【培訓(xùn)課件】經(jīng)營(yíng)績(jī)效管理

1、2422421經(jīng)營(yíng)績(jī)效管理經(jīng)營(yíng)績(jī)效管理2企業(yè)要追求的就是企業(yè)要追求的就是“卓越經(jīng)營(yíng)卓越經(jīng)營(yíng)”卓越經(jīng)營(yíng)是一家企業(yè)能夠做到卓越經(jīng)營(yíng)是一家企業(yè)能夠做到長(zhǎng)期性、持續(xù)性的高獲利長(zhǎng)期性、持續(xù)性的高獲利不斷成長(zhǎng)、不斷發(fā)展，能夠永續(xù)經(jīng)營(yíng)不斷成長(zhǎng)、不斷發(fā)展，能夠永續(xù)經(jīng)營(yíng)最受消費(fèi)者最受消費(fèi)者( (顧客顧客) )所喜愛(ài)所喜愛(ài)在社會(huì)上有良好的評(píng)價(jià)與形象在社會(huì)上有良好的評(píng)價(jià)與形象能夠創(chuàng)造各式關(guān)係人之滿(mǎn)意與價(jià)值能夠創(chuàng)造各式關(guān)係人之滿(mǎn)意與價(jià)值員工滿(mǎn)意、員工價(jià)值員工滿(mǎn)意、員工價(jià)值員工家人滿(mǎn)意員工家人滿(mǎn)意顧客滿(mǎn)意、顧客價(jià)值顧客滿(mǎn)意、顧客價(jià)值股東滿(mǎn)意股東滿(mǎn)意供應(yīng)商、經(jīng)銷(xiāo)商滿(mǎn)意供應(yīng)商、經(jīng)銷(xiāo)商滿(mǎn)意社會(huì)滿(mǎn)意社會(huì)滿(mǎn)意3v績(jī)效衡量績(jī)效衡量

2、(Performance measurement)是追求卓越經(jīng)營(yíng)是追求卓越經(jīng)營(yíng)(Business Excellence)之基礎(chǔ)之基礎(chǔ)v卓越經(jīng)營(yíng)需要建立及運(yùn)作一套有效的績(jī)效衡量系統(tǒng)卓越經(jīng)營(yíng)需要建立及運(yùn)作一套有效的績(jī)效衡量系統(tǒng)v經(jīng)營(yíng)績(jī)效衡量的功用在於讓一個(gè)組織能確認(rèn)何處需要改經(jīng)營(yíng)績(jī)效衡量的功用在於讓一個(gè)組織能確認(rèn)何處需要改善，以及如何讓有限的資源可以更有效的運(yùn)用在經(jīng)營(yíng)績(jī)善，以及如何讓有限的資源可以更有效的運(yùn)用在經(jīng)營(yíng)績(jī)效的提昇效的提昇v績(jī)效衡量需要建立一組衡量準(zhǔn)則績(jī)效衡量需要建立一組衡量準(zhǔn)則(a set of criteria)，而此，而此組準(zhǔn)則應(yīng)對(duì)應(yīng)到組織的關(guān)鍵成功要素上組準(zhǔn)則應(yīng)對(duì)應(yīng)到組織的關(guān)鍵成

3、功要素上4可以從多重目的及相互關(guān)聯(lián)之觀(guān)點(diǎn)來(lái)提供績(jī)效衡量指標(biāo)可以從多重目的及相互關(guān)聯(lián)之觀(guān)點(diǎn)來(lái)提供績(jī)效衡量指標(biāo)能夠連結(jié)組織的願(yuàn)景及策略能夠連結(jié)組織的願(yuàn)景及策略是建立在關(guān)鍵成功要素上是建立在關(guān)鍵成功要素上是建立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的驅(qū)動(dòng)因子上是建立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的驅(qū)動(dòng)因子上能兼顧到領(lǐng)先指標(biāo)與落後指標(biāo)；結(jié)果指標(biāo)與驅(qū)動(dòng)指標(biāo)能兼顧到領(lǐng)先指標(biāo)與落後指標(biāo)；結(jié)果指標(biāo)與驅(qū)動(dòng)指標(biāo)能連結(jié)到核心競(jìng)爭(zhēng)力，有助於組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之提昇能連結(jié)到核心競(jìng)爭(zhēng)力，有助於組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之提昇有助於組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展、持續(xù)性獲利有助於組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展、持續(xù)性獲利績(jī)效衡量是正確的，可信賴(lài)的，及易於運(yùn)用的績(jī)效衡量是正確的，可信賴(lài)的，及易於運(yùn)用的能夠及時(shí)的，持續(xù)性的加

4、以查核與比較能夠及時(shí)的，持續(xù)性的加以查核與比較能夠指出改善之處及提出一些改善策略能夠指出改善之處及提出一些改善策略能夠跟回饋、激勵(lì)系統(tǒng)相結(jié)合能夠跟回饋、激勵(lì)系統(tǒng)相結(jié)合5資源資源( (Resources) )及時(shí)間投入後所產(chǎn)生之成效及時(shí)間投入後所產(chǎn)生之成效的衡量值的衡量值簡(jiǎn)而言之簡(jiǎn)而言之 Performance = = 執(zhí)行某項(xiàng)事項(xiàng)執(zhí)行某項(xiàng)事項(xiàng)( (或工作、專(zhuān)案或工作、專(zhuān)案) )後，在目標(biāo)上所後，在目標(biāo)上所達(dá)成之程度或水準(zhǔn)達(dá)成之程度或水準(zhǔn)執(zhí)行某項(xiàng)或某些任務(wù)後，所完成之功效的程度執(zhí)行某項(xiàng)或某些任務(wù)後，所完成之功效的程度績(jī)效之衡量除了考量目標(biāo)之達(dá)成度之外，還要績(jī)效之衡量除了考量目標(biāo)之達(dá)成度之外，還要

5、考量到資源的投入量考量到資源的投入量OutputInput(Time&Resources)6Y= f (T,X1,X2,Xn)Y：產(chǎn)生之結(jié)果：產(chǎn)生之結(jié)果T：所投入之工時(shí)：所投入之工時(shí)Xi：投入的資源量，：投入的資源量，i=1,2,nY之衡量之衡量 目標(biāo)之達(dá)成程度目標(biāo)之達(dá)成程度 產(chǎn)出所達(dá)成之水準(zhǔn)產(chǎn)出所達(dá)成之水準(zhǔn) 產(chǎn)出之品質(zhì)產(chǎn)出之品質(zhì) 完成之時(shí)間完成之時(shí)間 所產(chǎn)生之功效所產(chǎn)生之功效 產(chǎn)出所帶來(lái)的影響產(chǎn)出所帶來(lái)的影響71. 生產(chǎn)力生產(chǎn)力(Productivity)Productivity =(有有Partial measure,Multifactor measure及及Total measu

6、re)2. 產(chǎn)能產(chǎn)能(Capacity)Capacity utilization = OutputInputActual outputDesign capacity83. 品質(zhì)品質(zhì)(Quality) 滿(mǎn)足需求或標(biāo)準(zhǔn)之能力滿(mǎn)足需求或標(biāo)準(zhǔn)之能力Defect rate =4. 供應(yīng)速度供應(yīng)速度(Speed of Delivery) Speed of Delivery = Average of Delivery time5. 供應(yīng)彈性供應(yīng)彈性(Providing Flexibility) Providing Flexibility = Number of defectTotal products pr

7、oducedNumber of satisfied Providing of customers demand change Total number of the change of customers demand96. 流程速度流程速度(Process velocity) Process Velocity = 7. 顧客滿(mǎn)意度顧客滿(mǎn)意度(Customer Satisfaction)Total throughout timeValue-added timeCustomer Satisfaction =Number of satisfied customers Total Number of

8、 customers10有形資產(chǎn)有形資產(chǎn) 廠(chǎng)房廠(chǎng)房( (建築建築) )、土地、設(shè)備、原料、成品、人力、土地、設(shè)備、原料、成品、人力無(wú)形資產(chǎn)無(wú)形資產(chǎn) 人才、技術(shù)、知識(shí)、創(chuàng)新、智產(chǎn)權(quán)人才、技術(shù)、知識(shí)、創(chuàng)新、智產(chǎn)權(quán)( (專(zhuān)利專(zhuān)利) )、 資訊、顧客資料資訊、顧客資料11 無(wú)形資產(chǎn)能夠創(chuàng)造財(cái)富無(wú)形資產(chǎn)能夠創(chuàng)造財(cái)富 無(wú)形資產(chǎn)的投入，可以使得有形資產(chǎn)的產(chǎn)無(wú)形資產(chǎn)的投入，可以使得有形資產(chǎn)的產(chǎn)值值 能跳躍式、大幅度的突破能跳躍式、大幅度的突破 做好知識(shí)管理，能夠藉由無(wú)形資產(chǎn)增加獲做好知識(shí)管理，能夠藉由無(wú)形資產(chǎn)增加獲利利12q經(jīng)營(yíng)績(jī)效經(jīng)營(yíng)績(jī)效屬於公司層面屬於公司層面在某項(xiàng)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目上的經(jīng)營(yíng)績(jī)效在某項(xiàng)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目上的經(jīng)

9、營(yíng)績(jī)效如公司的產(chǎn)品之市場(chǎng)佔(zhàn)有率、營(yíng)業(yè)額如公司的產(chǎn)品之市場(chǎng)佔(zhàn)有率、營(yíng)業(yè)額又如公司的專(zhuān)利件數(shù)，創(chuàng)新改善之件數(shù)又如公司的專(zhuān)利件數(shù)，創(chuàng)新改善之件數(shù)q功能績(jī)效功能績(jī)效在某些公司之經(jīng)營(yíng)管理之功能在某些公司之經(jīng)營(yíng)管理之功能(function)上所呈現(xiàn)之績(jī)效上所呈現(xiàn)之績(jī)效 如顧客服務(wù)之功能上有如顧客服務(wù)之功能上有 顧客滿(mǎn)意度之提昇顧客滿(mǎn)意度之提昇 顧客抱怨之處理效率之改善顧客抱怨之處理效率之改善 又如生產(chǎn)管理之功能上有又如生產(chǎn)管理之功能上有 生產(chǎn)效率的提高生產(chǎn)效率的提高 生產(chǎn)週期之縮短等生產(chǎn)週期之縮短等13q部門(mén)績(jī)效部門(mén)績(jī)效屬於部門(mén)層面的，部門(mén)本身應(yīng)有能力去達(dá)成的，但還是有需要其他部屬於部門(mén)層面的，部門(mén)本身應(yīng)

10、有能力去達(dá)成的，但還是有需要其他部門(mén)的協(xié)助門(mén)的協(xié)助如製造部門(mén)的如製造部門(mén)的 製程技術(shù)的提昇製程技術(shù)的提昇 設(shè)備故障率的降低設(shè)備故障率的降低又如採(cǎi)購(gòu)部門(mén)的又如採(cǎi)購(gòu)部門(mén)的 庫(kù)存水準(zhǔn)的降低庫(kù)存水準(zhǔn)的降低 採(cǎi)購(gòu)流程與時(shí)程的縮短採(cǎi)購(gòu)流程與時(shí)程的縮短q一般而言一般而言功能績(jī)效與部門(mén)績(jī)效均含蓋在公司的經(jīng)營(yíng)績(jī)效中功能績(jī)效與部門(mén)績(jī)效均含蓋在公司的經(jīng)營(yíng)績(jī)效中公司之經(jīng)營(yíng)績(jī)效或功能績(jī)效有時(shí)候要展開(kāi)到部門(mén)績(jī)效，但承擔(dān)之部門(mén)公司之經(jīng)營(yíng)績(jī)效或功能績(jī)效有時(shí)候要展開(kāi)到部門(mén)績(jī)效，但承擔(dān)之部門(mén)往往不易獨(dú)自達(dá)成此績(jī)效，需要其他部門(mén)的全力配合往往不易獨(dú)自達(dá)成此績(jī)效，需要其他部門(mén)的全力配合14影響到顧客滿(mǎn)意度與顧客價(jià)值影響到顧客滿(mǎn)意度與

11、顧客價(jià)值能夠形成公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)能夠形成公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有助於公司的獲利與成長(zhǎng)有助於公司的獲利與成長(zhǎng)能改善公司的經(jīng)營(yíng)體質(zhì)能改善公司的經(jīng)營(yíng)體質(zhì)有助於形成公司良好的企業(yè)文化有助於形成公司良好的企業(yè)文化15 顧客滿(mǎn)意度、顧客忠誠(chéng)度顧客滿(mǎn)意度、顧客忠誠(chéng)度 交貨之速度、生產(chǎn)週期交貨之速度、生產(chǎn)週期 產(chǎn)品之生產(chǎn)成本、服務(wù)之提供成本產(chǎn)品之生產(chǎn)成本、服務(wù)之提供成本 產(chǎn)品品質(zhì)、服務(wù)品質(zhì)產(chǎn)品品質(zhì)、服務(wù)品質(zhì) 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)速度產(chǎn)品開(kāi)發(fā)速度 新產(chǎn)品量產(chǎn)效率新產(chǎn)品量產(chǎn)效率 製程技術(shù)製程技術(shù) 市場(chǎng)佔(zhàn)有率市場(chǎng)佔(zhàn)有率 產(chǎn)品、技術(shù)創(chuàng)新之程度產(chǎn)品、技術(shù)創(chuàng)新之程度 員工之生產(chǎn)力員工之生產(chǎn)力 良好管理制度或系統(tǒng)

12、之落實(shí)度良好管理制度或系統(tǒng)之落實(shí)度 員工之向心力員工之向心力16目標(biāo)管理目標(biāo)管理策略規(guī)劃與管理策略規(guī)劃與管理方針管理方針管理平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡TPS(Toyota Production System)Lean ProductionGE 6-program藍(lán)海策略藍(lán)海策略Total Quality Management17 目標(biāo)目標(biāo) 在某些經(jīng)營(yíng)或管理的項(xiàng)目上設(shè)定所要達(dá)成的水準(zhǔn)或程度，或者是完成在某些經(jīng)營(yíng)或管理的項(xiàng)目上設(shè)定所要達(dá)成的水準(zhǔn)或程度，或者是完成某項(xiàng)工作或任務(wù)。通常目標(biāo)的達(dá)成經(jīng)常會(huì)設(shè)定達(dá)成或完成的期限。某項(xiàng)工作或任務(wù)。通常目標(biāo)的達(dá)成經(jīng)常會(huì)設(shè)定達(dá)成或完成的期限。 績(jī)效指標(biāo)績(jī)效指標(biāo) 在現(xiàn)有資

13、源或所欲投入之資源下，在某些經(jīng)營(yíng)或管理的項(xiàng)目所能達(dá)成在現(xiàn)有資源或所欲投入之資源下，在某些經(jīng)營(yíng)或管理的項(xiàng)目所能達(dá)成的水準(zhǔn)或程度。甚至是完成某項(xiàng)工作或任務(wù)下，所投入之較低之資的水準(zhǔn)或程度。甚至是完成某項(xiàng)工作或任務(wù)下，所投入之較低之資源水準(zhǔn)。源水準(zhǔn)。 資源考量資源考量 公司經(jīng)常會(huì)在績(jī)效指標(biāo)上設(shè)定所要追求的公司經(jīng)常會(huì)在績(jī)效指標(biāo)上設(shè)定所要追求的“目標(biāo)目標(biāo)”，但需考量到所投，但需考量到所投入之資源。入之資源。 18 目標(biāo)管理是企業(yè)用來(lái)管理目標(biāo)管理是企業(yè)用來(lái)管理“目標(biāo)目標(biāo)”的最常用工具，它包的最常用工具，它包含含 目標(biāo)的訂定與展開(kāi)目標(biāo)的訂定與展開(kāi) 執(zhí)行計(jì)劃執(zhí)行計(jì)劃(action plan)之?dāng)M訂之?dāng)M訂 計(jì)劃

14、執(zhí)行與目標(biāo)達(dá)成度之追蹤與考核計(jì)劃執(zhí)行與目標(biāo)達(dá)成度之追蹤與考核 目標(biāo)管理的一些副作用目標(biāo)管理的一些副作用 不同部門(mén)之目標(biāo)有時(shí)候會(huì)相互衝突不同部門(mén)之目標(biāo)有時(shí)候會(huì)相互衝突 較為重視短期目標(biāo)較為重視短期目標(biāo) 重視結(jié)果，忽略了達(dá)成目標(biāo)的過(guò)程重視結(jié)果，忽略了達(dá)成目標(biāo)的過(guò)程 容易造成部門(mén)間的本位主義容易造成部門(mén)間的本位主義 資源的投入並非重要的考量資源的投入並非重要的考量 資源往往無(wú)法做最佳分配資源往往無(wú)法做最佳分配19 方針管理是企業(yè)界近年來(lái)較為重視的，有關(guān)方針管理是企業(yè)界近年來(lái)較為重視的，有關(guān)“目標(biāo)目標(biāo)”與與“績(jī)效績(jī)效”的管理工具，它包含了的管理工具，它包含了目標(biāo)與方策之研擬與向下展開(kāi)目標(biāo)與方策之研擬與

15、向下展開(kāi)執(zhí)行計(jì)劃與預(yù)算的擬訂與編列執(zhí)行計(jì)劃與預(yù)算的擬訂與編列方針稽核與追蹤改進(jìn)方針稽核與追蹤改進(jìn) 方針管理較能考量到方針管理較能考量到重視公司層面的目標(biāo)，且研擬達(dá)成目標(biāo)的重要方策重視公司層面的目標(biāo)，且研擬達(dá)成目標(biāo)的重要方策目標(biāo)與方策同時(shí)由上往下展開(kāi)，形成嚴(yán)密的方針運(yùn)作體系目標(biāo)與方策同時(shí)由上往下展開(kāi)，形成嚴(yán)密的方針運(yùn)作體系重視結(jié)果，也重視過(guò)程重視結(jié)果，也重視過(guò)程強(qiáng)調(diào)部門(mén)間的合作強(qiáng)調(diào)部門(mén)間的合作重視方針稽核與改進(jìn)重視方針稽核與改進(jìn)20 領(lǐng)先指標(biāo)領(lǐng)先指標(biāo) 較早出現(xiàn)的指標(biāo)，最初反應(yīng)的結(jié)果，是一種重要的先較早出現(xiàn)的指標(biāo)，最初反應(yīng)的結(jié)果，是一種重要的先兆兆、預(yù)警預(yù)警 落後指標(biāo)落後指標(biāo) 最後所呈現(xiàn)的結(jié)果，亦

16、即反應(yīng)最後結(jié)果之指標(biāo)最後所呈現(xiàn)的結(jié)果，亦即反應(yīng)最後結(jié)果之指標(biāo)如如“顧客人數(shù)一再的減少顧客人數(shù)一再的減少”是一種領(lǐng)先指標(biāo)，是一種領(lǐng)先指標(biāo)， “營(yíng)營(yíng)業(yè)額的下降業(yè)額的下降”則是落後指標(biāo)則是落後指標(biāo) 又如又如“製程品質(zhì)的提升製程品質(zhì)的提升”是領(lǐng)先指標(biāo)，而是領(lǐng)先指標(biāo)，而“品質(zhì)成本品質(zhì)成本的降低的降低”及及“退貨率的降低退貨率的降低”則都是落後指標(biāo)則都是落後指標(biāo)21“顧客忠誠(chéng)度與購(gòu)買(mǎi)意願(yuàn)之提昇顧客忠誠(chéng)度與購(gòu)買(mǎi)意願(yuàn)之提昇“是落後指標(biāo)是落後指標(biāo)退貨率降低退貨率降低顧客抱怨減少顧客抱怨減少滿(mǎn)意度提昇滿(mǎn)意度提昇等等，是領(lǐng)先指標(biāo)等等，是領(lǐng)先指標(biāo)“品質(zhì)成本之降低品質(zhì)成本之降低”是落後指標(biāo)是落後指標(biāo)製程能力不良製程能力

17、不良製程能力之提昇製程能力之提昇製程中報(bào)廢率降低製程中報(bào)廢率降低進(jìn)料品質(zhì)之改善進(jìn)料品質(zhì)之改善等等，是領(lǐng)先指標(biāo)等等，是領(lǐng)先指標(biāo)22領(lǐng)先指標(biāo)重於落後指標(biāo)，前者能反應(yīng)出後者領(lǐng)先指標(biāo)重於落後指標(biāo)，前者能反應(yīng)出後者。以往，企業(yè)大都著重於落後指標(biāo)，應(yīng)加以調(diào)整，以往，企業(yè)大都著重於落後指標(biāo)，應(yīng)加以調(diào)整， 應(yīng)更重視領(lǐng)先指標(biāo)。應(yīng)更重視領(lǐng)先指標(biāo)。驅(qū)動(dòng)指標(biāo)往往是領(lǐng)先指標(biāo)，而結(jié)果指標(biāo)是落後指驅(qū)動(dòng)指標(biāo)往往是領(lǐng)先指標(biāo)，而結(jié)果指標(biāo)是落後指標(biāo)。標(biāo)。領(lǐng)先指標(biāo)經(jīng)常要從日常管理中加以察覺(jué)領(lǐng)先指標(biāo)經(jīng)常要從日常管理中加以察覺(jué)。23 驅(qū)動(dòng)指標(biāo)驅(qū)動(dòng)指標(biāo) 指標(biāo)所關(guān)連之經(jīng)營(yíng)、管理項(xiàng)目是某項(xiàng)結(jié)果指標(biāo)指標(biāo)所關(guān)連之經(jīng)營(yíng)、管理項(xiàng)目是某項(xiàng)結(jié)果指標(biāo)的驅(qū)動(dòng)

18、因子。驅(qū)動(dòng)指標(biāo)的成效良好，則必定會(huì)的驅(qū)動(dòng)因子。驅(qū)動(dòng)指標(biāo)的成效良好，則必定會(huì)帶動(dòng)其結(jié)果指標(biāo)的較佳表現(xiàn)帶動(dòng)其結(jié)果指標(biāo)的較佳表現(xiàn) 結(jié)果指標(biāo)結(jié)果指標(biāo) 由於某些驅(qū)動(dòng)因子的推動(dòng)而呈現(xiàn)出的營(yíng)運(yùn)成果，由於某些驅(qū)動(dòng)因子的推動(dòng)而呈現(xiàn)出的營(yíng)運(yùn)成果，所反應(yīng)出來(lái)的指標(biāo)所反應(yīng)出來(lái)的指標(biāo)如如“生產(chǎn)效率提昇生產(chǎn)效率提昇”是驅(qū)動(dòng)指標(biāo)，而是驅(qū)動(dòng)指標(biāo)，而“生產(chǎn)量生產(chǎn)量的提高的提高”則是結(jié)果指標(biāo)則是結(jié)果指標(biāo) 又如又如“新產(chǎn)品之開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品之開(kāi)發(fā)”是驅(qū)動(dòng)指標(biāo)，而是驅(qū)動(dòng)指標(biāo)，而“新產(chǎn)新產(chǎn)品營(yíng)業(yè)額佔(zhàn)總營(yíng)業(yè)額之比率品營(yíng)業(yè)額佔(zhàn)總營(yíng)業(yè)額之比率”則是結(jié)果指標(biāo)則是結(jié)果指標(biāo)24“營(yíng)業(yè)額成長(zhǎng)營(yíng)業(yè)額成長(zhǎng)“是結(jié)果指標(biāo)是結(jié)果指標(biāo)訂單量的增加訂單量的增加市場(chǎng)之?dāng)U

19、大市場(chǎng)之?dāng)U大生產(chǎn)效率提昇，生產(chǎn)量之提高生產(chǎn)效率提昇，生產(chǎn)量之提高等等，均是驅(qū)動(dòng)指標(biāo)等等，均是驅(qū)動(dòng)指標(biāo)“顧客滿(mǎn)意度提昇顧客滿(mǎn)意度提昇”是結(jié)果指標(biāo)是結(jié)果指標(biāo)產(chǎn)品品質(zhì)與服務(wù)品質(zhì)之提昇產(chǎn)品品質(zhì)與服務(wù)品質(zhì)之提昇交貨縮短且準(zhǔn)確率提昇交貨縮短且準(zhǔn)確率提昇成本與售價(jià)之下降成本與售價(jià)之下降顧客服務(wù)之落實(shí)顧客服務(wù)之落實(shí)等等，均是驅(qū)動(dòng)指標(biāo)等等，均是驅(qū)動(dòng)指標(biāo)25 企業(yè)經(jīng)營(yíng)不但重視企業(yè)經(jīng)營(yíng)不但重視“結(jié)果結(jié)果”，更要重視，更要重視“過(guò)過(guò)程程”， 因而，要更重視驅(qū)動(dòng)指標(biāo)才是。因而，要更重視驅(qū)動(dòng)指標(biāo)才是。 掌握驅(qū)動(dòng)指標(biāo)必能獲得良好的結(jié)果指標(biāo)。掌握驅(qū)動(dòng)指標(biāo)必能獲得良好的結(jié)果指標(biāo)。 掌握驅(qū)動(dòng)指標(biāo)比結(jié)果指標(biāo)更重要掌握驅(qū)動(dòng)指標(biāo)比結(jié)果

20、指標(biāo)更重要。 方針管理能將結(jié)果指標(biāo)之方策展開(kāi)到驅(qū)動(dòng)指標(biāo)。方針管理能將結(jié)果指標(biāo)之方策展開(kāi)到驅(qū)動(dòng)指標(biāo)。26 有一方針如下：有一方針如下： 目標(biāo)：目標(biāo)： 營(yíng)業(yè)額提昇至營(yíng)業(yè)額提昇至100億億 方策：方策： 1.爭(zhēng)取爭(zhēng)取OEM(ODM)訂單訂單 2.擴(kuò)充產(chǎn)能擴(kuò)充產(chǎn)能 3.提昇生產(chǎn)效率提昇生產(chǎn)效率方策方策1轉(zhuǎn)換到業(yè)務(wù)部，形成業(yè)務(wù)部之轉(zhuǎn)換到業(yè)務(wù)部，形成業(yè)務(wù)部之目標(biāo)：目標(biāo)：今年今年OEM(ODM)訂單量增加訂單量增加30%方策方策2轉(zhuǎn)換到製造部，形成轉(zhuǎn)換到製造部，形成目標(biāo)：目標(biāo)：產(chǎn)能提昇產(chǎn)能提昇35%，每月產(chǎn)能為，每月產(chǎn)能為5萬(wàn)臺(tái)萬(wàn)臺(tái)方策方策3轉(zhuǎn)換到製造部，形成轉(zhuǎn)換到製造部，形成目標(biāo)：目標(biāo)：生產(chǎn)效率提昇生產(chǎn)效

21、率提昇15% 27 目標(biāo)：營(yíng)業(yè)額提昇至目標(biāo)：營(yíng)業(yè)額提昇至100億億 是屬於結(jié)果指標(biāo)是屬於結(jié)果指標(biāo) 由方策所轉(zhuǎn)換的三個(gè)目標(biāo)由方策所轉(zhuǎn)換的三個(gè)目標(biāo) 1.今年今年OEM(ODM)訂單量增加訂單量增加30% 2.產(chǎn)能提昇產(chǎn)能提昇35%，每月產(chǎn)能為，每月產(chǎn)能為5萬(wàn)臺(tái)萬(wàn)臺(tái) 3.生產(chǎn)效率提昇生產(chǎn)效率提昇15% 等均是等均是驅(qū)動(dòng)指標(biāo)驅(qū)動(dòng)指標(biāo) 驅(qū)動(dòng)指標(biāo)也可轉(zhuǎn)變?yōu)榻Y(jié)果指標(biāo)，然驅(qū)動(dòng)指標(biāo)也可轉(zhuǎn)變?yōu)榻Y(jié)果指標(biāo)，然 後再研擬方策，並後再研擬方策，並由方策再轉(zhuǎn)換到由方策再轉(zhuǎn)換到 驅(qū)動(dòng)指標(biāo)驅(qū)動(dòng)指標(biāo)28結(jié)果指標(biāo)結(jié)果指標(biāo)1. 驅(qū)動(dòng)指標(biāo)驅(qū)動(dòng)指標(biāo)12. 驅(qū)動(dòng)指標(biāo)驅(qū)動(dòng)指標(biāo)23. 驅(qū)動(dòng)指標(biāo)驅(qū)動(dòng)指標(biāo)3 .3.1 驅(qū)動(dòng)指標(biāo)驅(qū)動(dòng)指標(biāo)3.13.2

22、 驅(qū)動(dòng)指標(biāo)驅(qū)動(dòng)指標(biāo)3.23.3 驅(qū)動(dòng)指標(biāo)驅(qū)動(dòng)指標(biāo)3.33.4 驅(qū)動(dòng)指標(biāo)驅(qū)動(dòng)指標(biāo)3.4 .29從從“產(chǎn)品產(chǎn)品-競(jìng)爭(zhēng)性競(jìng)爭(zhēng)性”分析來(lái)思考分析來(lái)思考KPIA：本公司B：主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手C：次要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手D：其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手綠色：有能力擴(kuò)充黃色：需要很努力紅色：很困難 從產(chǎn)品的獲利性、擴(kuò)充市場(chǎng)之能力來(lái)思考從產(chǎn)品的獲利性、擴(kuò)充市場(chǎng)之能力來(lái)思考“產(chǎn)品發(fā)展產(chǎn)品發(fā)展”之之KPI30從從“利潤(rùn)池利潤(rùn)池”分析思考分析思考KPIA：本公司B：主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手C：次要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手D：其他綠色：有能力擴(kuò)充黃色：需要很努力紅色：很困難 從利潤(rùn)池分析來(lái)思考從利潤(rùn)池分析來(lái)思考“產(chǎn)品發(fā)展產(chǎn)品發(fā)展”之之KPIA相對(duì)市佔(zhàn)率通路之營(yíng)收比率專(zhuān)賣(mài)點(diǎn)大賣(mài)場(chǎng)

23、百貨公司電視購(gòu)物其他AAAABCDBCDBCDBCDBCD100%31 從從“市佔(zhàn)率市佔(zhàn)率-獲利率獲利率”分布圖來(lái)思考分布圖來(lái)思考KPI-參考 Gottfredson,Schaubert & Saenz,HBR,February,2008合理區(qū)內(nèi)之追隨者合理區(qū)內(nèi)之追隨者 採(cǎi)取提高市佔(zhàn)率之採(cǎi)取提高市佔(zhàn)率之KPI合理區(qū)內(nèi)之領(lǐng)導(dǎo)者合理區(qū)內(nèi)之領(lǐng)導(dǎo)者 採(cǎi)取保持領(lǐng)先且提高獲利之採(cǎi)取保持領(lǐng)先且提高獲利之KPI合理區(qū)下的領(lǐng)導(dǎo)者合理區(qū)下的領(lǐng)導(dǎo)者 採(cǎi)取提高獲利之採(cǎi)取提高獲利之KPI合理區(qū)下之追隨者合理區(qū)下之追隨者 採(cǎi)取提高市佔(zhàn)率與利潤(rùn)之採(cǎi)取提高市佔(zhàn)率與利潤(rùn)之KPI32從從SNAP(Segment need

24、s and performance)圖思考圖思考KPI-參考Gottfredson,Schaubert & Saenz,HBR,February,2008公司需要在品質(zhì)、成本、服務(wù)及產(chǎn)品維修方面思考公司需要在品質(zhì)、成本、服務(wù)及產(chǎn)品維修方面思考KPI本公司主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品維修產(chǎn)品創(chuàng)新性產(chǎn)品功能產(chǎn)品擴(kuò)充性顧客服務(wù)價(jià)格品質(zhì)顧客重視程度5432133從從“價(jià)格價(jià)格-成本成本”趨勢(shì)思考成本面之趨勢(shì)思考成本面之KPI-參考Gottfredson,Schaubert & Saenz,HBR,February,2008如果本公司成本下降幅度如果本公司成本下降幅度(斜率斜率)低於價(jià)格下降幅度，則成本之下降是重低於價(jià)格下降幅度，則成本之下降是重要的要的KPI，且要訂定有挑戰(zhàn)性的，且要訂定有挑戰(zhàn)性的Target市場(chǎng)價(jià)格下降趨勢(shì)本公司成本下降趨勢(shì)經(jīng)驗(yàn)累積(時(shí)間)價(jià)格與成本34尋找新機(jī)會(huì)尋找新機(jī)會(huì)35從從IPO模式看績(jī)效定義模式看績(jī)效定義 資源最佳運(yùn)用資源最佳運(yùn)用 資源使用少資源使用少 取得成本低取得成本低 最有效的使用最有效的使用 最適當(dāng)?shù)氖褂米钸m當(dāng)?shù)氖褂?資