)重團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)/公司公司業(yè)績權(quán)重業(yè)績權(quán)重4.4 績效考核績效考核績效管理Performance Management強(qiáng)迫分布法強(qiáng)迫分布法

34、(Forced Distribution Method)(Forced Distribution Method)要求評(píng)定者在每一個(gè)檔次上（如：好，中，差等）要求評(píng)定者在每一個(gè)檔次上（如：好，中，差等）都分派一定比例的雇員，如：都分派一定比例的雇員，如： 優(yōu)秀優(yōu)秀5%5% 良好良好20%20% 中中50%50% 中下中下20%20% 差差5%5%4.4 績效考核績效考核績效管理Performance Management關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法(Critical Incident Method)(Critical Incident Method)美國學(xué)者美國學(xué)者FLANAGANFLANAGAN和和B

35、ARASBARAS創(chuàng)立創(chuàng)立通過觀察，書面記錄下員工有通過觀察，書面記錄下員工有關(guān)工作成敗的關(guān)工作成敗的“關(guān)鍵性關(guān)鍵性”事實(shí)事實(shí)STARSTAR方法方法該考評(píng)一般不單獨(dú)使用該考評(píng)一般不單獨(dú)使用及時(shí)反饋及時(shí)反饋優(yōu)點(diǎn)有理有據(jù)有理有據(jù)若及時(shí)反饋，可提高若及時(shí)反饋，可提高員工績效員工績效成本很低成本很低缺點(diǎn)缺點(diǎn)積累小過失之嫌積累小過失之嫌不可單獨(dú)作為考核工不可單獨(dú)作為考核工具具4.4 績效考核績效考核績效管理Performance Managementn行為錨定等級(jí)評(píng)定法（行為錨定等級(jí)評(píng)定法（ Behaviorally Anchored Behaviorally Anchored RatingRatin

36、gScale methodScale method，BARSBARS）是傳統(tǒng)業(yè)績?cè)u(píng)定表和）是傳統(tǒng)業(yè)績?cè)u(píng)定表和關(guān)鍵事件法的結(jié)合。使用這種方法，可以對(duì)源于關(guān)鍵關(guān)鍵事件法的結(jié)合。使用這種方法，可以對(duì)源于關(guān)鍵事件中有效和非有效的工作行為進(jìn)行更客觀的描述。事件中有效和非有效的工作行為進(jìn)行更客觀的描述。n熟悉特定工作的人能夠識(shí)別工作的主要內(nèi)容，然后對(duì)熟悉特定工作的人能夠識(shí)別工作的主要內(nèi)容，然后對(duì)每項(xiàng)內(nèi)容的特定行為進(jìn)行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)。每項(xiàng)內(nèi)容的特定行為進(jìn)行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)。 BARS4.4 績效考核績效考核績效管理Performance Management一種審問一種審問一個(gè)猜測(cè)的游戲一個(gè)猜測(cè)的游戲一種對(duì)質(zhì)

37、一種對(duì)質(zhì)一個(gè)終極判決一個(gè)終極判決績效考核不是什么？績效考核不是什么？4.4 績效考核績效考核績效管理Performance Management 什么是績效反饋什么是績效反饋? ?- - 基于績效考核的結(jié)果，如何運(yùn)用于員工的激勵(lì)和員工的能力發(fā)展基于績效考核的結(jié)果，如何運(yùn)用于員工的激勵(lì)和員工的能力發(fā)展 具體工作具體工作- - 薪酬與績效的結(jié)合：薪酬與績效的結(jié)合：根據(jù)既定的績效獎(jiǎng)金計(jì)算方式，員工的業(yè)績結(jié)果將決定其績效獎(jiǎng)金的多少。根據(jù)既定的績效獎(jiǎng)金計(jì)算方式，員工的業(yè)績結(jié)果將決定其績效獎(jiǎng)金的多少。在有些情形下，員工的長期激勵(lì)（如股票、期權(quán)等）也會(huì)與績效結(jié)果高度在有些情形下，員工的長期激勵(lì)（如股票、期權(quán)等）也會(huì)與績效結(jié)果高度相關(guān)相關(guān)- - 個(gè)人發(fā)展與績效的結(jié)合：個(gè)人發(fā)展與績效的結(jié)合：根據(jù)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的結(jié)果，管理者應(yīng)與員工共同確定將來的發(fā)展目標(biāo)和能力改根據(jù)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的結(jié)果，管理者應(yīng)與員工共同確定將來的發(fā)展目標(biāo)和能力改進(jìn)計(jì)劃，并作為下一個(gè)考核周期的考核標(biāo)準(zhǔn)。進(jìn)計(jì)劃，并作為下一個(gè)考核周期的考核標(biāo)準(zhǔn)。通常情況下，相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃，也應(yīng)建立在此基礎(chǔ)上通常情況下，相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃，也應(yīng)建立在此基礎(chǔ)上- - 人事安排與績效的結(jié)合：人事安排與績效的結(jié)合：相關(guān)的人員提升和職位調(diào)整，與業(yè)績