某集團(tuán)ER最新P-NC全面預(yù)算管理系統(tǒng)

1、香江集團(tuán)成功實(shí)施用友ERP-NC 全面預(yù)算管理系統(tǒng)案例1 .香江集團(tuán)風(fēng)采香江集團(tuán)創(chuàng)立于1990 年，以家居制造和流通業(yè)起家，經(jīng)過14 年的歷程，現(xiàn)已發(fā)展成為擁有 100 多家下屬分支機(jī)構(gòu)、20000 多名員工，跨地區(qū)多元化經(jīng)營的大型民營企業(yè)集團(tuán)。集團(tuán)業(yè)務(wù)拓展主要包括以下五個(gè)板塊：家居流通領(lǐng)域：香江集團(tuán)投資控股了國內(nèi)最大的家居連鎖機(jī)構(gòu)金海馬集團(tuán)、家福特建材超市有限公司及蒙特派克家具集團(tuán)。形成了橫跨家具、建材和裝飾三大產(chǎn)業(yè)，集制造和銷售于一體的在國內(nèi)絕無僅有的行業(yè)優(yōu)勢。商貿(mào)建設(shè)領(lǐng)域：香江集團(tuán)投資控股的南方香江集團(tuán)，目前在10 多個(gè)省市建立了20 多個(gè)商貿(mào)建設(shè)項(xiàng)目，已開發(fā)的商貿(mào)物流網(wǎng)絡(luò)面積達(dá)500

2、萬平方米。南方香江集團(tuán)目前已擁有全國最大的商貿(mào)批發(fā)網(wǎng)絡(luò)和最先進(jìn)的物流中心平臺(tái)。房地產(chǎn)領(lǐng)域：面對激烈的市場競爭，香江集團(tuán)依托南方香江集團(tuán)采取高起點(diǎn)、高投入的競爭策略，發(fā)展高尚住宅產(chǎn)業(yè)。目前，已經(jīng)先后開發(fā)了出了具有“中國名盤”稱號(hào)的錦繡香江花園、錦繡香江-翡翠綠洲、星河灣等明星樓盤。金融領(lǐng)域：香江集團(tuán)是廣東發(fā)展銀行、廣發(fā)證券和廣發(fā)基金管理公司的大股東，建立了廣生投資貸款擔(dān)保公司，并成功控股了某區(qū)域商業(yè)銀行。冶金重工領(lǐng)域：2003 年香江集團(tuán)通過收購上市公司山東臨工，后者更名“香江控股 ”，股票代號(hào)600162 ， 以及并購入股煤礦、鐵礦， 為集團(tuán)在冶金重工領(lǐng)域做大做強(qiáng)奠定了基礎(chǔ)。2、香江集團(tuán)管理變

3、革與信息化需求“ 2003和 2004 年，對于香江集團(tuán)來講非常重要 深化內(nèi)部管理，加強(qiáng)控制、提高管 理效率、減少不必要的中間環(huán)節(jié)，提升管理手段，是我們團(tuán)隊(duì)的工作中心香江集團(tuán)董事總裁翟美卿認(rèn)為，“推行全面預(yù)算管理，是香江集團(tuán)在集團(tuán)管理方面最重要的組成部分。”；香江集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)肖峰雷認(rèn)為，隨著規(guī)模的迅速擴(kuò)張，如何保持原有高效的集中管理與監(jiān)控，香江集團(tuán)將戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行力和績效考核作為內(nèi)部管理變革的重心。而香江集團(tuán)突出的動(dòng)作就是在集團(tuán)本部和南方香江集團(tuán)推行集團(tuán)集中財(cái)務(wù)管理和全面預(yù)算管理。 全面預(yù)算管理通過根據(jù)表述清晰的預(yù)算目標(biāo)，使員工能夠清楚了解企業(yè)的未來發(fā)展規(guī)劃，使其保持高昂的戰(zhàn)斗力和士氣，努力實(shí)

4、現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)。在經(jīng)營期末，預(yù)算還可以作為業(yè)績評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)轭A(yù)算代表了在預(yù)算期間內(nèi)對企業(yè)員工和部門行為結(jié)果的期望和要求，企業(yè)管理者可用此來評價(jià)實(shí)際經(jīng)營成果的業(yè)績，并通過依據(jù)預(yù)算經(jīng)行考核、獎(jiǎng)勵(lì)來激勵(lì)員工。2003 年 4 月，香江集團(tuán)聘請專業(yè)顧問公司做財(cái)務(wù)培訓(xùn)；2003 年 12 月，香江集團(tuán)與德勤公司簽訂全面預(yù)算管理咨詢項(xiàng)目合同，將為集團(tuán)建立全面預(yù)算管理體系。3、香江集團(tuán)預(yù)算管理流程2004 年 4 月，經(jīng)過德勤咨詢公司與財(cái)務(wù)管理部一個(gè)半月的調(diào)研，出臺(tái)了香江集團(tuán)地產(chǎn)項(xiàng)目公司的預(yù)算管理方案，香江集團(tuán)下屬的地產(chǎn)項(xiàng)目公司在手工模式下試運(yùn)行全面預(yù)算管理，在取得明顯的管理效益的同時(shí)，也暴露出以下問題，妨礙

5、了在全集團(tuán)的進(jìn)一步推廣：1 ）編制預(yù)算準(zhǔn)確性不夠香江集團(tuán)三級(jí)的預(yù)算體系，使得集團(tuán)及其二級(jí)集團(tuán)在編制匯總下屬預(yù)算結(jié)果的工作量很大，依靠EXCEL 表設(shè)置公式進(jìn)行匯總，往往由于不能限制報(bào)表格式被修改、填入內(nèi)容口徑統(tǒng)一和糾錯(cuò)檢查，造成工作效率低下和易出錯(cuò)。2）預(yù)算實(shí)時(shí)控制成本高手工模式下的預(yù)算控制，靠人為隨時(shí)記錄和更新預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，不但預(yù)算管理部門的工作量劇增，而且由于更新結(jié)果的不及時(shí)，往往導(dǎo)致預(yù)算控制不能完全實(shí)現(xiàn)。某些設(shè)計(jì)的預(yù)算 控制變成了事后分析。3）頻繁變更降低預(yù)算監(jiān)管效果因?yàn)榫幹撇粶?zhǔn)確，造成集團(tuán)出現(xiàn)每月都進(jìn)行預(yù)算調(diào)整，同時(shí)由于缺乏有效的手段保證流程監(jiān)管，預(yù)算調(diào)整的隨意性較大，預(yù)算管理的嚴(yán)謹(jǐn)性

6、和嚴(yán)肅性大打折扣。4）缺乏防患未然的預(yù)警不能對重要事項(xiàng)的執(zhí)行偏差進(jìn)行預(yù)先掌握，喪失了最佳業(yè)務(wù)調(diào)整的時(shí)機(jī)。提供從預(yù)算目標(biāo)下達(dá)、到預(yù)算編制、到預(yù)算執(zhí)行與控制、到預(yù)算分析與調(diào)整、到預(yù)算考核評價(jià)的完整預(yù)算應(yīng)用流程；并與 ERP 其它組成部分無縫集成，實(shí)現(xiàn)對業(yè)務(wù)的監(jiān)控和動(dòng)態(tài)預(yù)算執(zhí)行的分析。4、全面預(yù)算管理軟件與應(yīng)用為解決全面預(yù)算體系推行過程中問題，2004 年 9 月，由香江集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部張永清經(jīng)理牽頭，集合集團(tuán)下屬企業(yè)預(yù)算管理精英，組成 8 人預(yù)算小組，對集團(tuán)下屬所有企業(yè)進(jìn)行調(diào)研， 修正預(yù)算體系，并于 11 月底， 拿出了改良后的飽含所有行業(yè)應(yīng)用的集團(tuán)預(yù)算管理體系。2004 年 12 月，香江集團(tuán)啟動(dòng)

7、用友ERP-NC 全面預(yù)算管理解決方案，在2004 年 8 月完成第一期集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理方案實(shí)施的前提下，經(jīng)過3 個(gè)月的實(shí)施，至2005 年 2 月底，成功地在香江集團(tuán)本部和南方香江集團(tuán)下屬20 多家企業(yè)內(nèi)，實(shí)現(xiàn)了全面預(yù)算的全流程管理、預(yù)算監(jiān)控與預(yù)警機(jī)制。香江集團(tuán)的全面預(yù)算管理應(yīng)用具有以下特點(diǎn)：1 ）、所有業(yè)務(wù)部門參與預(yù)算管理香江集團(tuán)推行的集團(tuán)全面預(yù)算管理，不但覆蓋三級(jí)的下屬單位，而且每個(gè)按照成本利潤中心模式考核的部門都進(jìn)入了預(yù)算執(zhí)行組織內(nèi)，納入系統(tǒng)監(jiān)管的范圍。同時(shí)， 按照每個(gè)部門的職責(zé)，不同的業(yè)務(wù)經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算進(jìn)行相應(yīng)的預(yù)算組織分配。從而保證預(yù)算數(shù)據(jù)來源的全面。2）、地產(chǎn)項(xiàng)目公司和物業(yè)公司執(zhí)

8、行不同的預(yù)算考核指標(biāo)根據(jù)香江集團(tuán)本部、房地產(chǎn)項(xiàng)目公司以及物業(yè)公司不同的行業(yè)經(jīng)營特點(diǎn)，預(yù)算小組確定了相適應(yīng)的預(yù)算考核指標(biāo)，并確定指標(biāo)的業(yè)務(wù)含義和計(jì)算公式。同時(shí)， 借助集團(tuán)財(cái)務(wù)管理平臺(tái)，預(yù)算考核可以在全集團(tuán)內(nèi)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。例如，香江集團(tuán)本部重點(diǎn)在于投資預(yù)算、財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算、籌資預(yù)算和管理費(fèi)用預(yù)算。3）、覆蓋所有經(jīng)營環(huán)節(jié)的計(jì)劃預(yù)算香江集團(tuán)的全面預(yù)算體系，已經(jīng)超出了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)預(yù)算的范疇，而是覆蓋財(cái)務(wù)、市場、銷售、采購、人力資源、后勤保障、工程施工等所有部門的行動(dòng)計(jì)劃和預(yù)算。例如用人計(jì)劃、廣告展覽計(jì)劃、資產(chǎn)處置采購計(jì)劃、預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表、利潤表和收支表等。4）、執(zhí)行嚴(yán)格的預(yù)算控制香江集團(tuán)針對不同的預(yù)算指標(biāo)，規(guī)定了

9、不同的控制方式，并且嚴(yán)格執(zhí)行。例如，對地產(chǎn)項(xiàng)目公司的管理費(fèi)用采用重點(diǎn)項(xiàng)目單獨(dú)控制、其他項(xiàng)目組控制的方式。即對于額度大、可控性強(qiáng)的項(xiàng)目要求單項(xiàng)不能超過預(yù)算，同時(shí)要求管理費(fèi)用總額不能超過預(yù)算額度例如，地產(chǎn)項(xiàng)目公司的管理費(fèi)用雖然每個(gè)明細(xì)項(xiàng)目都設(shè)置的預(yù)算考核指標(biāo)，但是只有其中的“公關(guān) /招待費(fèi)等少數(shù)指標(biāo)要求不能超過預(yù)算，同時(shí)管理費(fèi)用總額不能超過預(yù)算額度，而其它明細(xì)項(xiàng)目的預(yù)算額度只作為參照分析，而不強(qiáng)制控制。5）、預(yù)算調(diào)整必須嚴(yán)格流程化為了預(yù)算管理的嚴(yán)肅性，香江集團(tuán)規(guī)定，所有收支都必須有預(yù)算前提。如果發(fā)生預(yù)算外的項(xiàng)目，必須經(jīng)過部門領(lǐng)導(dǎo)、主管領(lǐng)導(dǎo)以及預(yù)算管理委員會(huì)的集團(tuán)審批之后，才能執(zhí)行。雖然， 這種嚴(yán)格

10、流程的方式在香江集團(tuán)一開始推行的時(shí)候，確實(shí)造成管理者工作量的增加， 但是集團(tuán)管理層下定決心，通過這種嚴(yán)格流程的管理，使得各下屬單位嚴(yán)格對待預(yù)算制度，保證預(yù)算申報(bào)數(shù)據(jù)嚴(yán)謹(jǐn)性，同時(shí)進(jìn)一步細(xì)化預(yù)算內(nèi)容，為2006 年預(yù)算制定打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。6）、重大指標(biāo)的預(yù)警機(jī)制對于一個(gè)下屬機(jī)構(gòu)眾多的集團(tuán)企業(yè)，實(shí)時(shí)監(jiān)控每個(gè)企業(yè)的預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)問題。因此， 以財(cái)務(wù)管理部張永清經(jīng)理為首的預(yù)算小組，針對不同企業(yè)的情況和集團(tuán)管理目標(biāo)要求，設(shè)計(jì)出不同預(yù)算考核指標(biāo)的預(yù)警條件，以及發(fā)送途徑。例如， 地產(chǎn)項(xiàng)目公司的工程造價(jià)一旦超出當(dāng)年預(yù)算額度的百分之五，系統(tǒng)就自動(dòng)通過郵件和手機(jī)短信的方式通知項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目總監(jiān)，以便進(jìn)行及時(shí)

11、調(diào)整。5、實(shí)施效果“通過使用用友 ERP-NC 全面預(yù)算管理解決方案，使得集團(tuán)預(yù)算管理從人為控制、手工管理變成計(jì)算機(jī)系統(tǒng)自動(dòng)監(jiān)控，從而避免了人的主觀干預(yù)和業(yè)務(wù)行為的隨意性，業(yè)務(wù)管理內(nèi)容明細(xì)化、量化，特別是預(yù)警功能，使得集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)真正掌控企業(yè)！ ” 香江集團(tuán)財(cái)務(wù)總部財(cái)務(wù)管理部經(jīng)理張永清認(rèn)為。1 ）快速、準(zhǔn)確完成預(yù)算編制與匯總用友 ERP 預(yù)算管理系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)化應(yīng)用，使得香江集團(tuán)分布全國各地的機(jī)構(gòu)能夠同一時(shí)間報(bào)送各自的預(yù)算報(bào)表，不受時(shí)間和地域的限制。另外，系統(tǒng)提供預(yù)算編制導(dǎo)航、自動(dòng)匯總計(jì)算和檢查糾錯(cuò)的功能，使集團(tuán)及二級(jí)公司匯總各自管轄范圍內(nèi)的預(yù)算指標(biāo)和執(zhí)行情況時(shí)快捷和準(zhǔn)確，大大降低了相關(guān)人員的工作強(qiáng)度

12、，提高了工作成果的質(zhì)量。2）實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)預(yù)算控制用友 ERP 預(yù)算管理系統(tǒng)可以在財(cái)務(wù)和項(xiàng)目人員錄入業(yè)務(wù)單據(jù)和憑證時(shí)，就自動(dòng)檢測預(yù)算額度，按照設(shè)置的預(yù)算控制方式處理業(yè)務(wù)，從而使得業(yè)務(wù)的運(yùn)營處于集團(tuán)管理層的預(yù)想范 圍以內(nèi)，降低了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，強(qiáng)化了管理制度的貫徹執(zhí)行。3）規(guī)范預(yù)算調(diào)整流程基于工作流平臺(tái)的用友ERP 預(yù)算管理系統(tǒng)不但具有預(yù)算調(diào)整多級(jí)、跨單位審批功能，還提供了在系統(tǒng)門戶上的推式提醒和自動(dòng)鏈接功能。讓管理者非常方便地查看預(yù)算調(diào)整的申請并進(jìn)行審批、簽署審批意見，實(shí)現(xiàn)了預(yù)算調(diào)整流程的規(guī)范。4）重大指標(biāo)的預(yù)警用友 ERP 全面預(yù)算管理系統(tǒng)提供的預(yù)警平臺(tái)，可以設(shè)置由預(yù)警內(nèi)容、預(yù)警條件、通知對象和通知形式構(gòu)成的預(yù)警機(jī)制。改變了手工模式下，主動(dòng)尋找和偶然性捕獲異常現(xiàn)象的工作方式，讓香江集團(tuán)的管理者無需擔(dān)心業(yè)務(wù)的發(fā)展而導(dǎo)致顧此失彼，同樣也降低了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。5）香江集團(tuán)將信息技術(shù)與管理有機(jī)融合，構(gòu)建了財(cái)務(wù)集中核算和以項(xiàng)目預(yù)算為核心的全面預(yù)算實(shí)時(shí)控制模式，這種模式的建立為整個(gè)集團(tuán)的實(shí)時(shí)反映企業(yè)財(cái)務(wù)狀況和