安踏亞洲國際化

1、安踏的亞洲國際化企業(yè)國際化就是指一個的生產(chǎn)經(jīng)營活動不局限于一個國家，而是面向世界經(jīng)濟舞臺的一種客觀現(xiàn)象和發(fā)展過程。其主要目的是通過，去組合生產(chǎn)要素，實現(xiàn)產(chǎn)品銷售，以獲取最大利潤。世界是平的：中國企業(yè)不是要不要國際化的問題，而是如何國際化的問題。隨著世界一體化的縱深發(fā)展，中國加入WTO五周年之際，頗受爭議的WTO問題暫時告一段落，然而，對于中國企業(yè)的諸多領(lǐng)導(dǎo)者來說，WTO后時代的競爭才真正開始，國際化問題再次成為面臨中國企業(yè)家一個棘手的問題，從而迅速深溫，成為世界當(dāng)前主流思想不可回避的焦點問題。因此，對于中國企業(yè)來說，目前談?wù)摻裹c不是要不要國際化的問題，而是如何國際化的問題。下面重點分析下安踏體

2、育用品有限公司的在亞洲國際化之路的案例。公司簡介安踏體育用品有限公司，簡稱安踏體育、安踏，是中國一家知名的品牌體育用品企業(yè)，主要設(shè)計、開發(fā)、制造及銷售運動服飾，包括“安踏”品牌的類及。公司在1994年成立，總部設(shè)在福建市，主席為先生。ttDflD'l©妾踏攜手十六支國家從開啟中國體育夢想征程5耳飢日.加13年第31居中H國貯休育用呂常宴令安弟馭中國悴育中田診”坤主貶,i-手十応安田贏此開直滔誼十田懷育夢幣為繭掠幵埒.十多年來，安踏秉成安心創(chuàng)業(yè)、腳踏實地”的經(jīng)營理念，源于爭創(chuàng)中華民族產(chǎn)業(yè)品牌的激情，經(jīng)過全體安踏人的不懈努力，安踏集團已從一個地區(qū)性的運動鞋生產(chǎn)型企業(yè)，發(fā)展成為全國

3、性的營銷導(dǎo)向型的綜合體育用品企業(yè)集團。安踏運動鞋1999年至2001年連續(xù)三年市場綜合占有率位居全國同類產(chǎn)品第一位，已成為眾多消費者，尤其是廣大青少年喜愛和追逐的時尚運動品牌。2002年榮獲中國體育用品界運動鞋類民營企業(yè)第一個中國馳名商標”市場背景2009年以來，國內(nèi)運動鞋行業(yè)多年來形成的以耐克、阿迪達斯占據(jù)主流市場的格局，正在逐步瓦解，而李寧、安踏、匹克、特步等一系列國內(nèi)品牌正迅速崛起。對比國內(nèi)外運動品牌2009年業(yè)績表現(xiàn)，不難發(fā)現(xiàn)中國運動鞋企正在悄然成為主流。而于國際品牌相反的是，國內(nèi)運動鞋企高歌猛進。在2009年上半年無論銷售收入還是凈利潤都出現(xiàn)突飛猛進的增長。就凈利潤而言,李寧公司20

4、09年上半年首次超過了世界第二大體育用品商阿迪達斯。繼中國動向、李寧、安踏、特步和361°之后，匹克公司于2009年9月29日登陸香港資本市場，成為第六家在香港上市的體育用品企業(yè)。在2009年，運動鞋企匹克交出了一份持續(xù)增長的優(yōu)異答卷。全年新增了1千家專賣店，增加了3000名工人，銷售業(yè)績增長了50。一系列的數(shù)據(jù)和消費現(xiàn)象表明，中國的運動鞋行業(yè)正在迅速的發(fā)展，在是現(xiàn)場經(jīng)濟的今天，只有行業(yè)的發(fā)展還遠遠不夠，還有公司的發(fā)展。安踏完全可以利用這一發(fā)展環(huán)境，增加自己在中國，在世界上的競爭能力。然而，與國際運動鞋品牌相比，國內(nèi)品牌還有不小的差距，主要反映在：1、訂單反應(yīng)能力差；2、銷售渠道建設(shè)

5、有待加強；3、產(chǎn)品研發(fā)能力不足。安踏的亞洲國際化戰(zhàn)略定位2000年2001年左右，不少法國、美國客戶與安踏洽談開拓國際市場事宜，但謹慎的安踏并沒有采取任何行動。相反安踏公司謹慎的分析了企業(yè)國際化的合理方向。安踏認為，人均收入水平相差不多的國家的市場特點相近，民眾的需求也在類似檔次之上，最有可能形成合作和雙邊貿(mào)易。例如，在改革開放初期，港臺企業(yè)所擁有的比較優(yōu)勢和大陸所擁有的比較優(yōu)勢非常容易結(jié)合。港臺企業(yè)發(fā)揮了在信息、銷售渠道、營銷和組織能力上的優(yōu)勢，大陸則發(fā)揮了勞動力價格低廉、生產(chǎn)成本低的比較優(yōu)勢。港臺企業(yè)最拿手的產(chǎn)品恰好能夠適應(yīng)大陸消費者的需求，因此港商、臺商到大陸投資事半功倍。因此，歐美企業(yè)

6、來華投資的成功率遠遠低于亞洲四小龍企業(yè)。這正是港臺企業(yè)總數(shù)和投資總量遠遠超過歐美企業(yè)的原因。因此，安踏的國際化之路從鄰近中國的俄羅斯和亞洲市場開始。國際化戰(zhàn)略實施里程碑首先安踏盯上了鄰近中國的俄羅斯市場。對此安踏主要有兩個方面的考慮：其一，俄羅斯是一個大國，市場需求的容量比較大，潛力更是巨大;其二，俄羅斯市場比較認可中國商品，很多俄羅斯商人到中國進貨。地理位置鄰近、居民消費與生活習(xí)慣、審美觀都與中國相近，也是安踏有利的外部條件，安踏的產(chǎn)品、品牌比較容易得到當(dāng)?shù)叵M者的認同。第一批從晉江總部派出的7人團隊在俄羅斯逐步站住腳跟之后，他們就有意識開始了人才本地化的努力，他們大力招募當(dāng)?shù)氐臓I銷精英、管

7、理人員，讓本土化人才沖鋒陷陣。安踏進軍俄羅斯市場的前2年，拓展速度比較緩慢，經(jīng)營團隊逐步本土化之后，2003年拓展速度幾倍增長，2004年設(shè)立了很多專賣店。2006年，安踏俄羅斯分公司的人員達到60多名，除了董事長及少數(shù)幾個核心管理職位，其它均由俄羅斯人擔(dān)綱。2003年3月，安踏首家海外專賣店在新加坡現(xiàn)身。為了加快推進的速度、升級本土化策略，安踏采取了合資的策略。安踏較于耐克阿迪等較早出現(xiàn)在新加坡的國際品牌而言優(yōu)勢在于：中端定位、品質(zhì)卓越、價格適中。在合資公司的努力下，安踏專賣店陸續(xù)在新加坡的繁華地段出現(xiàn)。2007年，丁志忠先生接受商界名家雜志采訪高興地表示，“我們新加坡的30多家專賣店今年全

8、部盈利了”。2005年，安踏在新加坡正式設(shè)立了代表處，致力于努力推進“布局亞太”的戰(zhàn)略。2006年，安踏相繼在臺灣、希臘等海外市場開出專賣店，在捷克、烏克蘭等國，找到了緊密合作伙伴，致力于歐洲市場的開拓。截止于2006年第三季度，安踏海外事業(yè)部銷售額占安踏集團整體業(yè)務(wù)的20%左右。2007年6月下旬安踏赴港上市前夕，火箭投資主動找上門來，表明投資意向?；鸺顿Y是NBA火箭隊老板亞歷山大的投資公司。最終這位財大氣粗、精明的老板注資三千萬美元，認購了安踏約8.2%的股份，成為安踏海外的最大股東。2007年11月9日，安踏CEO丁志忠和火箭隊老板亞歷山大在“共贏天下”的盟約上分別蓋章，標志著安踏公司

9、和火箭隊結(jié)成“戰(zhàn)略合作伙伴”，雙方將從廣告、球員、籃球鞋、訓(xùn)練營等角度一一以及深度整合CBA和NBA,展開四位一體”的全方位合作，幫助安踏利用NBA的和CBA的助力迅速在亞洲搶占市場,樹立品牌。2012年倫敦奧運會蘊藏了巨大商機和品牌機遇。安踏搶得了先機,于2009年簽約中國奧運代表團,并砸下4年6億元的天價贊助,成為“200-92012年中國奧委會體育伙伴”和“200-92012年中國體育代表團合作伙伴”。根據(jù)安踏公開披露的財報“中期奧運廣告及宣傳費率升0.6個百分點至12.6%,2012年進一步升至14%”,借力倫敦奧運會之勢顯露無疑。經(jīng)驗總結(jié)總的來說，安踏在亞洲國家化的過程中主要從以下幾

10、個方面入手和進行。1、追隨、創(chuàng)新、挑戰(zhàn)國際品牌。對于國際品牌，安踏的態(tài)度是“追隨、創(chuàng)新和挑戰(zhàn)”。安踏知道不可能在一夜之間趕超國際知名品牌，但可以借鑒國際品牌的成功經(jīng)驗，縮短發(fā)展時間。面對國際品牌，安踏沒有仰視，而是正視，尋找突破點，國際品牌在中國的高端市場上處于壟斷地位，安踏認為本土企業(yè)完全可以在穩(wěn)定二、三線市場的基礎(chǔ)上，向它們發(fā)起挑戰(zhàn)，從戰(zhàn)略上逐步分享高端市場。2、大量引進人才。企業(yè)的競爭，歸根結(jié)底是人才的競爭，安踏深諳此道，大量引進高素質(zhì)人才和具有國際品牌任職經(jīng)歷的高級人才。安踏對人才的要求是，進入安踏必須首先接受安踏的文化，熟悉安踏的經(jīng)營模式，可以豐富和創(chuàng)新，但不允許另來一套。3、跨國合作保證研發(fā)領(lǐng)先。安踏在廣州設(shè)立研發(fā)中心，并采取跨國合作的方式確保研發(fā)工作的國際水準。為了提高安踏運動鞋的檔次、質(zhì)量和科技含量，他們已經(jīng)和世界著名運動鞋專