質(zhì)量管理績效評估

1、組織層面上的質(zhì)量評估o 為什么要評估績效?n采用質(zhì)量策略的早期階段就是要理解、系統(tǒng)、過程、和成本的基準(zhǔn)水平。n質(zhì)量辦公室的關(guān)鍵就是進(jìn)行這些評估來教育領(lǐng)導(dǎo)者，這樣他們就能理解哪些需要改變，哪些需要。系統(tǒng)評估提供了一個全面、低成本的檢查，從而為評估組織績效提供了一個客觀的基準(zhǔn)線。n組織層面上的質(zhì)量評估o現(xiàn)實(shí)中存在著多種可以使用的組織評估，這里主要考慮其中對質(zhì)量競爭力較為重要的六個方面：n (1)評估質(zhì)量分析。n (2)估計(jì)不良質(zhì)量成本（課程內(nèi)容） 。n (3)評估績效及其市場地位。n (4)使用程內(nèi)容） 。n (5)評估是否達(dá)到國際系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)。n (6)具有競爭力的標(biāo)桿型實(shí)踐?？冃?biāo)準(zhǔn)和績效獎來進(jìn)行

2、評估（課o質(zhì)量認(rèn)證也叫評定，是國際上通行的管理產(chǎn)品質(zhì)量的有效方法。質(zhì)量認(rèn)證按認(rèn)證的對象分為o質(zhì)量認(rèn)證和質(zhì)量體系認(rèn)證兩類；按認(rèn)證的作用可分為安全認(rèn)證和認(rèn)證。n質(zhì)量認(rèn)證是指依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)和相應(yīng)技術(shù)要求，經(jīng)認(rèn)證機(jī)構(gòu)確認(rèn)并通過頒發(fā)認(rèn)證和認(rèn)證標(biāo)志來證明符合相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)和相應(yīng)技術(shù)要求的活動。(符某一合性 一致性)n質(zhì)量體系認(rèn)證的對象是企業(yè)的質(zhì)量體系，或者說是企業(yè)的質(zhì)量保證能力。馬爾科姆·波多里奇質(zhì)量獎o各類個評估項(xiàng)目都采用了一個將質(zhì)量整合進(jìn)組織的商業(yè)模型。n EFQM卓越模型。n 波多里奇模型(以美國前奇命名的)。長馬爾科姆·波多里模型包含了20世紀(jì)80年代創(chuàng)建的多個公司的最佳實(shí)踐。模型可通過一

3、系列的競爭水平和最佳實(shí)踐來測量和評估oo整個商業(yè)系統(tǒng)，。馬爾科姆·波多里奇質(zhì)量獎o使用n績效標(biāo)準(zhǔn)和績效獎來評估質(zhì)量和績效卓越標(biāo)準(zhǔn)和獎項(xiàng)已經(jīng)對實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)組織結(jié)果產(chǎn)生了重要影響。（影響名詞）n質(zhì)量獎已經(jīng)很大地影響了許多組織管理其質(zhì)量和卓越績效的系統(tǒng)。（影響動詞）n贏得質(zhì)量獎項(xiàng)的榮譽(yù)已經(jīng)為獲獎?wù)咭荒Ｐ头椒ㄌ峁┝烁叩恼J(rèn)可，并為許多組織申請?jiān)摢勴?xiàng)并嚴(yán)格遵照其方法帶來了額外的刺激。n實(shí)際并不是獎項(xiàng)本身，而是由于采取獎項(xiàng)模型和標(biāo)準(zhǔn)以此作為追求精益的組織改進(jìn)。馬爾科姆·波多里奇質(zhì)量獎o波多里奇卓越績效標(biāo)準(zhǔn)是一個任何組織都能用來改進(jìn)整體績效的框架正如圖所描述的框架，該獎項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)的七個分類是相互

4、關(guān)聯(lián)和整合的。波多里奇獎項(xiàng)分類的：如何指導(dǎo)組織以及組織n (1)力：如何應(yīng)對公共責(zé)任，如何實(shí)踐良好的治理和公民權(quán)利。n (2)戰(zhàn)略：組織如何制定戰(zhàn)略方向及其如何發(fā)展關(guān)鍵行動計(jì)劃。n (3)顧客關(guān)察組織如何為長期市場吸引 顧客，構(gòu)建關(guān)注顧客的顧客的意見，以及 如何使用信息來改進(jìn)和識別創(chuàng)新的機(jī)會。馬爾科姆·波多里奇質(zhì)量獎(4)測量、分析和知識管理：n數(shù)據(jù)和信息的管理、有效使用、分析和改進(jìn)從而支持關(guān)組織績效管理系統(tǒng)?？椷^程和(5)勞動力關(guān)n察組織如何吸引、管理、發(fā)展員工以開發(fā)其潛力，以及如使員工與組織目標(biāo)一致。(6)過程管理：n工作系統(tǒng)如何設(shè)計(jì)，關(guān)鍵工作過程如何設(shè)計(jì)、管理和改進(jìn)。(7)結(jié)果

5、：n在關(guān)鍵商業(yè)領(lǐng)域組織的績效和改進(jìn)，如、顧客關(guān)注、財務(wù)和市場、勞動力關(guān)注、過程有效性和（該分類也力方面。組織相對于其競爭者和其他生產(chǎn)類似n的組織其績效如何在波多里奇標(biāo)準(zhǔn)的各個分類中都是可用于評估或獎項(xiàng)申請的部分條件和問題。）馬爾科姆·波多里奇質(zhì)量獎o 馬爾科姆·波多里奇n 獎項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)中存在11個質(zhì)量獎價值價值和概念，見圖。n (1)有遠(yuǎn)見的力：組織者應(yīng)該設(shè)定方向，并且創(chuàng)建顧客關(guān)注點(diǎn)、清晰且可視的價值觀和較高期望。n (2)顧客驅(qū)動的卓越績效：績效和質(zhì)量被顧客所評判。因此，一個組織必須考慮所有的獲取和能夠創(chuàng)造價值的所有方式。特點(diǎn)、顧客n (3)組織和員工學(xué)習(xí)：獲得最高水平的組織

6、績效需要一個對于組織和員工學(xué)習(xí)良好實(shí)行的方法，包括通 過系統(tǒng)過程來知識。(4)看重員工和伙伴：組織n依賴于所參與的員工，他們在安全、賴合作的環(huán)境中能夠從有意義的工作、清晰的組織方向、績效責(zé)任制中獲益。此外的組織能夠利用員工和伙伴多樣化的背景、知識、技能、創(chuàng)造力和。(5)敏捷：在今天這種瞬息萬變、全球化的競爭環(huán)境n下獲得組織需要敏捷，迅速改變和靈活性的能量。著更短的新/改良引入時間，并且非營利組織也越來越要求迅速響應(yīng)新的或剛出現(xiàn)的問題。響應(yīng)時間的主要改進(jìn)通常需要新的工作系統(tǒng)、工作和過程的簡化，或從一個過程到另一個過程迅速改變的能力。(6)關(guān)注未來：創(chuàng)建可持續(xù)的組織需要理解能夠影響組織和市場的短期

7、和長期要素。n(7)管理創(chuàng)新：創(chuàng)新意味著進(jìn)行有意義的n以此改進(jìn)組織的、服務(wù)、項(xiàng)目過程、商業(yè)模型，從而為組織股東帶來新的價值。創(chuàng)新應(yīng)該使組織創(chuàng)造新的績效。(8)事實(shí)管理：組織依賴于績效的測量和分析。這種測量應(yīng)該來源于商業(yè)需要和戰(zhàn)略，它們應(yīng)該提供關(guān)于關(guān)鍵過程、輸出和結(jié)果的重要數(shù)據(jù)和信息。許多類型的數(shù)據(jù)和信息對于績效管理是重要的。nn (9)責(zé)任：組織者應(yīng)該強(qiáng)調(diào)對公共行為、道德行為的責(zé)任，以及考慮福利和利益的需要。者應(yīng)該在組織中成為關(guān)注道德、公共健康、安全和環(huán)境保護(hù)的模范。n (10)關(guān)注結(jié)果和創(chuàng)造價值：組織績效測量需要關(guān)注關(guān)鍵結(jié)果。結(jié)果應(yīng)該用來創(chuàng)造和平衡關(guān)鍵利益相關(guān)者的價值，包括顧客、員工、股東、

8、供應(yīng)商和商業(yè)伙伴、公共大眾、社區(qū)等。通過為關(guān)鍵利益相關(guān)者創(chuàng)建價值，組織應(yīng)該建立忠誠，并貢獻(xiàn)于增長和。(11)系統(tǒng)視角：波多里奇標(biāo)準(zhǔn)為管理組織及其達(dá)到結(jié)果的關(guān)鍵過程提供了一個系統(tǒng)視角從而努力實(shí)現(xiàn)n卓越績效。七個波多里奇標(biāo)準(zhǔn)的分類、價值、得分指導(dǎo)形成了系統(tǒng)的各個分塊和整合機(jī)制。但是，整體績效的管理需要具體組織的綜合、一致和整合。綜合意味著將組織看作一個整體，并建立在商業(yè)屬性上，包括競爭力戰(zhàn)略目標(biāo)、行動計(jì)劃和工作系統(tǒng)。一致意味著使用波多里奇標(biāo)準(zhǔn)分類中的要求以此保持計(jì)劃、過程、測量和行動的一致性。o波多里奇得分系統(tǒng)波多里奇得分系統(tǒng)基于0-1000分的指標(biāo)。正如后圖所示，可獲得的分?jǐn)?shù)在各個分類和項(xiàng)目中分

9、配n。在第7類業(yè)結(jié)果有大量的關(guān)注，占了總分?jǐn)?shù)1000分的450分。在評估或獎項(xiàng)應(yīng)用回顧中， 檢查者基于得分指導(dǎo)進(jìn)行評分。得分指導(dǎo)存在兩個方面：過程；結(jié)果。過程是指這種使用和改進(jìn)的工作方法，對應(yīng)分類16的項(xiàng)目要求。用來評估過程的四個要素是方法、部署、學(xué)習(xí)和整合(ADLI )nn (ADLI )(1)方法(A)。指的是：用來完成過程的方法；o項(xiàng)目要求和組織的運(yùn)營環(huán)境方法的適合性；使用方法的有效性；方法可重復(fù)和基于可靠數(shù)據(jù)和信息的程度(即系統(tǒng)性)。(2)部署(D)。指的是：用于滿足相關(guān)和對于組織重要的項(xiàng)目要求的程度；方法是否一致地得到應(yīng)用；方法被所o有適合工作所執(zhí)行。(3)學(xué)習(xí)(L)。指的是：通過評

10、價和改進(jìn)循環(huán)來提煉方法o；通過創(chuàng)新鼓勵對方法進(jìn)行性；與組織中其他工作和過程這些方法改良和創(chuàng)新。(4)整合(I)。指的是：方法與組織需求一致的程度，這些組織需求在組織間接的和其他的過程項(xiàng)目中識別；測o 量、信息、改進(jìn)系統(tǒng)在過程和工作間是互補(bǔ)的；計(jì)劃、過程、結(jié)果、分析、學(xué)習(xí)和行動在過程和工作間協(xié)調(diào)一致以支持組織目標(biāo)。n 結(jié)果指的是一個組織在實(shí)現(xiàn)分類7中項(xiàng)目1-6中要求的輸出和結(jié)果?？捎脕碓u估結(jié)果的四個要素是水平、趨勢、比較和整合( LeTCI)o (1)水平(Le)。指的是績效的目前水平。o (2)趨勢(T)。指的是：良好績效的可持續(xù)性和績效改進(jìn)的速度(如趨勢數(shù)據(jù)的斜率)；績效結(jié)果的范圍(如部署的

11、程度)。o (3)比較(C)。指的是：相對適當(dāng)比較的績效，如相似的競爭者或組織；相對產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先者的績效。o (4)整合(I)。指的是：結(jié)果測量(通過細(xì)分)和應(yīng)對重要顧客、市場過程和行動計(jì)劃績效要求的程度，其中，行動計(jì)劃績效要求可從組織簡介和其他過程項(xiàng)目中 識別；結(jié)果包括未來績效的可靠指標(biāo)；結(jié)果在各個過程和工作間是協(xié)調(diào)統(tǒng)一的，以支持組織目標(biāo)。o質(zhì)量管理體系是指在質(zhì)量方面指揮和組織的管理體系。它由建立質(zhì)量方針和目標(biāo)并實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的一組要素組成。n質(zhì)量管理體系將影響質(zhì)量的技術(shù)、管理、和等因素都綜合在一起，在質(zhì)量方針的指引下，為達(dá)到質(zhì)量目標(biāo)相互配合、努力工作。n朱蘭的、戴明改進(jìn)循環(huán)P

12、DCA、ISO9000、CMM/CMMI等對質(zhì)量管理的提高起到了很好的推進(jìn)作用。戴明改進(jìn)循環(huán)o戴明循環(huán)（DemingCycle，PDSA/PDCA）nW.Edwards Deming是美國的統(tǒng)計(jì)學(xué)家，他與成長為制造大國以及全面質(zhì)量管理（Total QualityManagement）理論的問世密切相關(guān)。二戰(zhàn)后，Deming與另一位美國質(zhì)量管理大師J.M.Juran，作為盟軍占領(lǐng)軍的一員，來到了。Deming教給了日本人一系列的質(zhì)量改進(jìn)方法，包括統(tǒng)計(jì)法以及戴明循環(huán)（Deming Cycle， PDSA/PDCA）n1960年，向Deming授予勛章，表彰他為日本企業(yè)所做的服務(wù)與貢獻(xiàn)。戴明改進(jìn)循環(huán)

13、戴明把質(zhì)量管理工作過程總結(jié)為PDCA四個階段。pP（Plan）：計(jì)劃，確定方針和目標(biāo)，確定活動計(jì)劃D（Do）：執(zhí)行，實(shí)地去做，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃中的內(nèi)容C/S（Check/Study）：檢查，總結(jié)執(zhí)行計(jì)劃的結(jié)果，注意效果，找出問題A（Action）：行動，對總結(jié)檢查的Plan計(jì)劃pAction改進(jìn)p持續(xù)改進(jìn)的過程Check檢查pDo執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行處理，的經(jīng)驗(yàn)加以肯定并適當(dāng)推廣、標(biāo)準(zhǔn)化；失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，以免重現(xiàn)，未解決的問題放到下一個PDCA循環(huán)。戴明改進(jìn)循環(huán)戴明循環(huán)有如下三個特點(diǎn)：1、大環(huán)帶小環(huán) 如果把整個企業(yè)的工作作為一個大的戴明循環(huán)，那么各個部門、小組還有各自小的戴明循環(huán)，就像一個行星輪系一樣，大

14、環(huán)帶動小環(huán)，一級帶一級，有機(jī)地一個運(yùn)轉(zhuǎn)的體系。2、階梯式上升 戴明循環(huán)不是在同一水平上循環(huán)，每循環(huán)一次，就解決一部分問題，工作就前進(jìn)一步，水平就提高一步。到了下一次循環(huán)，又有了新的目標(biāo)和內(nèi)容，更上一層樓。右圖表示了這個階梯式上升的過程。3、科學(xué)管理方法的綜合應(yīng)用 戴明循環(huán)應(yīng)用以QC七種工具為主的統(tǒng)計(jì)處理方法以及工業(yè)工程（IE）中工作研究的方法，作為進(jìn)行工作和發(fā)現(xiàn)、解決問題的工具。戴明循環(huán)的四個階段又可細(xì)分為 八個步驟，每個步驟的具體內(nèi)容和所用的方法如下 表所述。戴明改進(jìn)循環(huán)步驟和方法排列圖又叫帕累托圖戴明的十四點(diǎn)質(zhì)量管理原則p一、持之以恒地改進(jìn)和服務(wù)和服務(wù)n 1顧客只更好的n 2公司要利潤，更

15、要美化人們的生活p二、采用新的觀念n 1要采用能應(yīng)對競爭的新觀念n 2不要低估改變思想觀念的性p三、停止依靠大規(guī)模檢查去獲得質(zhì)量1檢查是一個非常有限的工具nnn2檢查多發(fā)現(xiàn)缺陷十分有害3檢查要統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，責(zé)任要明確到個人p四、結(jié)束只以價格為基礎(chǔ)的采購習(xí)慣1. 沒有質(zhì)量的低價格采購代價極高2. 用單一供應(yīng)商提供單一零件或服務(wù)nn戴明的十四點(diǎn)質(zhì)量管理原則p五、持之以恒地改進(jìn)生產(chǎn)和服務(wù)系統(tǒng)n 1只想改進(jìn)結(jié)果，而不改進(jìn)系統(tǒng)是在騙n 2統(tǒng)計(jì)過程學(xué)是系統(tǒng)管理和改進(jìn)的鑰匙n 3圖是強(qiáng)大的系統(tǒng)管理和改進(jìn)工具p六、實(shí)行崗位職能培訓(xùn)n 1培訓(xùn)不是在制造額外開支n 2培訓(xùn)教師要專業(yè)，自學(xué)常會有缺陷p七、建立力企業(yè)管理

16、的責(zé)任n 1改進(jìn)是n 2團(tuán)隊(duì)精神是一個關(guān)鍵變量戴明的十四點(diǎn)質(zhì)量管理原則p八、排除恐懼n 1恐懼低效和n 2恐懼會使公司付出沉重代價p九、打破部門之間的n 1部門間永遠(yuǎn)有難解的n 2結(jié)束部門效益最大化并加強(qiáng)部門間交流n 3用項(xiàng)目或復(fù)合管理代替?zhèn)鹘y(tǒng)職能管理p十、取消對員工的標(biāo)語訓(xùn)詞和告誡n 1. 常常不能對員工提供任何幫助或沒關(guān)系n 2常常傳達(dá)不信任、恐懼或無法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)戴明的十四點(diǎn)質(zhì)量管理原則p十一、取消定額管理和目標(biāo)管理n 1銷售定額客觀規(guī)律n 2.公司規(guī)章制度要95%任的員工n 3生產(chǎn)定額是不斷改進(jìn)的巨大n 4改變對待人的方式態(tài)度，用信任代替p十二、消除打擊員工工作情感的考評n 1年度排名/

17、評分績效損人不利公司n 2目標(biāo)績效n 3目標(biāo)績效使員工喪失內(nèi)在工作動力管理是在努力摧毀p十三、鼓勵學(xué)習(xí)和自我提高n 1最大的改進(jìn)來自系統(tǒng)內(nèi)的頭腦n 2學(xué)習(xí)是員工和公司明日生存的保障p十四、采取行動實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變o 現(xiàn)代質(zhì)量管理五大重要性：客戶滿意、持續(xù)改進(jìn)、管理層的責(zé)任、預(yù)防勝于檢查、質(zhì)量成本，這5個非常關(guān)鍵。也可以說是質(zhì)量管理的精髓。IS09000o IS09000標(biāo)準(zhǔn)對于國際貿(mào)易和全球組織所實(shí)施的質(zhì)量系統(tǒng)具有巨大影響。超過100個已經(jīng)將這些標(biāo)準(zhǔn)作為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行采用，廣泛監(jiān)管領(lǐng)域?？椝褂玫墓芾硐祽?yīng)用于工業(yè)部門和o IS09000標(biāo)準(zhǔn)主要關(guān)統(tǒng)，以確保設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、交付和支持量。該標(biāo)準(zhǔn)也適用于所有的通用的

18、質(zhì)類型，包括硬件、軟件、材料和服務(wù)。o 整個IS09000標(biāo)準(zhǔn)體系為組織質(zhì)量管理系統(tǒng)提供了質(zhì)量管理指導(dǎo)、質(zhì)量保證要求和支持技術(shù)。該標(biāo)準(zhǔn)就組織管理系統(tǒng)中應(yīng)體現(xiàn)的特點(diǎn)提供了指導(dǎo)或要求，但是它并沒有指出這些特點(diǎn)是如何實(shí)現(xiàn)的。這種非指令性的方式使得該標(biāo)準(zhǔn)和情形。通過實(shí)施IS09000 為“獲得質(zhì)量管理系統(tǒng)認(rèn)證”的標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)建、生產(chǎn)和維護(hù)都是由能夠適應(yīng)各種，組織可以o IS09000國際標(biāo)準(zhǔn)化組織的176技術(shù)委員會進(jìn)行的。o IS09000基本概念和路線圖指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)ISO9000 三個可選的質(zhì)量保證的要求標(biāo)準(zhǔn)o (ISO9001、ISO9002、ISO9003)質(zhì)量管理指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)ISO9004nnnISO900

19、0質(zhì)量認(rèn)證體系oISO9000的8項(xiàng)質(zhì)量管理原則nnnnnnnn原則1：以顧客為中心原則2：作用原則3：全員參與原則4：過程方法原則5：管理的系統(tǒng)方法原則6：持續(xù)改進(jìn)原則7：基于事實(shí)的決策方法原則8：互利的供方關(guān)系ISO9000質(zhì)量認(rèn)證體系例 ISO9001質(zhì)量管理體系o上圖展開，就是ISO9001質(zhì)量管理體系要求的內(nèi)容nnnnn12345范圍規(guī)范性術(shù)語及定義文件質(zhì)量管理體系（總要求、質(zhì)量手冊、文件、）管理職責(zé)（管理承諾、以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)、質(zhì)量方針和目標(biāo)、職責(zé)權(quán)限和等）nn67、管理（人力、基礎(chǔ)設(shè)施、工作環(huán)境等）實(shí)現(xiàn)（識別顧客需求、設(shè)計(jì)開發(fā)、采購、生產(chǎn)過程、標(biāo)識防護(hù)、監(jiān)測設(shè)備等）n8 測量、分

20、析和改進(jìn)（顧客滿意、內(nèi)部審核、監(jiān)視和測量、不品、糾正和預(yù)防等）ISO9000質(zhì)量認(rèn)證體系*p ISO9000 的4層質(zhì)量管理體系文件p 第一層是質(zhì)量手冊；p 第二層程序文件和支持程序文件的規(guī)程、規(guī)定等等；p 第三層是作業(yè)指導(dǎo)書、檢驗(yàn)規(guī)程等等作業(yè)性文件；p 第四層是各種ISO9000質(zhì)量認(rèn)證體系*o ISO9000 的4層質(zhì)量管理體系文件nn第一層是質(zhì)量手冊；第二層程序文件和支持程序文件的規(guī)程、規(guī)定等等；第三層是作業(yè)指導(dǎo)書、檢驗(yàn)規(guī)程等等作業(yè)性文件；第四層是各種nn軟件能力成熟度模型o美國卡內(nèi)基-梅隆大學(xué)軟件工程(SEI)于1987年開發(fā)了一套軟件能力成熟度框架和軟件能力成熟度問卷，用來評估軟件供

21、應(yīng)商的能力。這是最早用于探索軟件過程成熟度的一個工具。CMMI是美國卡內(nèi)基梅隆大學(xué)2001年9月推出的系統(tǒng) 工程和軟件工程的集成成熟度模型。ooCMMI（CapabilityMaturityMIntegration）適用于軟件工程、系統(tǒng)工程、集成開發(fā)和系統(tǒng)采購等領(lǐng)域，提供系統(tǒng)工程及開發(fā)集成流程的和評價的完善架構(gòu)。軟件能力成熟度模型CMMI第1級：初始級第2級：受管理級第3級：已定義級 第4級：定量管理級第5級：持續(xù)優(yōu)化級軟件能力成熟度模型CMMILevelFocusProcess Areas5 OptimizingContinuous process improvementOrganizational Innovation and DeploymentCausal Analysis and Resolution4 Quantitatively ManagedQuantitativemanagementOrganizational Proce