中原策劃常用十大工具(終稿)技中56p綜述

1、Code of this report | 1 Copyright Centaline Group, 2010本報(bào)告僅供客戶內(nèi)部使用。在獲得中原地產(chǎn)書面許可之前，本報(bào)告的任何部分都不可被擅自引用、復(fù)制和傳播。中原策劃常用十大模型技術(shù)發(fā)展中心 ShenZhen.03.2010Code of this report | 2 Copyright Centaline Group, 2010培訓(xùn)的意義Code of this report | 3 Copyright Centaline Group, 2010寫作說明寫作目的：系統(tǒng)的介紹模型來源與使用方法，并附上案例分析， 糾正模型的使用方 式及方法寫作

2、方法：模型的來源（模型的產(chǎn)生和形成） 模型的構(gòu)成（介紹模型構(gòu)成因素） 模型的使用方法及限制條件 案例 模型的正確分類（戰(zhàn)略模型、營銷模型、定位模型）Code of this report | 4 Copyright Centaline Group, 2010A 第二部分：策劃策劃常用十大工具講解B 第三部分：策劃十大常用工具歸類報(bào)告內(nèi)容Code of this report | 5 Copyright Centaline Group, 2010策劃常用模型講解Part 1Code of this report | 6 Copyright Centaline Group, 2010SWOT模型P

3、art A.1Code of this report | 7 Copyright Centaline Group, 20101）SWOT模型概念 SWOT模型也稱SWOT分析法即態(tài)勢分析法， 20世紀(jì)80年代初由美國舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授韋里克提出，經(jīng)常被用于企業(yè)戰(zhàn)略制定、競爭對手分析等場合。 2）SWOT模型的優(yōu)勢A 考慮問題全面B 是一種系統(tǒng)的思維C 把對問題的“診斷”和“開處方”緊密結(jié)合D 整個(gè)分析條例清楚，便于檢驗(yàn)結(jié)果1）SWOT 模型的產(chǎn)生與形成 1、SWOT模型的提出舊金山大學(xué)由管理學(xué)教授韋里克提出的SWOT模型 2、SWOT模型的形成SWOT模型是策劃工作中最常用的模型之一Cod

4、e of this report | 8 Copyright Centaline Group, 20102）SWOT模型的構(gòu)成因素 S:優(yōu)勢（strength) W:劣勢（wealness) O:機(jī)會(huì)（opportunity) T:威脅（threats) 是組織機(jī)構(gòu)的內(nèi)部因素，具體包括：有利的競爭態(tài)勢；充足的財(cái)政來源；良好的企業(yè)形象；技術(shù)力量；規(guī)模經(jīng)濟(jì)；產(chǎn)品質(zhì)量；市場份額；成本優(yōu)勢；廣告攻勢等。 . .也是組織機(jī)構(gòu)的內(nèi)部因素，具體包括：設(shè)備老化；管理混亂；缺少關(guān)鍵技術(shù)；研究開發(fā)落后；資金短缺；經(jīng)營不善；產(chǎn)品積壓；競爭力差等。. .是組織機(jī)構(gòu)的外部因素，具體包括：新產(chǎn)品；新市場；新需求；外國市場

5、壁壘解除；競爭對手失誤等. .也是組織機(jī)構(gòu)的外部因素，具體包括：新的競爭對手；替代產(chǎn)品增多；市場緊縮；行業(yè)政策變化；經(jīng)濟(jì)衰退；客戶偏好改變；突發(fā)事件等.SWOTSWOT 優(yōu)劣勢分析主要是著眼于企業(yè)自身的實(shí)力及其與競爭對手的比較，而機(jī)會(huì)和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的可能影響上。在分析時(shí)，應(yīng)把所有的內(nèi)部因素（即優(yōu)劣勢）集中在一起，然后用外部的力量來對這些因素進(jìn)行評估Code of this report | 9 Copyright Centaline Group, 20103）SWOT模型矩陣的構(gòu)造SWOT矩陣機(jī)會(huì)SO戰(zhàn)略（增長性戰(zhàn)略）機(jī)會(huì)WO戰(zhàn)略（扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略）威脅ST戰(zhàn)略（多種經(jīng)

6、營戰(zhàn)略）威脅WT戰(zhàn)略（防御性戰(zhàn)略）Code of this report | 10 Copyright Centaline Group, 20104）SWOT模型中矩陣的兩個(gè)重要分析分析分析 機(jī)會(huì)與威脅分析（OT） 優(yōu)勢與劣勢分析（SW） .主要用來分析外部條件。利用這種方法可以從中找出對自己有利的、值得發(fā)揚(yáng)的因素，以及對自己不利的、要避開的東西，發(fā)現(xiàn)存在的問題，找出解決辦法，并明確以后的發(fā)展方向. 主要用來分析內(nèi)部條件，企業(yè)是一個(gè)整體，并且由于競爭優(yōu)勢來源的廣泛性，所以，在做優(yōu)劣勢分析時(shí)必須從整個(gè)價(jià)值鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)上，將企業(yè)與競爭對手做詳細(xì)的對比。 Code of this report |

7、11 Copyright Centaline Group, 2010 進(jìn)行SWOT分的時(shí)候必須對公司的優(yōu)勢與劣勢有客觀的認(rèn)識1 進(jìn)行SWOT分析的時(shí)候必須區(qū)分公司的現(xiàn)狀與前景2 進(jìn)行SWOT分析的時(shí)候必須考慮全面3 進(jìn)行SWOT分析的時(shí)候必須與競爭對手進(jìn)行比較，比如由于 或是劣于你的競爭對手45）SWOT使用中需要遵循的一些原則 保持SWOT分析法的簡潔化，避免復(fù)雜化與過度分析5 SWOT分析法因人而異6Code of this report | 12 Copyright Centaline Group, 20106）某項(xiàng)目的SWOT案例說明Code of this report | 13 C

8、opyright Centaline Group, 2010核心競爭力分析模型Part A.2Code of this report | 14 Copyright Centaline Group, 2010 世界頭號最有影響力的管理思想家 模核心競爭力分析模型的提出 本項(xiàng)目 1990年，美國著名管理學(xué)者加里哈默爾和普拉哈拉德的核心競爭力（Core Competence）模型是一個(gè)著名的企業(yè)戰(zhàn)略模型，其戰(zhàn)略流程的出發(fā)點(diǎn)是企業(yè)的核心力量 1）核心競爭力分析模型的形成普拉哈拉德的新創(chuàng)意是：共同創(chuàng)造 加里哈默爾 他們認(rèn)為，隨著世界的發(fā)展變化，競爭加劇，產(chǎn)品生命周期的縮短以及全球經(jīng)濟(jì)一體化的加強(qiáng)，企業(yè)的

9、成功不再歸功于短暫的或偶然的產(chǎn)品開發(fā)或靈機(jī)一動(dòng)的市場戰(zhàn)略，而是企業(yè)核心競爭力的外在表現(xiàn)Code of this report | 15 Copyright Centaline Group, 20102）核心競爭力分析模型的識別標(biāo)準(zhǔn)價(jià)值性1稀缺性2不可替代性3難以模仿性4四大識別標(biāo)準(zhǔn) 這種能力必須是稀缺的，只有少數(shù)的企業(yè)擁有它。 這種能力首先能很好地實(shí)現(xiàn)顧客所看重的價(jià)值，如：能顯著地降低成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量，提高服務(wù)效率，增加顧客的效用，從而給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。 .核心競爭力還必須是企業(yè)所特有的，并且是競爭對手難以模仿的，也就是說它不像材料、機(jī)器設(shè)備那樣能在市場上購買到，而是難以轉(zhuǎn)移或復(fù)制。這種難

10、以模仿的能力能為企業(yè)帶來超過平均水平的利潤 .競爭對手無法通過其他能力來替代它，它在為顧客創(chuàng)造價(jià)值的過程中具有不可替代的作用。 .Code of this report | 16 Copyright Centaline Group, 20103）房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力分析人才競爭力品牌競爭力核心流程管理競爭力管理信息競爭力核心競爭力分析創(chuàng)新競爭力 公司領(lǐng)導(dǎo)力-是否有具有經(jīng)營意識，戰(zhàn)略決策能力的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)、具有職業(yè)素質(zhì)，不斷追求新突破 品牌影響力-是否具有市場廣泛認(rèn)知，具有影響力的品牌，將品牌影響轉(zhuǎn)化為房地產(chǎn)企業(yè)的核心資源 土地獲取能力 資源整合能力 項(xiàng)目運(yùn)作管理能力 信息反饋，知識管理-是否具有快

11、速應(yīng)答市場的市場信息調(diào)研，快速反饋集團(tuán)本部、管理經(jīng)驗(yàn)分享的能力 創(chuàng)新能力-是否能夠更新觀念，突破所有限制，既有房地產(chǎn)產(chǎn)品的概念、科技創(chuàng)新、管理機(jī)制創(chuàng)新、流程創(chuàng)新等Code of this report | 17 Copyright Centaline Group, 2010PDCA模型Part A.3Code of this report | 18 Copyright Centaline Group, 2010 PDCA 的來源運(yùn)行PDCA的關(guān)鍵戴明環(huán)圖 PDCA循環(huán)又叫戴明環(huán)，是美國質(zhì)量管理專家戴明博士首先提出的，它是全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學(xué)程序。 處理階段是PDCA循環(huán)的關(guān)鍵。因?yàn)樘幚黼A

12、段就是解決存在問題，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和吸取教訓(xùn)的階段。該階段的重點(diǎn)又在于修訂標(biāo)準(zhǔn)，包括技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和管理制度。沒有標(biāo)準(zhǔn)化和制度化，就不可能使PDCA循環(huán)轉(zhuǎn)動(dòng)向前。 過程，就是質(zhì)量計(jì)劃的制訂和組織實(shí)現(xiàn)的過程，這個(gè)過程就是按照PDCA循環(huán)，不停頓地周而復(fù)始地運(yùn)轉(zhuǎn)的12。1）PDCA模型的形成及來源Code of this report | 19 Copyright Centaline Group, 20102）PDCA模型構(gòu)成的因素四大構(gòu)成因素P代表：PLANC代表：CHACKD代表：DO A代表：ACT GB/T 19001：工作計(jì)劃、策劃（職責(zé) 目標(biāo) 人、機(jī)、料、法、環(huán)、測 ）；包括三個(gè)方面的策劃（危險(xiǎn)源

13、識別、法律法規(guī)識別、目標(biāo)指標(biāo)和方案制訂） 日常工作（質(zhì)量）檢查、安全檢查目標(biāo)、指標(biāo)完成情況的定期驗(yàn)證安全管理績效的檢查 明確職責(zé)（部門/崗位的質(zhì)量、安保職責(zé)） 資源保證（能力、意識，特種作業(yè)人員上崗資格，安全員，消防、安全監(jiān)控、防盜、防雷設(shè)施等）編寫文件（強(qiáng)調(diào)兩標(biāo)融貫）信息交流和溝通（對內(nèi)、對外）執(zhí)行：符合性 痕跡管理 法律法規(guī)符合性評價(jià)對不合格（品）的整改，事故的調(diào)查和處理Code of this report | 20 Copyright Centaline Group, 20103）PDCA模型的八大步驟及口訣1、2、3、4、5、6、7、8、分析現(xiàn)狀、找出問題分析問題產(chǎn)生原因找出主要原因

14、制定計(jì)劃措施執(zhí)行計(jì)劃措施檢查工作效果標(biāo)準(zhǔn)化鞏固成績遺留問題轉(zhuǎn)下期PDCA管理口訣：大環(huán)套小環(huán)，一環(huán)扣一環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，推動(dòng)大循環(huán)。管理循環(huán)每轉(zhuǎn)動(dòng)一周就提高一步；管理循環(huán)是綜合循環(huán)。.Code of this report | 21 Copyright Centaline Group, 20104）某項(xiàng)目的PDCA案例說明Code of this report | 22 Copyright Centaline Group, 2010波士頓矩陣模型Part A.4Code of this report | 23 Copyright Centaline Group, 2010波士頓矩陣圖波士頓矩陣的

15、提出1）波士頓矩陣的形成波士頓矩陣（BCG Matrix） 又稱市場增長率-相對市場份額矩陣、波士頓咨詢集團(tuán)法、四象限分析法、產(chǎn)品系列結(jié)構(gòu)管理法等，是由美國著名的管理學(xué)家、波士頓咨詢公司創(chuàng)始人布魯斯亨德森于1970年首創(chuàng)的一種用來分析和規(guī)劃企業(yè)產(chǎn)品組合的方法。 布魯斯亨德森Code of this report | 24 Copyright Centaline Group, 20102）波士頓模型購成因素基本步驟1、市場引力2、企業(yè)實(shí)力兩大基本步驟和四大象限內(nèi)容Code of this report | 25 Copyright Centaline Group, 20103）波士頓矩陣的使用步

16、驟. 步驟1 步驟2 . . 步驟3 以10%的銷售增長率和20%的市場占有率為高低標(biāo)準(zhǔn)分界線，將坐標(biāo)圖劃分為四個(gè)象限。然后把企業(yè)全部產(chǎn)品按其銷售增長率和市場占有率的大小，在坐標(biāo)圖上標(biāo)出其相應(yīng)位置（圓心）。定位后，按每種產(chǎn)品當(dāng)年銷售額的多少，繪成面積不等的圓圈，順序標(biāo)上不同的數(shù)字代號以示區(qū)別。定位的結(jié)果即將產(chǎn)品劃分為四種類型。 .核算企業(yè)各種產(chǎn)品的銷售增長率和市場占有率。銷售增長率可以用本企業(yè)的產(chǎn)品銷售額或銷售量增長率。時(shí)間可以是一年或是三年以至更長時(shí)間。市場占有率，可以用相對市場占有率或絕對市場占有率，但是用最新資料。. .本企業(yè)某種產(chǎn)品絕對市場占有率=該產(chǎn)品本企業(yè)銷售量/該產(chǎn)品市場銷售總量

17、 本企業(yè)某種產(chǎn)品相對市場占有率=該產(chǎn)品本企業(yè)市場占有率/該產(chǎn)品市場占有份額最大者（或特定的競爭對手）的市場占有率Code of this report | 26 Copyright Centaline Group, 20104）波士頓矩陣的四種目標(biāo)1、發(fā)展2、保持3、收割4、放棄 以提高經(jīng)營單位的相對市場占有率為目標(biāo)甚至不惜放棄短期收益 投資維持現(xiàn)狀，目標(biāo)是保持業(yè)務(wù)單位現(xiàn)有的市場份傾、對于較大的“金?！笨梢源藶槟繕?biāo)，以使它們產(chǎn)生更多的收益。 這種戰(zhàn)略主要是為了獲得短期收益，目標(biāo)是在短期內(nèi)盡可能地得到最大限度的現(xiàn)金收入 目標(biāo)在于清理和撤銷某些業(yè)務(wù)，減輕負(fù)擔(dān)，以便將有限的資源用于效益較高的業(yè)務(wù)。C

18、ode of this report | 27 Copyright Centaline Group, 20104）某項(xiàng)目的波士頓矩陣案例說明Code of this report | 28 Copyright Centaline Group, 20103C模型Part A.5Code of this report | 29 Copyright Centaline Group, 2010戰(zhàn)略研究領(lǐng)軍人物-大前研一波士頓矩陣的提出1）3C模型的形成3C戰(zhàn)略三角模型（3Cs Strategic Triangle Model） 3C模型是由日本戰(zhàn)略研究的領(lǐng)軍人物大前研一（Kenichi Ohmae）提

19、出的， 只有將公司、顧客與競爭者整合在同一個(gè)戰(zhàn)略內(nèi)，可持續(xù)的競爭優(yōu)勢才有存在的可能。 大前研一將這三個(gè)關(guān)鍵因素稱作為3C或戰(zhàn)略三角。 Code of this report | 30 Copyright Centaline Group, 20102) 3C模型的構(gòu)成因素顧客戰(zhàn)略和競爭者戰(zhàn)略不同的劃分構(gòu)成不同的結(jié)果 依照大前研一的觀點(diǎn)，顧客是所有戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，從長遠(yuǎn)來看，只有那些真正為顧客著想的公司對于投資者才有吸引力。.1. 大前研一主張，企業(yè)的競爭者戰(zhàn)略，可以通過尋找有效之法， 追求在采購、設(shè)計(jì)、制造、銷售及服務(wù)等功能領(lǐng)域的差異化來實(shí)現(xiàn).2 按消費(fèi)目的劃分，按照顧客使用公司產(chǎn)品的不同方式來劃分

20、顧客群。 . 對顧客市場進(jìn)行細(xì)分。從長遠(yuǎn)來看，企業(yè)最初制定的市場分割戰(zhàn)略其功效將逐漸呈現(xiàn)下降趨勢。出現(xiàn)這樣的情況后，企業(yè)就應(yīng)該進(jìn)一步聚焦一小部分核心客戶，重新審視什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)才是他們真正需求的。 .品牌形象差異化。必須對品牌形象進(jìn)行長期有效的監(jiān)控。 .利潤和成本結(jié)構(gòu)差異化。首先，從新產(chǎn)品的銷售和附加服務(wù)上， 追求最大可能的利潤。 其次，在固定成本與變動(dòng)成本的配置比率上做文章。 Code of this report | 31 Copyright Centaline Group, 20103）3C模型的限制因素-強(qiáng)調(diào)成功戰(zhàn)略有三個(gè)關(guān)鍵因素，在制定任何經(jīng)營戰(zhàn)略時(shí)，都必須考慮這三個(gè)因素， 因素

21、2公司顧客(customer) 依照大前研一的觀點(diǎn)，顧客是所有戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。 毫無疑問，公司的首要考慮應(yīng)該是顧客的利益，而不是股東或者其他群體的利益。 從長遠(yuǎn)來看，只有那些真正為顧客著想的公司對于投資者才有吸引力。 .因素1.公司自身（corporation). 戰(zhàn)略規(guī)劃單位不宜劃定得過于狹小，以至在戰(zhàn)略三C方面缺乏必要的自由度。 .因素3.競爭對搜（competition).除了要考察公司所有的關(guān)鍵功能外，戰(zhàn)略家還必須有能力從整體上緊緊盯住自己的競爭者，包括它在如下幾個(gè)關(guān)鍵戰(zhàn)略要素方面的狀況：研究與開發(fā)能力，在供應(yīng)、制造、銷售和服務(wù)方面所擁有的資源及其他利潤來源(包括競爭者可能從事的所有經(jīng)營項(xiàng)

22、目)等方面，他還必須設(shè)身處地地考慮對方公司戰(zhàn)略規(guī)劃者的地位. .3C3C. .Code of this report | 32 Copyright Centaline Group, 20104）某項(xiàng)目的3C案例說明Code of this report | 33 Copyright Centaline Group, 2010波特價(jià)值鏈分析模型Part A.6Code of this report | 34 Copyright Centaline Group, 2010 波特價(jià)值鏈分析模型的來源波特價(jià)值鏈分析模型的提出人基本價(jià)值鏈1）波特價(jià)值鏈分析模型的來源 由美國哈佛商學(xué)院著名戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾波

23、特提出的“價(jià)值鏈分析法” 主要是用來分析企業(yè)的競爭態(tài)勢，有助于企業(yè)認(rèn)清在運(yùn)作活動(dòng)鏈上的優(yōu)劣環(huán)節(jié)，調(diào)整價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)，補(bǔ)強(qiáng)薄弱環(huán)節(jié)，保持原有的強(qiáng)項(xiàng)，創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢。 邁克爾波特Code of this report | 35 Copyright Centaline Group, 2010價(jià)值鏈分析的基礎(chǔ)是價(jià)值，而不是成本，實(shí)際上是把問題的著眼點(diǎn)放在企業(yè)的外部1價(jià)值鏈主要由各種價(jià)值活動(dòng)構(gòu)成。價(jià)值活動(dòng)分為兩大類，即基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)2 價(jià)值鏈列示了總價(jià)值3 企業(yè)的價(jià)值鏈不是孤立存在的，上下游企業(yè)的價(jià)值鏈對自身 企業(yè)有很大的影響42）波特價(jià)值鏈分析模型的特點(diǎn) 在同一產(chǎn)業(yè)中，不同的企業(yè)有不同的價(jià)值鏈5 對

24、同一企業(yè)而言，在不同的發(fā)展時(shí)期，會(huì)具有不同的價(jià)值鏈6Code of this report | 36 Copyright Centaline Group, 20103）波特價(jià)值鏈分析的五種基本類型.涉及任何產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭的各種基本活動(dòng)有五種類型 . .服務(wù)服務(wù)：與提供服務(wù)以增加或保持產(chǎn)品價(jià)值有關(guān)的各種活動(dòng)，如安裝、維修、培訓(xùn)、零部件供應(yīng)等。 .銷售銷售：與提供買方購買產(chǎn)品的方式和引導(dǎo)它們進(jìn)行購買相關(guān)的各種活動(dòng)，如廣告、促銷、銷售隊(duì)伍、渠道建設(shè)等。1 進(jìn)料后勤：進(jìn)料后勤：與接收存儲(chǔ)和分配相關(guān)聯(lián)的各種活動(dòng)，如原材料搬運(yùn)、倉儲(chǔ)、庫存控制、車輛調(diào)度和向供應(yīng)商退貨。 3 發(fā)貨后勤發(fā)貨后勤：與集中、存儲(chǔ)和將產(chǎn)

25、品發(fā)送給買方有關(guān)的各種活動(dòng)，如產(chǎn)成品庫存管理、原材料搬運(yùn)、送貨車輛調(diào)度等。 .2 生產(chǎn)作業(yè)生產(chǎn)作業(yè)：與將投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品形式相關(guān)的各種活動(dòng)，如機(jī)械加工、包裝、組裝、設(shè)備維護(hù)、檢測等。 5 6Code of this report | 37 Copyright Centaline Group, 20104）某項(xiàng)目的波特價(jià)值鏈分析案例說明Code of this report | 38 Copyright Centaline Group, 2010新7S模型Part A.7Code of this report | 39 Copyright Centaline Group, 20101)新7S模

26、型的來源模型提出模型觀點(diǎn)模型圖示新7S模型 美國管理大師達(dá)維尼（RichardADAveni）是在研究競爭環(huán)境變化過程中短期競爭優(yōu)勢和持久競爭優(yōu)勢的關(guān)系時(shí)，提出的超強(qiáng)競爭理論（Hypercompetition)。 他認(rèn)為，今天的企業(yè)處在超強(qiáng)競爭的環(huán)境下，這是一種優(yōu)勢迅速崛起并迅速消失的環(huán)境，不是一家企業(yè)或公司就可以建立起永恒的競爭優(yōu)勢（因?yàn)槊看蔚钠髽I(yè)互動(dòng)都會(huì)改變競爭的本質(zhì)），而是必須通過一連串短暫的行動(dòng)來建立一系列暫時(shí)的競爭優(yōu)勢，而每一項(xiàng)行動(dòng)又必須通過一連串短暫的行動(dòng)來建立一系列暫時(shí)的競爭優(yōu)勢，而每一個(gè)行動(dòng)又必須結(jié)合競爭對手的特點(diǎn)來策劃和評判 Code of this report | 40

27、Copyright Centaline Group, 20103）新7-S模型的七個(gè)內(nèi)容S-1S-2S-3S-4S-5S-6S-7更高客戶滿意度戰(zhàn) 略 預(yù) 測速 度出奇不意得定位改變競爭規(guī)則宣示戰(zhàn)略意圖持續(xù)不斷的策略沖擊Code of this report | 41 Copyright Centaline Group, 20104）某項(xiàng)目的7-S案例說明Code of this report | 42 Copyright Centaline Group, 2010PEST模型Part A.8Code of this report | 43 Copyright Centaline Group,

28、 2010PEST模型的圖示PEST模型的提出1）PEST模型的形成 PEST分析是戰(zhàn)略咨詢顧問用來幫助企業(yè)檢閱其外部宏觀環(huán)境的一種方法。是指宏觀環(huán)境的分析，宏觀環(huán)境又稱一般環(huán)境，是指影響一切行業(yè)和企業(yè)的各種宏觀力量。 PEST分析的運(yùn)用領(lǐng)域有： 公司戰(zhàn)略規(guī)劃、市場規(guī)劃、產(chǎn)品經(jīng)營發(fā)展、研究報(bào)告撰寫PEST分析相對簡單，并可通過頭腦風(fēng)暴法來完成Code of this report | 44 Copyright Centaline Group, 20102）PEST模型構(gòu)成的因素四大構(gòu)成因素政治變量有：社會(huì)變量有：經(jīng)濟(jì)環(huán)境變量有： 技術(shù)變量有：執(zhí)政黨性質(zhì) 、政治體制 、經(jīng)濟(jì)體制、政府的管制 、稅

29、法的改變 、各種政治行動(dòng)委員會(huì) 、專利數(shù)量 、專程法的修改 、環(huán)境保護(hù)法 、產(chǎn)業(yè)政策 、投資政策 等婦女生育率 、人口結(jié)構(gòu)比例 、性別比例 、特殊利益集團(tuán)數(shù)量 、人口出生、死亡率 、人口移進(jìn)移出率 、社會(huì)保障計(jì)劃 、人口預(yù)期壽命 、人均收入 、生活方式 、平均可支配收入等 GDP及其增長率 、中國向工業(yè)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變 、貸款的可得性 、可支配收入水平 、居民消費(fèi)(儲(chǔ)蓄)傾向 、利率 、通貨膨脹率 等 國家對科技開發(fā)的投資和支持重點(diǎn)； 該領(lǐng)域技術(shù)發(fā)展動(dòng)態(tài)和研究開發(fā)費(fèi)用總額； 技術(shù)轉(zhuǎn)移和技術(shù)商品化速度； 專利及其保護(hù)情況等Code of this report | 45 Copyright Cental

30、ine Group, 20103）PEST模型的案例Code of this report | 46 Copyright Centaline Group, 2010波特五力模型Part A.9Code of this report | 47 Copyright Centaline Group, 20101）波特五力 模型的產(chǎn)生與形成 A、波特五力模型的提出 B、波特五力模型圖購買力的力量供應(yīng)商的力量替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅潛在的進(jìn)入者替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅 著名戰(zhàn)略管理專家邁克爾波特構(gòu)建了基于產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)分析條件下的競爭戰(zhàn)略理論，并用簡單的五力競爭模型來描述和分析產(chǎn)業(yè)的競爭環(huán)境邁克爾波特Code of

31、this report | 48 Copyright Centaline Group, 20102)波特五力模型的構(gòu)成因素1力：供應(yīng)商議價(jià)能力2、購買者的議價(jià)能力4、替代品的威脅5、同業(yè)競爭者的競爭程度波特五力模型3、新進(jìn)入者的威脅 公司領(lǐng)導(dǎo)力-是否有具有經(jīng)營意識，戰(zhàn)略決策能力的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)、具有職業(yè)素質(zhì)，不斷追求新突破 品牌影響力-是否具有市場廣泛認(rèn)知，具有影響力的品牌，將品牌影響轉(zhuǎn)化為房地產(chǎn)企業(yè)的核心資源 土地獲取能力 資源整合能力 項(xiàng)目運(yùn)作管理能力 信息反饋，知識管理-是否具有快速應(yīng)答市場的市場信息調(diào)研，快速反饋集團(tuán)本部、管理經(jīng)驗(yàn)分享的能力 創(chuàng)新能力-是否能夠更新觀念，突破所有限制，既有房地產(chǎn)產(chǎn)品的概念、科技創(chuàng)新、管理機(jī)制創(chuàng)新、流程創(chuàng)新等Code of this report | 49 Copyright Centaline Group, 20104）波特五力模型的缺陷.制定戰(zhàn)略者可以了解整個(gè)行業(yè)的信息，顯然現(xiàn)實(shí)中是難于做到的； 1同行業(yè)之間只有競爭關(guān)系，沒有合作關(guān)系。但現(xiàn)實(shí)中企業(yè)之間存在多種合作關(guān)系，不一定是你死我活的競爭關(guān)系 .2行業(yè)的規(guī)模是固定的，因此，只有通過奪取對手的份額來占有更大的資源和市場3波特五力模型與一般戰(zhàn)略的關(guān)系波特五力模型與一般戰(zhàn)略的關(guān)系 . . .Code of this re