上海同策房產(chǎn)咨詢有限公司項(xiàng)目建議書(shū)

1、上海同策房產(chǎn)咨有限公司2004.3 上海抓住行業(yè)抓住行業(yè)發(fā)展契機(jī)；發(fā)展契機(jī)；吸引業(yè)界高端人才；在吸引業(yè)界高端人才；在發(fā)展專業(yè)化的基礎(chǔ)上建立高效的工作流程，發(fā)展專業(yè)化的基礎(chǔ)上建立高效的工作流程，將同策打造成將同策打造成中國(guó)領(lǐng)先的房產(chǎn)服務(wù)公司中國(guó)領(lǐng)先的房產(chǎn)服務(wù)公司上海同策房產(chǎn)咨詢有限公司項(xiàng)目建議書(shū)上海同策房產(chǎn)咨詢有限公司項(xiàng)目建議書(shū)遠(yuǎn)卓非常榮幸為上海同策公司提交本項(xiàng)目建議書(shū)，在閱讀本建議書(shū)前，請(qǐng)遠(yuǎn)卓非常榮幸為上海同策公司提交本項(xiàng)目建議書(shū)，在閱讀本建議書(shū)前，請(qǐng)確認(rèn)已理解并認(rèn)可此知識(shí)產(chǎn)權(quán)條款確認(rèn)已理解并認(rèn)可此知識(shí)產(chǎn)權(quán)條款本項(xiàng)目建議書(shū)宜嚴(yán)格保密。上海同策公司（以下簡(jiǎn)稱“同策”）同意不向非同策及相關(guān)公司責(zé)任

2、職員之外的任何人展示、閱讀或傳遞由遠(yuǎn)卓公司提供的與此項(xiàng)目相關(guān)的資料。在同策和遠(yuǎn)卓公司簽署正式協(xié)議以前，本項(xiàng)目建議書(shū)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)歸遠(yuǎn)卓公司所有，項(xiàng)目建議書(shū)中的內(nèi)容不能由同策向任何第三方透露。如果決定不進(jìn)行本項(xiàng)目或者選擇另外的專業(yè)服務(wù)公司，同策應(yīng)將本項(xiàng)目建議書(shū)歸還遠(yuǎn)卓公司，并保證沒(méi)有留存本項(xiàng)目建議書(shū)的復(fù)印件。知 識(shí) 產(chǎn) 權(quán) 條 款知 識(shí) 產(chǎn) 權(quán) 條 款本文件包括六個(gè)部分本文件包括六個(gè)部分q項(xiàng)目背景項(xiàng)目背景q遠(yuǎn)卓對(duì)同策房產(chǎn)項(xiàng)目需求的理解遠(yuǎn)卓對(duì)同策房產(chǎn)項(xiàng)目需求的理解q遠(yuǎn)卓對(duì)同策房產(chǎn)咨詢項(xiàng)目任務(wù)建議遠(yuǎn)卓對(duì)同策房產(chǎn)咨詢項(xiàng)目任務(wù)建議q項(xiàng)目工作方法與預(yù)期的項(xiàng)目成果項(xiàng)目工作方法與預(yù)期的項(xiàng)目成果q項(xiàng)目時(shí)間計(jì)劃、組織

3、與報(bào)價(jià)項(xiàng)目時(shí)間計(jì)劃、組織與報(bào)價(jià)q附錄附錄q可能參與項(xiàng)目的核心人員介紹可能參與項(xiàng)目的核心人員介紹q遠(yuǎn)卓相關(guān)經(jīng)驗(yàn)介紹遠(yuǎn)卓相關(guān)經(jīng)驗(yàn)介紹重要說(shuō)明重要說(shuō)明 遠(yuǎn)卓非常榮幸為同策公司提交本項(xiàng)目建議書(shū)。遠(yuǎn)卓非常榮幸為同策公司提交本項(xiàng)目建議書(shū)。2004年年3月，遠(yuǎn)卓顧問(wèn)與同策公司月，遠(yuǎn)卓顧問(wèn)與同策公司初次接觸，并初次接觸，并根據(jù)根據(jù)同策管理咨詢項(xiàng)目招標(biāo)書(shū)中的同策管理咨詢項(xiàng)目招標(biāo)書(shū)中的咨詢需求提交咨詢需求提交第一版項(xiàng)目建議書(shū)。第一版項(xiàng)目建議書(shū)。2004年年3月月28日，遠(yuǎn)卓管理顧問(wèn)總裁及高級(jí)合伙人拜訪了同策公司并對(duì)第一版項(xiàng)目建議書(shū)進(jìn)行了日，遠(yuǎn)卓管理顧問(wèn)總裁及高級(jí)合伙人拜訪了同策公司并對(duì)第一版項(xiàng)目建議書(shū)進(jìn)行了講解。

4、講解。2004年年4月月8日，基于以上溝通同策公司邀請(qǐng)遠(yuǎn)卓公司就咨詢項(xiàng)目進(jìn)一步討論，本版建議書(shū)是在前日，基于以上溝通同策公司邀請(qǐng)遠(yuǎn)卓公司就咨詢項(xiàng)目進(jìn)一步討論，本版建議書(shū)是在前面工作和討論的基礎(chǔ)上形成，建議書(shū)中包含了遠(yuǎn)卓公司對(duì)同策公司在項(xiàng)目?jī)?nèi)容要求、人員構(gòu)成、面工作和討論的基礎(chǔ)上形成，建議書(shū)中包含了遠(yuǎn)卓公司對(duì)同策公司在項(xiàng)目?jī)?nèi)容要求、人員構(gòu)成、工作方式與時(shí)間和付款條件等的理解和一些初步判斷，因此可能會(huì)引入一些推測(cè)、判斷和假定。工作方式與時(shí)間和付款條件等的理解和一些初步判斷，因此可能會(huì)引入一些推測(cè)、判斷和假定。本報(bào)告不代表遠(yuǎn)卓公司對(duì)同策公司的結(jié)論性診斷和真實(shí)建議。項(xiàng)目開(kāi)始以后，遠(yuǎn)卓公司將會(huì)進(jìn)行本報(bào)告

5、不代表遠(yuǎn)卓公司對(duì)同策公司的結(jié)論性診斷和真實(shí)建議。項(xiàng)目開(kāi)始以后，遠(yuǎn)卓公司將會(huì)進(jìn)行更深入的內(nèi)部調(diào)研，從而有可能產(chǎn)生與本項(xiàng)目建議書(shū)中內(nèi)容不同的結(jié)論。更深入的內(nèi)部調(diào)研，從而有可能產(chǎn)生與本項(xiàng)目建議書(shū)中內(nèi)容不同的結(jié)論。遠(yuǎn)卓公司期待能與同策公司就本咨詢項(xiàng)目進(jìn)行更深入的討論，并最終確認(rèn)本項(xiàng)目建議書(shū)本項(xiàng)目建議書(shū)中的稱謂及縮寫(xiě)：上海同策房產(chǎn)咨詢有限公司：同策、同策公司、委托方遠(yuǎn)卓管理顧問(wèn)公司：遠(yuǎn)卓、遠(yuǎn)卓顧問(wèn)、受托方附：同策管理咨詢項(xiàng)目第二次溝通討論紀(jì)要（附：同策管理咨詢項(xiàng)目第二次溝通討論紀(jì)要（2004年年4月月8日）日） 項(xiàng)目范圍：項(xiàng)目范圍：評(píng)估同策業(yè)務(wù)及管理現(xiàn)狀在市場(chǎng)上的地位以及存在的問(wèn)題，制定同策遠(yuǎn)景目標(biāo)、發(fā)

6、展戰(zhàn)略，明確同策的核心競(jìng)爭(zhēng)力以及具體的行動(dòng)方案在此基礎(chǔ)上，梳理同策業(yè)務(wù)流程、組織架構(gòu)、明確各部門(mén)功能和部門(mén)經(jīng)理以上人員考核方式、責(zé)權(quán)分工、激勵(lì)方案。建立以項(xiàng)目為導(dǎo)向的各個(gè)部門(mén)轉(zhuǎn)移定價(jià)機(jī)制并優(yōu)化主要管理業(yè)務(wù)流程。遠(yuǎn)卓公司將提出分階段的實(shí)施方案以及風(fēng)險(xiǎn)提示建議，并給予一定的培訓(xùn)和實(shí)施輔導(dǎo)。項(xiàng)目人員：項(xiàng)目人員：本建議書(shū)將提出遠(yuǎn)卓的項(xiàng)目人員名單以及對(duì)委托方人員在項(xiàng)目參與上的要求和建議工作方式和項(xiàng)目時(shí)間：工作方式和項(xiàng)目時(shí)間：本建議書(shū)將提出項(xiàng)目工作方式和時(shí)間建議。項(xiàng)目費(fèi)用和其它條款：項(xiàng)目費(fèi)用和其它條款：本文件包括六個(gè)部分本文件包括六個(gè)部分q項(xiàng)目背景項(xiàng)目背景q遠(yuǎn)卓對(duì)同策房產(chǎn)項(xiàng)目需求的理解遠(yuǎn)卓對(duì)同策房產(chǎn)項(xiàng)目需

7、求的理解q遠(yuǎn)卓對(duì)同策房產(chǎn)咨詢項(xiàng)目任務(wù)建議遠(yuǎn)卓對(duì)同策房產(chǎn)咨詢項(xiàng)目任務(wù)建議q項(xiàng)目工作方法與預(yù)期的項(xiàng)目成果項(xiàng)目工作方法與預(yù)期的項(xiàng)目成果q項(xiàng)目時(shí)間計(jì)劃、組織與報(bào)價(jià)項(xiàng)目時(shí)間計(jì)劃、組織與報(bào)價(jià)q附錄附錄q可能參與項(xiàng)目的核心人員介紹可能參與項(xiàng)目的核心人員介紹q遠(yuǎn)卓相關(guān)經(jīng)驗(yàn)介紹遠(yuǎn)卓相關(guān)經(jīng)驗(yàn)介紹首先，從同策公司所處的產(chǎn)業(yè)背景看，中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)過(guò)超常發(fā)展和調(diào)控期后正首先，從同策公司所處的產(chǎn)業(yè)背景看，中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)過(guò)超常發(fā)展和調(diào)控期后正逐步走向理性化和穩(wěn)定成長(zhǎng)期逐步走向理性化和穩(wěn)定成長(zhǎng)期19491979198719911993.619952002停滯期復(fù)蘇期初步起飛期超常發(fā)展期調(diào)控期平穩(wěn)發(fā)展期二次調(diào)控期理性化規(guī)模

8、發(fā)展期房地產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)率房地產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)率2004真正意義上的中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)自真正意義上的中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)自1987年開(kāi)始形成年開(kāi)始形成 個(gè)人購(gòu)買(mǎi)的比例逐年增加； 供求雙方的選擇趨于理性； 產(chǎn)品性價(jià)比成為供求雙方關(guān)注的共同點(diǎn)市場(chǎng)供求競(jìng)爭(zhēng)格局 產(chǎn)品型向服務(wù)型轉(zhuǎn)變成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的實(shí)現(xiàn)渠道之一；業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新成為現(xiàn)階段房地產(chǎn)行業(yè)一大特點(diǎn) 領(lǐng)先的房地產(chǎn)商呈現(xiàn)開(kāi)發(fā)規(guī)?；?、跨地域發(fā)展的趨勢(shì)； “三外”涌入房地產(chǎn)業(yè)導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)的加劇行業(yè)監(jiān)管 提高行業(yè)集中度，扶大放??； 通過(guò)195號(hào)、121號(hào)文件等系列 政策調(diào)控房地產(chǎn)業(yè)，防止地產(chǎn) 泡沫房地產(chǎn)企業(yè)數(shù)量多、規(guī)模小、集中度低受我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展梯級(jí)落差影響，全國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展并不

9、均衡市場(chǎng)上在售的項(xiàng)目，僅掌握在少量的開(kāi)發(fā)商手中；土地作為核心競(jìng)爭(zhēng)要素，越來(lái)越成為業(yè)內(nèi)廠商競(jìng)爭(zhēng)要點(diǎn)土地供給透明企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式改善大量資本進(jìn)入行業(yè)“121號(hào)”文件“195號(hào)”文件“18號(hào)”文件規(guī)?；?、專業(yè)化將是我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的必由之路行業(yè)呈現(xiàn)由數(shù)個(gè)規(guī)模大、資金雄厚、管理模式先進(jìn)的巨頭壟斷現(xiàn)象產(chǎn)品/服務(wù)細(xì)分，產(chǎn)品品種增加，專業(yè)化程度增加市場(chǎng)規(guī)模擴(kuò)大，市場(chǎng)價(jià)格更趨于理性化、透明化現(xiàn)在現(xiàn)在2005-2008出臺(tái)、規(guī)范土地招標(biāo)制度不斷通過(guò)金融信貸政策提高行業(yè)進(jìn)入壁壘出臺(tái)物業(yè)管理?xiàng)l例；規(guī)定商品房按使用面積出售近年來(lái)中國(guó)政府加強(qiáng)了土地供給、金融信貸等政策調(diào)控力度，我國(guó)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商面近年來(lái)中國(guó)政府加強(qiáng)了土地供

10、給、金融信貸等政策調(diào)控力度，我國(guó)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商面臨重新臨重新“洗牌洗牌”，導(dǎo)致業(yè)績(jī)兩極分化，市場(chǎng)將進(jìn)一步集中，導(dǎo)致業(yè)績(jī)兩極分化，市場(chǎng)將進(jìn)一步集中資料來(lái)源：中國(guó)統(tǒng)計(jì)信息網(wǎng) 遠(yuǎn)卓分析從產(chǎn)業(yè)周期來(lái)看，我國(guó)的房地產(chǎn)行業(yè)處于從開(kāi)發(fā)型向投資型的轉(zhuǎn)變時(shí)期，一方面開(kāi)從產(chǎn)業(yè)周期來(lái)看，我國(guó)的房地產(chǎn)行業(yè)處于從開(kāi)發(fā)型向投資型的轉(zhuǎn)變時(shí)期，一方面開(kāi)發(fā)商資本和規(guī)模優(yōu)勢(shì)成為決勝因素，另一方面消費(fèi)者開(kāi)始關(guān)注住房質(zhì)量與服務(wù)發(fā)商資本和規(guī)模優(yōu)勢(shì)成為決勝因素，另一方面消費(fèi)者開(kāi)始關(guān)注住房質(zhì)量與服務(wù)- 行業(yè)成熟度與房地產(chǎn)商商業(yè)模式演變示意圖行業(yè)成熟度與房地產(chǎn)商商業(yè)模式演變示意圖 - 高利潤(rùn)階段 高風(fēng)險(xiǎn)/高回報(bào) 產(chǎn)品創(chuàng)新 中等利潤(rùn)階段 適中風(fēng)

11、險(xiǎn)/適中回報(bào) 資本優(yōu)勢(shì)/規(guī)模優(yōu)勢(shì) 微利階段 低風(fēng)險(xiǎn)/低回報(bào) 規(guī)模優(yōu)勢(shì)經(jīng)濟(jì)經(jīng)濟(jì)特征特征需求需求特征特征開(kāi)發(fā)型開(kāi)發(fā)型投資型投資型服務(wù)型服務(wù)型時(shí)間時(shí)間行業(yè)行業(yè)規(guī)模規(guī)模 賣(mài)方市場(chǎng) 對(duì)新增住房需求快速膨脹 均衡市場(chǎng) 對(duì)新增住房需求穩(wěn)定增長(zhǎng) 買(mǎi)方市場(chǎng) 以提升住房質(zhì)量的需求為主我國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)正處于從開(kāi)發(fā)我國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)正處于從開(kāi)發(fā)型向投資型轉(zhuǎn)變時(shí)期型向投資型轉(zhuǎn)變時(shí)期商品房預(yù)售條件商品房預(yù)售條件( (其他？）不斷提升，淘汰了資金能力差的開(kāi)發(fā)商，同時(shí)也強(qiáng)化其他？）不斷提升，淘汰了資金能力差的開(kāi)發(fā)商，同時(shí)也強(qiáng)化了房地產(chǎn)代理公司信譽(yù)度和專業(yè)水平的重要性了房地產(chǎn)代理公司信譽(yù)度和專業(yè)水平的重要性有效遏制某些房地產(chǎn)代理商過(guò)

12、度承諾的行為，減少合同糾紛，維護(hù)房地產(chǎn)市場(chǎng)有序健康的發(fā)展生存下來(lái)的開(kāi)發(fā)商為了降低開(kāi)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)要求營(yíng)銷(xiāo)代理商對(duì)市場(chǎng)有更多的把握，并作出嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖袌?chǎng)調(diào)查商品房預(yù)售條件提升商品房預(yù)售條件提升消費(fèi)者消費(fèi)者代理商代理商開(kāi)發(fā)商開(kāi)發(fā)商更好地保護(hù)消費(fèi)者的權(quán)益更好地保護(hù)消費(fèi)者的權(quán)益淘汰了資金能力差的開(kāi)淘汰了資金能力差的開(kāi)發(fā)商，提高了開(kāi)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)商，提高了開(kāi)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)開(kāi)發(fā)商加強(qiáng)對(duì)代理商水平的考察；信譽(yù)度和專業(yè)水平對(duì)代理商而言顯得至關(guān)重要?？梢?jiàn)，房產(chǎn)市場(chǎng)集中度進(jìn)一步加強(qiáng)以及消費(fèi)者日見(jiàn)成熟都對(duì)房地產(chǎn)服務(wù)企業(yè)在專業(yè)可見(jiàn)，房產(chǎn)市場(chǎng)集中度進(jìn)一步加強(qiáng)以及消費(fèi)者日見(jiàn)成熟都對(duì)房地產(chǎn)服務(wù)企業(yè)在專業(yè)化、品牌樹(shù)造等方面提出了更高的要求化、品牌樹(shù)造

13、等方面提出了更高的要求房房地地產(chǎn)產(chǎn)服服務(wù)務(wù)企企業(yè)業(yè)市場(chǎng)規(guī)模擴(kuò)大，價(jià)格趨于理性化，消費(fèi)者日見(jiàn)成熟，對(duì)產(chǎn)品服務(wù)要求增加行業(yè)面臨重新“洗牌”；房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)由數(shù)個(gè)規(guī)模大、資金雄厚、管理模式先進(jìn)的巨頭壟斷同時(shí)我們也看到，為了實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益增加消費(fèi)者價(jià)值，房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中每個(gè)環(huán)同時(shí)我們也看到，為了實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益增加消費(fèi)者價(jià)值，房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中每個(gè)環(huán)節(jié)的專業(yè)化程度都在不斷加強(qiáng)，而這為房產(chǎn)服務(wù)公司提供了越來(lái)越廣闊的發(fā)展空間節(jié)的專業(yè)化程度都在不斷加強(qiáng)，而這為房產(chǎn)服務(wù)公司提供了越來(lái)越廣闊的發(fā)展空間房地產(chǎn)行業(yè)價(jià)值鏈?zhǔn)疽鈭D房地產(chǎn)行業(yè)價(jià)值鏈?zhǔn)疽鈭D地產(chǎn)開(kāi)發(fā)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)銷(xiāo)售策劃銷(xiāo)售策劃中介服務(wù)中介服務(wù)房產(chǎn)開(kāi)發(fā)房產(chǎn)開(kāi)發(fā)物業(yè)持有物業(yè)

14、持有物業(yè)運(yùn)營(yíng)物業(yè)運(yùn)營(yíng)物業(yè)管理物業(yè)管理房地產(chǎn)金融服務(wù)房地產(chǎn)金融服務(wù)這些領(lǐng)域中大部分同策房產(chǎn)均有涉足，但我們需要在未這些領(lǐng)域中大部分同策房產(chǎn)均有涉足，但我們需要在未來(lái)的市場(chǎng)中鞏固自己的地位，使自己向更專業(yè)化的方向來(lái)的市場(chǎng)中鞏固自己的地位，使自己向更專業(yè)化的方向發(fā)展并整合這些資源能力形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。發(fā)展并整合這些資源能力形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。房地產(chǎn)市場(chǎng)不斷細(xì)分，需求層次更加分明，這也給房地產(chǎn)代理行業(yè)帶來(lái)了進(jìn)一步發(fā)房地產(chǎn)市場(chǎng)不斷細(xì)分，需求層次更加分明，這也給房地產(chǎn)代理行業(yè)帶來(lái)了進(jìn)一步發(fā)展的市場(chǎng)機(jī)遇展的市場(chǎng)機(jī)遇地區(qū)差別地區(qū)差別購(gòu)買(mǎi)力不同購(gòu)買(mǎi)力不同地域差別地域差別消費(fèi)者差別消費(fèi)者差別文化差別文化差別

15、同城區(qū)域同城區(qū)域城鄉(xiāng)差別城鄉(xiāng)差別工資水平工資水平可支配收入可支配收入人性化人性化智能化智能化生態(tài)化生態(tài)化沿海與內(nèi)陸沿海與內(nèi)陸城市階梯城市階梯代理商應(yīng)能對(duì)不同物業(yè)類(lèi)型的消費(fèi)者進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分，并動(dòng)態(tài)準(zhǔn)確把握每一細(xì)分市場(chǎng)的消費(fèi)者的需求變化，協(xié)助開(kāi)發(fā)商開(kāi)發(fā)迎合此需求變化的物業(yè)。同時(shí)，代理商在判斷消費(fèi)趨勢(shì)的同時(shí)可以挖掘各細(xì)分市場(chǎng)消費(fèi)者的潛在需求，創(chuàng)造物業(yè)或提供專業(yè)服務(wù)。地理差別地理差別研究不研究不同的細(xì)同的細(xì)分市場(chǎng)分市場(chǎng)以上海為例，隨著居民住房有效需求的逐步擴(kuò)大以及房地產(chǎn)行業(yè)專業(yè)化分工的不斷以上海為例，隨著居民住房有效需求的逐步擴(kuò)大以及房地產(chǎn)行業(yè)專業(yè)化分工的不斷發(fā)展，房地產(chǎn)代理行業(yè)的絕對(duì)業(yè)務(wù)量在中長(zhǎng)期仍會(huì)

16、保持上升趨勢(shì)發(fā)展，房地產(chǎn)代理行業(yè)的絕對(duì)業(yè)務(wù)量在中長(zhǎng)期仍會(huì)保持上升趨勢(shì)近幾年來(lái)，隨著上海地區(qū)房地產(chǎn)有效需求不斷擴(kuò)大，本市的商品房銷(xiāo)售面積自97年以來(lái)一直呈現(xiàn)上升趨勢(shì)。同時(shí)，隨著專業(yè)化分工的加強(qiáng)，通過(guò)房地產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)代理銷(xiāo)售的面積比例也會(huì)不斷增大。比如美國(guó)85%的住宅出售均是通過(guò)住宅中介服務(wù)實(shí)現(xiàn)商品交易的上海市近年來(lái)商品房銷(xiāo)售面積(萬(wàn)平米)上海市近年來(lái)商品房銷(xiāo)售面積(萬(wàn)平米)05001000150020002500959697989900010203由于市場(chǎng)需求的增長(zhǎng)，致使同行企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，目前僅上海擁有各類(lèi)規(guī)由于市場(chǎng)需求的增長(zhǎng)，致使同行企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，目前僅上海擁有各類(lèi)規(guī)模的房地產(chǎn)營(yíng)

17、銷(xiāo)代理公司模的房地產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)代理公司4000多家多家寶名國(guó)際寶名國(guó)際上海各類(lèi)房地產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)代理公司有4000多家，其中不乏一些來(lái)自港臺(tái)甚至國(guó)際的房地產(chǎn)行銷(xiāo)巨頭，競(jìng)爭(zhēng)頗為激烈。這個(gè)數(shù)量相對(duì)于目前上海的3000多家的房產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)可以說(shuō)嚴(yán)重“過(guò)剩” 。其中有一些“超級(jí)大戶”一年的代理樓盤(pán)有4個(gè)以上，那么“僧多粥少”的現(xiàn)狀更為嚴(yán)峻。同策公司作為房產(chǎn)行業(yè)中一個(gè)全方位的服務(wù)性企業(yè)，經(jīng)歷了輝煌的發(fā)展歷程，同策公司作為房產(chǎn)行業(yè)中一個(gè)全方位的服務(wù)性企業(yè)，經(jīng)歷了輝煌的發(fā)展歷程，在當(dāng)前的市場(chǎng)條件下面臨著巨大的機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)。在當(dāng)前的市場(chǎng)條件下面臨著巨大的機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)。1998年公司正式年公司正式成立成立單一的銷(xiāo)售代理單一的銷(xiāo)售代

18、理業(yè)務(wù)模式業(yè)務(wù)模式銷(xiāo)售額不斷增長(zhǎng)銷(xiāo)售額不斷增長(zhǎng)與一些開(kāi)發(fā)商形成與一些開(kāi)發(fā)商形成穩(wěn)定的業(yè)務(wù)關(guān)系穩(wěn)定的業(yè)務(wù)關(guān)系業(yè)務(wù)操作模式不斷業(yè)務(wù)操作模式不斷穩(wěn)定，部門(mén)增多穩(wěn)定，部門(mén)增多開(kāi)始向多元化房產(chǎn)開(kāi)始向多元化房產(chǎn)代理服務(wù)轉(zhuǎn)變代理服務(wù)轉(zhuǎn)變銷(xiāo)售額保持快速增銷(xiāo)售額保持快速增長(zhǎng)長(zhǎng)公司發(fā)展為多元化公司發(fā)展為多元化的房地產(chǎn)全程代理、的房地產(chǎn)全程代理、營(yíng)銷(xiāo)策劃服企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)策劃服企業(yè)各部門(mén)之間工作協(xié)各部門(mén)之間工作協(xié)調(diào)摩擦加劇調(diào)摩擦加劇人才問(wèn)題突出人才問(wèn)題突出公司管理層開(kāi)始著公司管理層開(kāi)始著手流程再造、人力資手流程再造、人力資源等支撐性問(wèn)題源等支撐性問(wèn)題1984年年-1990年年1991年年-1993年年1997-199819

19、98-20012001-2004 房地產(chǎn)行業(yè)不斷成房地產(chǎn)行業(yè)不斷成熟熟 公司面臨內(nèi)外各種公司面臨內(nèi)外各種挑戰(zhàn)，急需解決支挑戰(zhàn)，急需解決支撐體系各個(gè)環(huán)節(jié)的撐體系各個(gè)環(huán)節(jié)的問(wèn)題，為下一步發(fā)問(wèn)題，為下一步發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)展打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)2004-公司初創(chuàng)公司初創(chuàng)業(yè)務(wù)成型業(yè)務(wù)成型快速成長(zhǎng)快速成長(zhǎng)穩(wěn)定擴(kuò)張穩(wěn)定擴(kuò)張創(chuàng)業(yè)期創(chuàng)業(yè)期成長(zhǎng)期成長(zhǎng)期整頓整頓為了抓住機(jī)遇迎接挑戰(zhàn)同策公司在過(guò)去的兩年間一直在努力進(jìn)行自我調(diào)整和完善，為了抓住機(jī)遇迎接挑戰(zhàn)同策公司在過(guò)去的兩年間一直在努力進(jìn)行自我調(diào)整和完善，為下一步穩(wěn)步成長(zhǎng)和發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)為下一步穩(wěn)步成長(zhǎng)和發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)創(chuàng)業(yè)期創(chuàng)業(yè)期成長(zhǎng)期成長(zhǎng)期整頓整頓處于創(chuàng)業(yè)期的同策公司處

20、于創(chuàng)業(yè)期的同策公司 開(kāi)放式的管理平臺(tái)，由于項(xiàng)目的隨機(jī)性而導(dǎo)致操作的隨機(jī)性 企業(yè)員工往往為了業(yè)務(wù)而犧牲管理 公司組織架構(gòu)不成型，各個(gè)部門(mén)的責(zé)權(quán)利界定不清晰 人才匱乏，企業(yè)老總同時(shí)又是打單、做單的項(xiàng)目經(jīng)理未來(lái)處于穩(wěn)定成長(zhǎng)期的同策公司未來(lái)處于穩(wěn)定成長(zhǎng)期的同策公司 定位清晰，按照既定的戰(zhàn)略路線選擇上下游客戶群、選擇產(chǎn)品定位 品牌較有影響力，以自身的品牌、人員、專業(yè)性等資源優(yōu)勢(shì)在市場(chǎng)中發(fā)展、定位 管理體系度過(guò)磨合期，開(kāi)始規(guī)范化 人力資源體系充實(shí)完善并支撐企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略通常，處于高速成長(zhǎng)期的公司易面臨如下問(wèn)題通常，處于高速成長(zhǎng)期的公司易面臨如下問(wèn)題 明確怎樣的發(fā)展目標(biāo)？ 如何實(shí)現(xiàn)有效的控制？ 如何選擇重點(diǎn)

21、地域領(lǐng)域？ 在高速發(fā)展中如何激勵(lì)和吸引關(guān)鍵人才？ 在高速發(fā)展中怎樣激勵(lì)員工？如何優(yōu)化現(xiàn)有的業(yè)務(wù)和管理流程？高速成長(zhǎng)期的企業(yè)可高速成長(zhǎng)期的企業(yè)可能面臨一系列問(wèn)題能面臨一系列問(wèn)題創(chuàng)業(yè)期創(chuàng)業(yè)期成長(zhǎng)期成長(zhǎng)期成熟期成熟期衰退期衰退期規(guī)模/市場(chǎng)影響力發(fā)展發(fā)展階段階段重要的轉(zhuǎn)折點(diǎn)重要的轉(zhuǎn)折點(diǎn)同策公司所面臨的問(wèn)題同策公司所面臨的問(wèn)題？項(xiàng)目組會(huì)通過(guò)內(nèi)部調(diào)研分析同項(xiàng)目組會(huì)通過(guò)內(nèi)部調(diào)研分析同策公司所面臨的問(wèn)題及重要性策公司所面臨的問(wèn)題及重要性排序排序這些問(wèn)題的根源往往來(lái)自從戰(zhàn)略，戰(zhàn)略支撐體系到公司核心競(jìng)爭(zhēng)力等三個(gè)層次這些問(wèn)題的根源往往來(lái)自從戰(zhàn)略，戰(zhàn)略支撐體系到公司核心競(jìng)爭(zhēng)力等三個(gè)層次戰(zhàn)略支撐體系戰(zhàn)略支撐體系人力人力

22、資源資源管控管控體系體系組織組織發(fā)展發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略預(yù)算預(yù)算其他關(guān)其他關(guān)鍵舉措鍵舉措業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)流程流程任何一個(gè)驅(qū)動(dòng)因素的缺失都可能導(dǎo)致整個(gè)價(jià)值體系的危機(jī)任何一個(gè)驅(qū)動(dòng)因素的缺失都可能導(dǎo)致整個(gè)價(jià)值體系的危機(jī)核心客戶流失不能高效地遞交服務(wù)不能提高進(jìn)入壁壘導(dǎo)致人才流失并派生出小的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手知知 識(shí)識(shí) 管管 理理客客 戶戶 資資 源源品品 牌牌戰(zhàn)略支撐體系戰(zhàn)略支撐體系人力人力資源資源管控管控體系體系組織組織發(fā)展發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略預(yù)算預(yù)算其他關(guān)其他關(guān)鍵舉措鍵舉措管理管理流程流程由于管理流程尚未完善，導(dǎo)致各個(gè)部門(mén)之間在具體的業(yè)務(wù)操作中溝通障礙高端人才匱乏，流失，出去自立門(mén)戶，加大競(jìng)爭(zhēng)例如，對(duì)于同策房產(chǎn)而言，品牌直接反射企

23、業(yè)的專業(yè)能力，是服務(wù)型企業(yè)最寶貴的例如，對(duì)于同策房產(chǎn)而言，品牌直接反射企業(yè)的專業(yè)能力，是服務(wù)型企業(yè)最寶貴的無(wú)形資產(chǎn)，它的缺失會(huì)使企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展存在危機(jī)無(wú)形資產(chǎn)，它的缺失會(huì)使企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展存在危機(jī)戰(zhàn)略支撐體系戰(zhàn)略支撐體系品牌定位指導(dǎo)企業(yè)業(yè)務(wù)范圍品牌內(nèi)涵和延伸策略定義了公司增長(zhǎng)階梯的方向品牌戰(zhàn)略決定了公司所需要的核心能力品牌戰(zhàn)略決定了公司所需要的核心能力, ,以及公司著力發(fā)展的核心能力以及公司著力發(fā)展的核心能力品牌戰(zhàn)略指導(dǎo)公司業(yè)務(wù)選擇與組合同時(shí)指導(dǎo)公司產(chǎn)品線延伸的方向品牌戰(zhàn)略指導(dǎo)了公司營(yíng)銷(xiāo)策略品牌戰(zhàn)略的順利實(shí)施需要戰(zhàn)略支撐體系的全面支持品牌管理手冊(cè)的執(zhí)行合適的人選從事品牌管理運(yùn)營(yíng)品牌的計(jì)劃預(yù)算

24、系統(tǒng)品牌運(yùn)營(yíng)的回顧和延伸不能提高進(jìn)入壁壘不能提高進(jìn)入壁壘導(dǎo)致人才流失并派生出小的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手行業(yè)定位模糊行業(yè)定位模糊導(dǎo)致所傳遞的服務(wù)低于實(shí)際價(jià)值降低客戶忠實(shí)度品牌缺失可能會(huì)給企業(yè)帶來(lái)的問(wèn)題：品牌缺失可能會(huì)給企業(yè)帶來(lái)的問(wèn)題：企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)營(yíng)銷(xiāo)產(chǎn)品產(chǎn)品技術(shù)技術(shù)業(yè)務(wù)范圍業(yè)務(wù)范圍 增長(zhǎng)階梯增長(zhǎng)階梯 核心能力核心能力委托意愿的理解（對(duì)應(yīng)前邊的SLIDES）要解決這些問(wèn)題，我們將首先審視同策房產(chǎn)所處的市場(chǎng)環(huán)境、企業(yè)自身資源和要解決這些問(wèn)題，我們將首先審視同策房產(chǎn)所處的市場(chǎng)環(huán)境、企業(yè)自身資源和現(xiàn)有企業(yè)戰(zhàn)略，并以此為基礎(chǔ)在運(yùn)營(yíng)和支撐體系的層面展開(kāi)工作?，F(xiàn)有企業(yè)戰(zhàn)略，并以此為基礎(chǔ)在運(yùn)營(yíng)和支撐體系的層面展開(kāi)工作

25、。企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)范圍 增長(zhǎng)階梯 核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略支撐體系戰(zhàn)略支撐體系人力人力資源資源管理管理流程流程組織組織結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略預(yù)算其他關(guān)鍵舉措業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)流程流程此次咨詢項(xiàng)目是在同策現(xiàn)有戰(zhàn)略的指導(dǎo)下提出對(duì)支撐體系建議本文件包括六個(gè)部分本文件包括六個(gè)部分q項(xiàng)目背景項(xiàng)目背景q遠(yuǎn)卓對(duì)同策房產(chǎn)項(xiàng)目需求的理解遠(yuǎn)卓對(duì)同策房產(chǎn)項(xiàng)目需求的理解q遠(yuǎn)卓對(duì)同策房產(chǎn)咨詢項(xiàng)目任務(wù)建議遠(yuǎn)卓對(duì)同策房產(chǎn)咨詢項(xiàng)目任務(wù)建議q項(xiàng)目工作方法與預(yù)期的項(xiàng)目成果項(xiàng)目工作方法與預(yù)期的項(xiàng)目成果q項(xiàng)目時(shí)間計(jì)劃、組織與報(bào)價(jià)項(xiàng)目時(shí)間計(jì)劃、組織與報(bào)價(jià)q附錄附錄q可能參與項(xiàng)目的核心人員介紹可能參與項(xiàng)目的核心人員介紹q遠(yuǎn)卓相關(guān)經(jīng)驗(yàn)介紹遠(yuǎn)卓相關(guān)經(jīng)驗(yàn)介紹基于以上分

26、析，遠(yuǎn)卓認(rèn)為，同策公司目前正處于發(fā)展中的關(guān)鍵階段，基于以上分析，遠(yuǎn)卓認(rèn)為，同策公司目前正處于發(fā)展中的關(guān)鍵階段，正是明確企業(yè)戰(zhàn)略、提升企業(yè)管理水平的良好時(shí)機(jī)正是明確企業(yè)戰(zhàn)略、提升企業(yè)管理水平的良好時(shí)機(jī)企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略流程流程人力資源人力資源 企業(yè)戰(zhàn)略審視 在分析內(nèi)外部因素基礎(chǔ)上，確定公司的業(yè)務(wù)重點(diǎn)、增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)因素和需要培育的核心競(jìng)爭(zhēng)力 薪酬體系 考核體系 支持企業(yè)戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)流程 支持企業(yè)戰(zhàn)略的核心管理流程組織組織 支持企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)利用企業(yè)管理模型便于對(duì)同策公司的咨詢需求進(jìn)行展開(kāi)分析，其中戰(zhàn)略是指導(dǎo)公司未來(lái)發(fā)展的關(guān)鍵議題，企業(yè)管理必須以戰(zhàn)略為先導(dǎo)，以組織、流程、人力資源管理的優(yōu)化實(shí)現(xiàn)企業(yè)穩(wěn)

27、定健康發(fā)展明確的戰(zhàn)略是指導(dǎo)公司未來(lái)發(fā)展的關(guān)鍵議題。企業(yè)管理必須以戰(zhàn)略為先導(dǎo)明確的戰(zhàn)略是指導(dǎo)公司未來(lái)發(fā)展的關(guān)鍵議題。企業(yè)管理必須以戰(zhàn)略為先導(dǎo)，才可以通過(guò)流程、組織、人力資源管理的優(yōu)化實(shí)現(xiàn)企業(yè)穩(wěn)定健康發(fā)展，才可以通過(guò)流程、組織、人力資源管理的優(yōu)化實(shí)現(xiàn)企業(yè)穩(wěn)定健康發(fā)展企業(yè)管理必須以戰(zhàn)略為先導(dǎo)，明確公司發(fā)企業(yè)管理必須以戰(zhàn)略為先導(dǎo)，明確公司發(fā)展的戰(zhàn)略態(tài)度，業(yè)務(wù)模式以及一系列相互展的戰(zhàn)略態(tài)度，業(yè)務(wù)模式以及一系列相互協(xié)調(diào)的行動(dòng)計(jì)劃。協(xié)調(diào)的行動(dòng)計(jì)劃。同策公司已經(jīng)形成了以房產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)為核心業(yè)務(wù)并在多地域發(fā)展的業(yè)務(wù)格局，因此同策公司未來(lái)戰(zhàn)略可以分為兩個(gè)重要的子議題：核心業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略；核心業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略；跨地域及

28、相關(guān)多元化業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略；跨地域及相關(guān)多元化業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略；企業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略組織組織流程流程人力資源管理人力資源管理遠(yuǎn)卓將從業(yè)務(wù)范圍、增長(zhǎng)階梯及企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力三個(gè)方面對(duì)同策公司的遠(yuǎn)卓將從業(yè)務(wù)范圍、增長(zhǎng)階梯及企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力三個(gè)方面對(duì)同策公司的戰(zhàn)略進(jìn)行審視戰(zhàn)略進(jìn)行審視 同策公司如何能夠合理地在業(yè)務(wù)、地域中選擇發(fā)展方向，并找準(zhǔn)行同策公司如何能夠合理地在業(yè)務(wù)、地域中選擇發(fā)展方向，并找準(zhǔn)行業(yè)價(jià)值鏈中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)培養(yǎng)出獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而占據(jù)業(yè)價(jià)值鏈中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)培養(yǎng)出獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而占據(jù)“戰(zhàn)略制戰(zhàn)略制高點(diǎn)高點(diǎn)”？ 在增長(zhǎng)的過(guò)程中，企業(yè)需要什么樣的資源和能力在增長(zhǎng)的過(guò)程中，企業(yè)需要什么樣的資源和能力 如何獲得

29、？如何獲得？ 企業(yè)如何增長(zhǎng)？企業(yè)如何增長(zhǎng)？ 增長(zhǎng)的來(lái)源？增長(zhǎng)的步驟？增長(zhǎng)的動(dòng)力？增長(zhǎng)的來(lái)源？增長(zhǎng)的步驟？增長(zhǎng)的動(dòng)力？ 增長(zhǎng)所需的核心能力和對(duì)企業(yè)管理平臺(tái)的需求？增長(zhǎng)所需的核心能力和對(duì)企業(yè)管理平臺(tái)的需求？企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力增長(zhǎng)階梯增長(zhǎng)階梯公司業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展業(yè)務(wù)范圍業(yè)務(wù)范圍?地域價(jià)值鏈業(yè)務(wù)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力品牌客戶關(guān)系知識(shí)管理融資能力。要解決的問(wèn)題要解決的問(wèn)題面臨的整體戰(zhàn)略性議題包括業(yè)務(wù)范圍、增長(zhǎng)階梯、企業(yè)核心能力等三個(gè)方面面臨的整體戰(zhàn)略性議題包括業(yè)務(wù)范圍、增長(zhǎng)階梯、企業(yè)核心能力等三個(gè)方面業(yè)模式研究：價(jià)值傳遞客戶措施通過(guò)借鑒國(guó)際一流公司的成功經(jīng)驗(yàn)，并結(jié)合同策公司自身的實(shí)際情況，通過(guò)借鑒國(guó)際一流

30、公司的成功經(jīng)驗(yàn)，并結(jié)合同策公司自身的實(shí)際情況，遠(yuǎn)卓將和同策公司共同探討企業(yè)的關(guān)鍵成功要素遠(yuǎn)卓將和同策公司共同探討企業(yè)的關(guān)鍵成功要素第一太平戴維斯第一太平戴維斯戴德梁行戴德梁行2121世紀(jì)不動(dòng)產(chǎn)世紀(jì)不動(dòng)產(chǎn)形成以客戶為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)延伸戰(zhàn)略業(yè)務(wù)延伸戰(zhàn)略： 擁有人力、物力資源和豐富的工程建設(shè)經(jīng)驗(yàn)，以客戶為導(dǎo)向，提供高質(zhì)量、擁有人力、物力資源和豐富的工程建設(shè)經(jīng)驗(yàn)，以客戶為導(dǎo)向，提供高質(zhì)量、高效率、低成本的工程項(xiàng)目全過(guò)程服務(wù)高效率、低成本的工程項(xiàng)目全過(guò)程服務(wù) 向價(jià)值鏈上下游整合，以金融機(jī)構(gòu)和廣泛的戰(zhàn)略合作伙伴為后盾，增強(qiáng)融資向價(jià)值鏈上下游整合，以金融機(jī)構(gòu)和廣泛的戰(zhàn)略合作伙伴為后盾，增強(qiáng)融資、設(shè)計(jì)和總包的能力

31、；注重培養(yǎng)運(yùn)作、設(shè)計(jì)和總包的能力；注重培養(yǎng)運(yùn)作BOT / BOO BOT / BOO 項(xiàng)目的能力項(xiàng)目的能力建立以專業(yè)發(fā)展和市場(chǎng)為導(dǎo)向的柔性組織組織： 國(guó)際領(lǐng)先的大公司都是以專業(yè)劃分事業(yè)部的國(guó)際領(lǐng)先的大公司都是以專業(yè)劃分事業(yè)部的 收縮非戰(zhàn)略性活動(dòng)，收縮非戰(zhàn)略性活動(dòng)， 集中精力發(fā)展有核心優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)集中精力發(fā)展有核心優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)推行嚴(yán)格完善的管理體系管理體系，包括： 流程、進(jìn)度控制體系流程、進(jìn)度控制體系 風(fēng)險(xiǎn)控制體系風(fēng)險(xiǎn)控制體系 物流管理體系物流管理體系 戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系管理體系戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系管理體系 信息管理和信息管理和ITIT支持系統(tǒng)支持系統(tǒng)注重企業(yè)復(fù)合型能力發(fā)展的人力資源管理人力資源管理： 人

32、員組成中，高素質(zhì)的員工比例越來(lái)越大；人員組成中，高素質(zhì)的員工比例越來(lái)越大； 管理人員和業(yè)務(wù)人員的比例要適當(dāng)管理人員和業(yè)務(wù)人員的比例要適當(dāng) 建立合理有效的考評(píng)激勵(lì)體系和完善建立合理有效的考評(píng)激勵(lì)體系和完善的培訓(xùn)體系，吸引和留住人才的培訓(xùn)體系，吸引和留住人才明確了同策公司的戰(zhàn)略方向后，我們將進(jìn)入支撐和操作體系的層面，研究、選明確了同策公司的戰(zhàn)略方向后，我們將進(jìn)入支撐和操作體系的層面，研究、選擇適合同策公司發(fā)展方向和行業(yè)環(huán)境的業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)和管理流程。擇適合同策公司發(fā)展方向和行業(yè)環(huán)境的業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)和管理流程。要解決的問(wèn)題要解決的問(wèn)題 如何進(jìn)行以業(yè)務(wù)為中心的流程設(shè)計(jì)？ 設(shè)計(jì)怎樣的管理流程？

33、如何將流程清晰表達(dá)？ 如何持續(xù)改進(jìn)？ 如何設(shè)計(jì)一套適合同策公司的管理控制體系（管理制度）？企業(yè)內(nèi)部流程是以工作銜接為視角，描述企業(yè)內(nèi)部流程是以工作銜接為視角，描述部門(mén)間以及部門(mén)內(nèi)部相關(guān)負(fù)責(zé)人員的關(guān)鍵部門(mén)間以及部門(mén)內(nèi)部相關(guān)負(fù)責(zé)人員的關(guān)鍵職責(zé)、權(quán)力、上下游配合關(guān)系以及管理制職責(zé)、權(quán)力、上下游配合關(guān)系以及管理制度、過(guò)程關(guān)鍵文檔的一種方法。度、過(guò)程關(guān)鍵文檔的一種方法。內(nèi)部流程可以分為管理流程管理流程和業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程企業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略流程流程組織組織人力資源管理人力資源管理內(nèi)部流程可以劃分為管理流程及業(yè)務(wù)流程內(nèi)部流程可以劃分為管理流程及業(yè)務(wù)流程戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃（預(yù)算）和財(cái)務(wù)管理年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃（

34、預(yù)算）和財(cái)務(wù)管理內(nèi)部審計(jì)內(nèi)部審計(jì)新項(xiàng)目投新項(xiàng)目投標(biāo)決策標(biāo)決策營(yíng)銷(xiāo)策劃營(yíng)銷(xiāo)策劃售房簽約售房簽約項(xiàng)目驗(yàn)收項(xiàng)目驗(yàn)收 戰(zhàn)略規(guī)劃制定 戰(zhàn)略目標(biāo)年度回顧 年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃執(zhí)行 年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定 人力資源計(jì)劃制定 員工招聘 人力資源管理執(zhí)行關(guān)鍵管理流程關(guān)鍵管理流程關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程 員工培訓(xùn)項(xiàng)目檔案、信息收集和管理項(xiàng)目檔案、信息收集和管理人力資源人力資源 決策層領(lǐng)導(dǎo)考核 員工考核 各部門(mén)考核 子公司考核 投資部考核考核流程考核流程考核考核 財(cái)務(wù)管理公司目前需要建立規(guī)范的業(yè)務(wù)管理體系，因此本次項(xiàng)目將對(duì)公司業(yè)務(wù)流程作為一個(gè)重點(diǎn)解決的公司目前需要建立規(guī)范的業(yè)務(wù)管理體系，因此本次項(xiàng)目將對(duì)公司業(yè)務(wù)流程作為一個(gè)重點(diǎn)解

35、決的流程領(lǐng)域。流程領(lǐng)域。對(duì)同策公司關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理與設(shè)計(jì)，并以流程圖的方式表達(dá)出來(lái)（不超過(guò)對(duì)同策公司關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理與設(shè)計(jì)，并以流程圖的方式表達(dá)出來(lái)（不超過(guò)1010個(gè)）個(gè)）工程師備注：備注：1采購(gòu)、工程外包、客戶培訓(xùn)、設(shè)計(jì)聯(lián)絡(luò)會(huì)在程序文件中說(shuō)明；2生產(chǎn)組裝包含：操作手冊(cè)、入庫(kù)；3計(jì)劃供應(yīng)部授權(quán)現(xiàn)場(chǎng)材料采購(gòu)；4售后服務(wù)見(jiàn)程序文件項(xiàng)目經(jīng)理/工程師流程項(xiàng)目執(zhí)行流程流程文件編號(hào): 本流程共1頁(yè)之第1頁(yè)生效日期:事業(yè)部生產(chǎn)中心責(zé)任人備 注流程協(xié)調(diào)控制部門(mén): 總責(zé)任人: 制訂人:審核:簽署:質(zhì)保部硬件設(shè)計(jì)軟件設(shè)計(jì)校 對(duì)生產(chǎn)組裝審核批準(zhǔn)出 庫(kù)開(kāi)箱驗(yàn)收現(xiàn)場(chǎng)安裝測(cè)試大綱項(xiàng)目工程師總工/質(zhì)檢員生產(chǎn)中心經(jīng)理

36、工程師工程師工程師合同、相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)協(xié)議項(xiàng)目計(jì)劃系統(tǒng)靜態(tài)調(diào)試工程師 圖紙 應(yīng)用軟件 出庫(kù)單 貨物驗(yàn)收單 安裝調(diào)試記錄 測(cè)驗(yàn)記錄 竣工報(bào)告 工程檔案資料移交清單生產(chǎn)中心流程系統(tǒng)動(dòng)態(tài)聯(lián)調(diào)測(cè)試大綱技術(shù)協(xié)議竣工驗(yàn)收NY是否通過(guò)驗(yàn)收交 付總經(jīng)理辦公會(huì)外部顧問(wèn)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部責(zé)任人備注流程投資決策管理流程流程文件編號(hào)：流程協(xié)調(diào)控制部門(mén)：經(jīng)營(yíng)管理部部總責(zé)任人：總經(jīng)理本流程共1 頁(yè)之第1 頁(yè)流程制訂人：審核:簽署:生效日期:項(xiàng)目機(jī)會(huì)尋找、篩選市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部、經(jīng)營(yíng)管理部總經(jīng)理房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目投資管理流程經(jīng)營(yíng)管理部經(jīng)營(yíng)管理部總經(jīng)理是1.房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目2.非房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目3.控股參股公司項(xiàng)目投資非房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目投資管理二級(jí)流

37、程控股參股公司項(xiàng)目投資管理二級(jí)流程房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)招投標(biāo)項(xiàng)目投資管理二級(jí)流程34經(jīng)營(yíng)管理部總經(jīng)理23非房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目投資管理流程4控股參股公司項(xiàng)目投資管理流程1房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目投資管理二級(jí)流程2房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)招投標(biāo)項(xiàng)目投資管理流程1市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部總經(jīng)理并在同策公司現(xiàn)有管理流程基礎(chǔ)上提出優(yōu)化建議（不超過(guò)并在同策公司現(xiàn)有管理流程基礎(chǔ)上提出優(yōu)化建議（不超過(guò)3 3個(gè)）個(gè)）在戰(zhàn)略梳理及業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的基礎(chǔ)上，遠(yuǎn)卓將對(duì)同策公司的組織結(jié)構(gòu)在戰(zhàn)略梳理及業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的基礎(chǔ)上，遠(yuǎn)卓將對(duì)同策公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化進(jìn)行優(yōu)化要解決的問(wèn)題要解決的問(wèn)題組織結(jié)構(gòu)是描述公司內(nèi)部相對(duì)專業(yè)化分工組織結(jié)構(gòu)是描述公司內(nèi)部相對(duì)專業(yè)化分工并協(xié)同配合的關(guān)系，

38、組織結(jié)構(gòu)設(shè)置要以戰(zhàn)并協(xié)同配合的關(guān)系，組織結(jié)構(gòu)設(shè)置要以戰(zhàn)略制定為先導(dǎo)，明確業(yè)務(wù)重點(diǎn)及管理要求略制定為先導(dǎo)，明確業(yè)務(wù)重點(diǎn)及管理要求后進(jìn)行明確后進(jìn)行明確可分為：治理結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、權(quán)責(zé)體系、管控方式等主要包括： 公司采取什么樣的治理結(jié)構(gòu)、 公司對(duì)于多項(xiàng)目管理，采取什么最優(yōu)的組織結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)的權(quán)責(zé)體系如何建立？ 組織中存在的風(fēng)險(xiǎn)和控制手段是什么？企業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略流程流程組織組織人力資源管理人力資源管理不同生命周期企業(yè)的組織模式演變與控制手段會(huì)有一定的演變不同生命周期企業(yè)的組織模式演變與控制手段會(huì)有一定的演變分權(quán)集權(quán)時(shí)間企業(yè)誕生職能式管理事業(yè)部制矩陣及多維組織控股放權(quán)核心資源集中控制創(chuàng)新學(xué)習(xí)組織動(dòng)態(tài)網(wǎng)

39、絡(luò)組織危機(jī)：需要領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)：失望需要領(lǐng)導(dǎo)機(jī)會(huì)：明確了一定的方向機(jī)會(huì)：管理人員逐漸成熟危機(jī)：失去控制危機(jī)：需要處理太重的官僚習(xí)氣1創(chuàng)業(yè)階段2成長(zhǎng)階段3成熟階段在設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)時(shí)，應(yīng)針對(duì)不同業(yè)務(wù)單元（主業(yè)、多元化業(yè)務(wù)）的管控在設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)時(shí)，應(yīng)針對(duì)不同業(yè)務(wù)單元（主業(yè)、多元化業(yè)務(wù)）的管控模式進(jìn)行考慮模式進(jìn)行考慮矩陣式事業(yè)部式職能式q 只向有限市場(chǎng)提供有限品種產(chǎn)品或服務(wù)q 公司規(guī)模較小或極大q 組織目標(biāo)強(qiáng)調(diào)內(nèi)部效率和技術(shù)質(zhì)量q 公司戰(zhàn)略趨于多元化，提供更多種產(chǎn)品或服務(wù)，并擴(kuò)展到更多新的市場(chǎng)領(lǐng)域q 公司目標(biāo)是強(qiáng)調(diào)對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)q 公司規(guī)模較大，需要分權(quán)以快速?zèng)Q策和增加靈活性q 戰(zhàn)略目標(biāo)同時(shí)強(qiáng)調(diào)提高內(nèi)部效率

40、和外部適應(yīng)性總 裁財(cái)務(wù)開(kāi)發(fā) 市場(chǎng)總 裁 產(chǎn)品事業(yè)部1 產(chǎn)品事業(yè)部2研發(fā)財(cái)務(wù)制造研發(fā)財(cái)務(wù)制造總 裁研發(fā)財(cái)務(wù) 產(chǎn)品事業(yè)部 產(chǎn)品事業(yè)部制造針對(duì)公司目前核心業(yè)務(wù)的多項(xiàng)目并行運(yùn)作現(xiàn)狀，遠(yuǎn)卓建議同策可以考慮選針對(duì)公司目前核心業(yè)務(wù)的多項(xiàng)目并行運(yùn)作現(xiàn)狀，遠(yuǎn)卓建議同策可以考慮選擇類(lèi)似于矩陣式的組織架構(gòu)擇類(lèi)似于矩陣式的組織架構(gòu)強(qiáng)化總部職能部門(mén)管理能力強(qiáng)化總部職能部門(mén)管理能力總 裁研發(fā)財(cái)務(wù) 項(xiàng)目部項(xiàng)目部資金成本管理專業(yè)人員管理風(fēng)險(xiǎn)管理遠(yuǎn)卓將模擬同策面臨的戰(zhàn)略、環(huán)境、技術(shù)、規(guī)模等變化，提出成長(zhǎng)過(guò)遠(yuǎn)卓將模擬同策面臨的戰(zhàn)略、環(huán)境、技術(shù)、規(guī)模等變化，提出成長(zhǎng)過(guò)程中的組織調(diào)整步驟程中的組織調(diào)整步驟2 2001 Bexcel.

41、 All rights reserved.目目前前的的組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)圖圖科研副所長(zhǎng)科研副所長(zhǎng)所辦所辦生產(chǎn)副所長(zhǎng)生產(chǎn)副所長(zhǎng)總工程師總工程師工模具車(chē)間工模具車(chē)間批量機(jī)加工車(chē)間批量機(jī)加工車(chē)間玻璃鋼車(chē)間玻璃鋼車(chē)間電器車(chē)間電器車(chē)間動(dòng)力設(shè)備車(chē)間動(dòng)力設(shè)備車(chē)間機(jī)加工車(chē)間機(jī)加工車(chē)間印刷車(chē)間印刷車(chē)間第一研究室第一研究室第二研究室第二研究室第九研究室第九研究室第十研究室第十研究室試制車(chē)間試制車(chē)間情報(bào)資料室情報(bào)資料室科研處科研處生產(chǎn)處生產(chǎn)處財(cái)務(wù)處財(cái)務(wù)處物流處物流處企管辦企管辦銷(xiāo)售處銷(xiāo)售處技質(zhì)處技質(zhì)處人事勞資人事勞資保衛(wèi)、車(chē)隊(duì)保衛(wèi)、車(chē)隊(duì)玉河集團(tuán)辦公室玉河集團(tuán)辦公室食堂、招待所食堂、招待所衛(wèi)生綠化、武裝衛(wèi)生綠化、武裝行

42、政、基建房產(chǎn)行政、基建房產(chǎn)直接領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)指導(dǎo).所長(zhǎng)、書(shū)記所長(zhǎng)、書(shū)記政治處政治處282001 Bexcel. All rights reserved.過(guò)過(guò)渡渡組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)科研副所長(zhǎng)科研副所長(zhǎng)行政處行政處生產(chǎn)副所長(zhǎng)生產(chǎn)副所長(zhǎng)工藝科工藝科一車(chē)間一車(chē)間二車(chē)間二車(chē)間設(shè)備動(dòng)力科設(shè)備動(dòng)力科無(wú)人機(jī)研究室無(wú)人機(jī)研究室訓(xùn)練器材研究室訓(xùn)練器材研究室基礎(chǔ)技術(shù)試驗(yàn)室基礎(chǔ)技術(shù)試驗(yàn)室試制車(chē)間試制車(chē)間財(cái)務(wù)處財(cái)務(wù)處印刷廠印刷廠計(jì)劃物流處計(jì)劃物流處總務(wù)科總務(wù)科各倉(cāng)庫(kù)各倉(cāng)庫(kù)武?？莆浔？苹ǚ慨a(chǎn)科基建房產(chǎn)科科研辦公室科研辦公室生產(chǎn)辦公室生產(chǎn)辦公室副所長(zhǎng)副所長(zhǎng)市場(chǎng)科市場(chǎng)科訓(xùn)練器材銷(xiāo)售科訓(xùn)練器材銷(xiāo)售科技質(zhì)處技質(zhì)處無(wú)人機(jī)銷(xiāo)售科無(wú)人機(jī)銷(xiāo)售

43、科行政副所長(zhǎng)行政副所長(zhǎng)所長(zhǎng)、書(shū)記所長(zhǎng)、書(shū)記所辦、玉河辦所辦、玉河辦人力資源處人力資源處采購(gòu)科采購(gòu)科政治處政治處企管辦企管辦21 2001 Bexcel. All rights reserved.未來(lái)組織結(jié)構(gòu)建議未來(lái)組織結(jié)構(gòu)建議（準(zhǔn)事業(yè)部制）（準(zhǔn)事業(yè)部制）所長(zhǎng)、書(shū)記所長(zhǎng)、書(shū)記無(wú)人機(jī)副所長(zhǎng)無(wú)人機(jī)副所長(zhǎng)行政處行政處訓(xùn)練系統(tǒng)副所長(zhǎng)訓(xùn)練系統(tǒng)副所長(zhǎng)武?？莆浔？朴∷S印刷廠人力資源處人力資源處總務(wù)科總務(wù)科基建房產(chǎn)科基建房產(chǎn)科副所長(zhǎng)副所長(zhǎng)技質(zhì)處技質(zhì)處所辦所辦行政副所長(zhǎng)行政副所長(zhǎng)訓(xùn)練系統(tǒng)車(chē)間訓(xùn)練系統(tǒng)車(chē)間訓(xùn)練系統(tǒng)研究室訓(xùn)練系統(tǒng)研究室訓(xùn)練系統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)科訓(xùn)練系統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)科物流處物流處設(shè)備動(dòng)力科設(shè)備動(dòng)力科財(cái)務(wù)處財(cái)務(wù)處無(wú)人機(jī)研究

44、室無(wú)人機(jī)研究室無(wú)人機(jī)生產(chǎn)車(chē)間無(wú)人機(jī)生產(chǎn)車(chē)間無(wú)人機(jī)營(yíng)銷(xiāo)科無(wú)人機(jī)營(yíng)銷(xiāo)科政治處政治處企管辦企管辦現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)圖第二階段組織結(jié)構(gòu)未來(lái)的組織結(jié)構(gòu)圖第三階段組織結(jié)構(gòu)組織設(shè)計(jì)除開(kāi)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)外，還要考慮企業(yè)的功能劃分、權(quán)責(zé)劃分、管控體系組織設(shè)計(jì)除開(kāi)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)外，還要考慮企業(yè)的功能劃分、權(quán)責(zé)劃分、管控體系、職務(wù)說(shuō)明等要素，遠(yuǎn)卓將協(xié)助同策公司來(lái)系統(tǒng)地考慮這些問(wèn)題、職務(wù)說(shuō)明等要素，遠(yuǎn)卓將協(xié)助同策公司來(lái)系統(tǒng)地考慮這些問(wèn)題管控體系管控體系權(quán)責(zé)劃分權(quán)責(zé)劃分部門(mén)功能部門(mén)功能職位描述職位描述對(duì)于人力資源管理，遠(yuǎn)卓在項(xiàng)目中將重點(diǎn)解決同策目前在激勵(lì)體系和績(jī)效對(duì)于人力資源管理，遠(yuǎn)卓在項(xiàng)目中將重點(diǎn)解決同策目前在激勵(lì)體系和績(jī)效考核體系方

45、面存在的問(wèn)題考核體系方面存在的問(wèn)題激勵(lì)體系與績(jī)效體系是人力資源管理當(dāng)中激勵(lì)體系與績(jī)效體系是人力資源管理當(dāng)中最重要的部分，需要與公司戰(zhàn)略實(shí)施的要最重要的部分，需要與公司戰(zhàn)略實(shí)施的要求相匹配，并具備行業(yè)性、公平性、激勵(lì)求相匹配，并具備行業(yè)性、公平性、激勵(lì)性和有效競(jìng)爭(zhēng)性等主要特性。性和有效競(jìng)爭(zhēng)性等主要特性。企業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程要解決的問(wèn)題要解決的問(wèn)題主要包括： 公司現(xiàn)存的薪酬體系存在什么缺陷？在同行業(yè)中是否有競(jìng)爭(zhēng)力？ 公司如何激勵(lì)員工？ 公司如何衡量員工的業(yè)績(jī)？ 公司靠什么吸引并留住高端人才？鑒于房地產(chǎn)行業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，遠(yuǎn)卓將主要針對(duì)同策公司的鑒于房地產(chǎn)行業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)特

46、點(diǎn)，遠(yuǎn)卓將主要針對(duì)同策公司的中高層管中高層管理骨干設(shè)計(jì)薪酬體系理骨干設(shè)計(jì)薪酬體系中高層管理者普通員工收入收入收入與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)緊密掛鉤收入與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)緊密掛鉤薪酬傾向中高管理層薪酬傾向中高管理層業(yè)績(jī)業(yè)績(jī)管理者對(duì)公司不同層面的業(yè)務(wù)績(jī)效負(fù)責(zé)，并享受相應(yīng)的收益，因此他們的管理者對(duì)公司不同層面的業(yè)務(wù)績(jī)效負(fù)責(zé)，并享受相應(yīng)的收益，因此他們的薪酬結(jié)構(gòu)，即業(yè)務(wù)單元績(jī)效和公司績(jī)效在其薪酬中所占的參照比重不同。薪酬結(jié)構(gòu)，即業(yè)務(wù)單元績(jī)效和公司績(jī)效在其薪酬中所占的參照比重不同?；竟べY基本工資分享公司收益分享公司收益（根據(jù)公司總體效益）（根據(jù)公司總體效益）分享部門(mén)收益分享部門(mén)收益（根據(jù)業(yè)務(wù)部門(mén)效益）（根據(jù)業(yè)務(wù)部門(mén)效益）固定

47、獎(jiǎng)金固定獎(jiǎng)金層次層次級(jí)別級(jí)別公司公司業(yè)務(wù)部門(mén)業(yè)務(wù)部門(mén)1董事/總裁100%02高級(jí)合伙人40%60%3初級(jí)合伙人30%70%獎(jiǎng)勵(lì)基金獎(jiǎng)勵(lì)基金q不同級(jí)別的合伙人的利潤(rùn)分享計(jì)劃要在公司和業(yè)不同級(jí)別的合伙人的利潤(rùn)分享計(jì)劃要在公司和業(yè)務(wù)單元業(yè)績(jī)權(quán)重之間尋找一種平衡務(wù)單元業(yè)績(jī)權(quán)重之間尋找一種平衡q應(yīng)該考慮的因素：應(yīng)該考慮的因素：業(yè)務(wù)單元之間的相互合作和相互依存性業(yè)務(wù)單元之間的相互合作和相互依存性參與人的決策對(duì)于公司近期和長(zhǎng)期業(yè)績(jī)的影響參與人的決策對(duì)于公司近期和長(zhǎng)期業(yè)績(jī)的影響不同部門(mén)和管理層在制定具體戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)決策時(shí)的不同部門(mén)和管理層在制定具體戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)決策時(shí)的自主權(quán)自主權(quán)一般來(lái)講，任何低于一般來(lái)講，任何低

48、于20%的權(quán)重只會(huì)產(chǎn)生極少的行的權(quán)重只會(huì)產(chǎn)生極少的行為影響為影響僅為示例僅為示例在此基礎(chǔ)上，遠(yuǎn)卓將為同策公司建立基于戰(zhàn)略的績(jī)效管理體系在此基礎(chǔ)上，遠(yuǎn)卓將為同策公司建立基于戰(zhàn)略的績(jī)效管理體系資料來(lái)源：績(jī)效體系設(shè)計(jì)，遠(yuǎn)卓分析企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)策略目標(biāo)與KPIs部門(mén)業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPIs崗位業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPIs目標(biāo)/計(jì)劃回報(bào)/反饋教練/輔導(dǎo)考核/檢查績(jī)效管理績(jī)效管理組織與責(zé)任體系績(jī)效考核制度設(shè)計(jì)以明確的戰(zhàn)以明確的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，略為基礎(chǔ)，將績(jī)效管理將績(jī)效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合緊密結(jié)合需要在開(kāi)誠(chéng)布公、目標(biāo)一致的文化基需要在開(kāi)誠(chéng)布公、目標(biāo)一致的文化基礎(chǔ)上，建立績(jī)效管理的核心閉環(huán)流程礎(chǔ)上，建立績(jī)效管理的核心

49、閉環(huán)流程強(qiáng)有力的組織制度保證和薪酬、激勵(lì)等配套體系是績(jī)效管理體系成功推行的前提條件例如，考核將從業(yè)績(jī)和例如，考核將從業(yè)績(jī)和EPR兩方面進(jìn)行，最終形成綜合考核結(jié)果，兩方面進(jìn)行，最終形成綜合考核結(jié)果，作為員工執(zhí)業(yè)發(fā)展的依據(jù)作為員工執(zhí)業(yè)發(fā)展的依據(jù)業(yè)績(jī)考核業(yè)績(jī)考核EPR考核考核 業(yè)績(jī)指標(biāo)主要是定量化指標(biāo)： 項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人指標(biāo)主要項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人指標(biāo)主要為項(xiàng)目收益為項(xiàng)目收益 融資部和募集部領(lǐng)導(dǎo)融資部和募集部領(lǐng)導(dǎo)人指標(biāo)主要為項(xiàng)目融人指標(biāo)主要為項(xiàng)目融資或股權(quán)募集的額度資或股權(quán)募集的額度及其相應(yīng)的成本及其相應(yīng)的成本 助理助理/分析員主要為項(xiàng)分析員主要為項(xiàng)目人天目人天 EPR指標(biāo)主要是定性化指標(biāo)： 協(xié)調(diào)能力協(xié)調(diào)能力 解決

50、問(wèn)題的能力解決問(wèn)題的能力 專業(yè)技能專業(yè)技能 對(duì)公司的貢獻(xiàn)對(duì)公司的貢獻(xiàn)綜合考核得分業(yè)績(jī)得分綜合考核得分業(yè)績(jī)得分60EPR得分得分40姓名職位得分排名xxxxxxxxx1xxxxxxxxx3xxxxxxxxx2xxxxxxxxx4xxxxxxxxx5xxxxxxxxx6 綜合考核結(jié)果同時(shí)為同策公司設(shè)計(jì)針對(duì)于同時(shí)為同策公司設(shè)計(jì)針對(duì)于中高層管理骨干的激勵(lì)體系中高層管理骨干的激勵(lì)體系對(duì)于處于成長(zhǎng)上升期的服務(wù)業(yè)企業(yè)而言，企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大依賴于管理團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定和不斷充實(shí)?！昂匣锶酥啤笨梢栽谝欢ǖ碾A段內(nèi)創(chuàng)造一個(gè)穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)并將企業(yè)的利益同個(gè)人激勵(lì)相結(jié)合。董事長(zhǎng)與總經(jīng)理（創(chuàng)始合伙人）董事長(zhǎng)與總經(jīng)理（創(chuàng)始合伙人）董

51、事長(zhǎng)與總經(jīng)理（創(chuàng)始合伙人）董事長(zhǎng)與總經(jīng)理（創(chuàng)始合伙人）企企業(yè)業(yè)員員工工企企業(yè)業(yè)員員工工合伙人合伙人A 合伙人合伙人B 合伙人合伙人C。合伙人合伙人A 合伙人合伙人B 合伙人合伙人C。部門(mén)經(jīng)理部門(mén)經(jīng)理（初級(jí)合伙人）（初級(jí)合伙人）部門(mén)經(jīng)理部門(mén)經(jīng)理（初級(jí)合伙人）（初級(jí)合伙人）部門(mén)經(jīng)理部門(mén)經(jīng)理（初級(jí)合伙人）（初級(jí)合伙人）部門(mén)經(jīng)理部門(mén)經(jīng)理（初級(jí)合伙人）（初級(jí)合伙人）部門(mén)經(jīng)理部門(mén)經(jīng)理（初級(jí)合伙人）（初級(jí)合伙人）僅為示例僅為示例僅為示例僅為示例. .以此促使公司中高層管理人員和業(yè)務(wù)人員的利益與企業(yè)的長(zhǎng)期利以此促使公司中高層管理人員和業(yè)務(wù)人員的利益與企業(yè)的長(zhǎng)期利益相結(jié)合益相結(jié)合合伙制實(shí)合伙制實(shí)現(xiàn)形式現(xiàn)形式股權(quán)

52、股權(quán)股權(quán)期權(quán)或股股權(quán)期權(quán)或股權(quán)的增值權(quán)權(quán)的增值權(quán)收益權(quán)收益權(quán)我們會(huì)根據(jù)同策房產(chǎn)建立激勵(lì)體系的目標(biāo)研究并具體設(shè)計(jì)符合其自身特點(diǎn)的我們會(huì)根據(jù)同策房產(chǎn)建立激勵(lì)體系的目標(biāo)研究并具體設(shè)計(jì)符合其自身特點(diǎn)的合伙人制度的實(shí)現(xiàn)形式合伙人制度的實(shí)現(xiàn)形式企業(yè)管理人員（內(nèi)部人）通過(guò)出資購(gòu)買(mǎi)的途徑持有公司的股票管理人員實(shí)際并不持有公司的股票，但企業(yè)可以通過(guò)獎(jiǎng)金庫(kù)等長(zhǎng)期激勵(lì)手段實(shí)現(xiàn)管理層激勵(lì)同企業(yè)長(zhǎng)期利益相結(jié)合的目標(biāo)。公司為了吸引并挽留高端人才贈(zèng)與期權(quán)或股權(quán)的增值權(quán).并分高層和中層專業(yè)經(jīng)理兩個(gè)層面設(shè)計(jì)合伙人的進(jìn)入與退出機(jī)制并分高層和中層專業(yè)經(jīng)理兩個(gè)層面設(shè)計(jì)合伙人的進(jìn)入與退出機(jī)制業(yè)務(wù)能力業(yè)務(wù)能力管理能力管理能力溝通能力溝通

53、能力市場(chǎng)研究銷(xiāo)售企劃HR信息客戶服務(wù)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)人員業(yè)務(wù)人員資深業(yè)務(wù)資深業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理部門(mén)經(jīng)理合伙人合伙人從公司內(nèi)部發(fā)展合伙人的途徑與選擇從公司內(nèi)部發(fā)展合伙人的途徑與選擇標(biāo)準(zhǔn)：標(biāo)準(zhǔn)： 業(yè)務(wù)能力業(yè)務(wù)能力 管理能力管理能力 溝通能力溝通能力.董事長(zhǎng)與總經(jīng)理（創(chuàng)始合伙人）董事長(zhǎng)與總經(jīng)理（創(chuàng)始合伙人）董事長(zhǎng)與總經(jīng)理（創(chuàng)始合伙人）董事長(zhǎng)與總經(jīng)理（創(chuàng)始合伙人）企企業(yè)業(yè)員員工工企企業(yè)業(yè)員員工工合伙人合伙人A 合伙人合伙人B 合伙人合伙人C。合伙人合伙人A 合伙人合伙人B 合伙人合伙人C。合伙人合伙人A 合伙人合伙人B 合伙人合伙人C。部門(mén)經(jīng)理部門(mén)經(jīng)理（初級(jí)合伙人）（初級(jí)合伙人）部門(mén)經(jīng)理部門(mén)經(jīng)理（初級(jí)合伙人）（初級(jí)

54、合伙人）部門(mén)經(jīng)理部門(mén)經(jīng)理（初級(jí)合伙人）（初級(jí)合伙人）部門(mén)經(jīng)理部門(mén)經(jīng)理（初級(jí)合伙人）（初級(jí)合伙人）部門(mén)經(jīng)理部門(mén)經(jīng)理（初級(jí)合伙人）（初級(jí)合伙人）僅為示例僅為示例僅為示例僅為示例為了吸引并挽留業(yè)界的高端人才，為了吸引并挽留業(yè)界的高端人才，高級(jí)業(yè)務(wù)、管理人員可以采取高級(jí)業(yè)務(wù)、管理人員可以采取“空降合伙人空降合伙人”的形式從外界吸的形式從外界吸引，也可以從公司內(nèi)部提拔加入。引，也可以從公司內(nèi)部提拔加入。遠(yuǎn)卓還將為同策公司引入獎(jiǎng)金庫(kù)概念遠(yuǎn)卓還將為同策公司引入獎(jiǎng)金庫(kù)概念, , 已進(jìn)一步激勵(lì)中高層管理者的已進(jìn)一步激勵(lì)中高層管理者的長(zhǎng)期行為長(zhǎng)期行為獎(jiǎng)金庫(kù)獎(jiǎng)金庫(kù)目標(biāo)獎(jiǎng)目標(biāo)獎(jiǎng)金金負(fù)獎(jiǎng)金負(fù)獎(jiǎng)金庫(kù)庫(kù)正獎(jiǎng)金正獎(jiǎng)金庫(kù)庫(kù)目標(biāo)

55、業(yè)績(jī)表現(xiàn)目標(biāo)業(yè)績(jī)表現(xiàn)額外的業(yè)績(jī)額外的業(yè)績(jī)改善結(jié)果改善結(jié)果獎(jiǎng)金庫(kù)激勵(lì)機(jī)制的主要特征獎(jiǎng)金庫(kù)激勵(lì)機(jī)制的主要特征 考核指標(biāo)以價(jià)值創(chuàng)造為基礎(chǔ)考核指標(biāo)以價(jià)值創(chuàng)造為基礎(chǔ), , 與與激勵(lì)結(jié)果直接掛鉤激勵(lì)結(jié)果直接掛鉤 以經(jīng)營(yíng)者價(jià)值創(chuàng)造結(jié)果做為激勵(lì)以經(jīng)營(yíng)者價(jià)值創(chuàng)造結(jié)果做為激勵(lì)基礎(chǔ)基礎(chǔ) 獎(jiǎng)金庫(kù)保證薪酬機(jī)制的穩(wěn)定性，獎(jiǎng)金庫(kù)保證薪酬機(jī)制的穩(wěn)定性，同時(shí)有效防止短期行為同時(shí)有效防止短期行為 沒(méi)有上下限，增大獎(jiǎng)罰力度沒(méi)有上下限，增大獎(jiǎng)罰力度 業(yè)績(jī)目標(biāo)自動(dòng)調(diào)整鼓勵(lì)持續(xù)的業(yè)績(jī)目標(biāo)自動(dòng)調(diào)整鼓勵(lì)持續(xù)的績(jī)績(jī)效改善效改善 根據(jù)業(yè)務(wù)內(nèi)在風(fēng)險(xiǎn)，可相應(yīng)調(diào)節(jié)根據(jù)業(yè)務(wù)內(nèi)在風(fēng)險(xiǎn)，可相應(yīng)調(diào)節(jié)激勵(lì)風(fēng)險(xiǎn)激勵(lì)風(fēng)險(xiǎn)這些任務(wù)將由遠(yuǎn)卓派出的專業(yè)顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)和侏羅紀(jì)軟

56、件公司的工作小組共同完成這些任務(wù)將由遠(yuǎn)卓派出的專業(yè)顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)和侏羅紀(jì)軟件公司的工作小組共同完成戰(zhàn)略梳理戰(zhàn)略梳理發(fā)展戰(zhàn)略表述發(fā)展戰(zhàn)略表述戰(zhàn)略系統(tǒng)分析戰(zhàn)略系統(tǒng)分析三年目標(biāo)規(guī)劃三年目標(biāo)規(guī)劃法人治理結(jié)構(gòu)操作性方案法人治理結(jié)構(gòu)操作性方案組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)權(quán)限責(zé)任體系權(quán)限責(zé)任體系未來(lái)組織規(guī)劃未來(lái)組織規(guī)劃遠(yuǎn)卓項(xiàng)目組遠(yuǎn)卓項(xiàng)目組侏羅紀(jì)軟件公司工作小組侏羅紀(jì)軟件公司工作小組明確內(nèi)涵，歸納總結(jié)采用顧問(wèn)公司方法論進(jìn)行研究制定框架和進(jìn)度，組織研討提供經(jīng)驗(yàn)，制定方案提供經(jīng)驗(yàn)，制定方案提供經(jīng)驗(yàn)，制定方案，組織研討提供可供借鑒的模式提供資料，安排訪談研討提供行業(yè)和公司歷史數(shù)據(jù)組織相關(guān)部門(mén)/員工進(jìn)行

57、配合提供資料，參與意見(jiàn)，安排研討組織和安排訪談和研討提供資料，安排訪談和研討組織研討，提供意見(jiàn)任任 務(wù)務(wù)這些任務(wù)將由遠(yuǎn)卓派出的專業(yè)顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)和侏羅紀(jì)軟件公司的工作小組共同完成（續(xù)）這些任務(wù)將由遠(yuǎn)卓派出的專業(yè)顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)和侏羅紀(jì)軟件公司的工作小組共同完成（續(xù)）提供方法、組織研討，制定方案提供輔導(dǎo)，審核修訂制定模板，完成關(guān)鍵崗位文件建立標(biāo)準(zhǔn)，審定人員分級(jí)方案提供方案建議提供指導(dǎo)性建議研討企業(yè)文化建立的策略安排和組織高管層培訓(xùn)和研討組織相關(guān)部門(mén)/人員全程參與，參與研討并最后確認(rèn)組織相關(guān)部門(mén)/人員配合工作提供資料，組織相關(guān)部門(mén)配合參與研討，組織相關(guān)部門(mén)配合組織相關(guān)部門(mén)制定具體計(jì)劃根據(jù)策略制定大綱，并組織專業(yè)

58、公司實(shí)施遠(yuǎn)卓項(xiàng)目組遠(yuǎn)卓項(xiàng)目組侏羅紀(jì)軟件公司工作小組侏羅紀(jì)軟件公司工作小組工作流程再造工作流程再造業(yè)務(wù)流程優(yōu)化管理制度修訂人力資源管理完善人力資源管理完善崗位工作說(shuō)明書(shū)薪酬體系建議績(jī)效考核體系建議招聘培訓(xùn)方案建議企業(yè)文化建立與推廣計(jì)劃企業(yè)文化建立與推廣計(jì)劃中高層管理意識(shí)培訓(xùn)中高層管理意識(shí)培訓(xùn)任任 務(wù)務(wù)安排和組織培訓(xùn)和研討為保證項(xiàng)目實(shí)施效果，我們還和同策公司一起。制定詳細(xì)的項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃為保證項(xiàng)目實(shí)施效果，我們還和同策公司一起。制定詳細(xì)的項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃組織變革組織變革管理體系管理體系 公司治理結(jié)構(gòu)公司治理結(jié)構(gòu) 總部管理模式設(shè)置、子公總部管理模式設(shè)置、子公司設(shè)置司設(shè)置子公司管控模式的制定及調(diào)整20052

59、006 總部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整總部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整關(guān)鍵崗位設(shè)置組織結(jié)構(gòu)調(diào)整定崗定編、總部職級(jí)序列安排財(cái)務(wù)組織設(shè)置、運(yùn)行 建立并執(zhí)行業(yè)務(wù)流程建立并執(zhí)行業(yè)務(wù)流程 建立并執(zhí)行管理流建立并執(zhí)行管理流程程 建立并執(zhí)行部門(mén)間建立并執(zhí)行部門(mén)間轉(zhuǎn)移定價(jià)機(jī)制轉(zhuǎn)移定價(jià)機(jī)制 具體制度體系完善具體制度體系完善 其他流程完善其他流程完善2007僅為示例僅為示例2004同策房產(chǎn)咨詢公司管理咨詢項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃（續(xù)）同策房產(chǎn)咨詢公司管理咨詢項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃（續(xù)）人力資源人力資源 建立合伙人機(jī)制建立合伙人機(jī)制200520062007 總部人力資源管理體總部人力資源管理體系建設(shè)系建設(shè)總部薪酬體系、職級(jí)體系建立及調(diào)整公司總部的考評(píng)體系設(shè)計(jì)及調(diào)整2

60、004年中年中2004年中年中2004年中年中對(duì)子公司等的考評(píng)體系設(shè)計(jì)及調(diào)整2004年中年中2004僅為示例僅為示例本文件包括六個(gè)部分本文件包括六個(gè)部分q項(xiàng)目背景項(xiàng)目背景q遠(yuǎn)卓對(duì)同策房產(chǎn)項(xiàng)目需求的理解遠(yuǎn)卓對(duì)同策房產(chǎn)項(xiàng)目需求的理解q遠(yuǎn)卓對(duì)同策房產(chǎn)咨詢項(xiàng)目任務(wù)建議遠(yuǎn)卓對(duì)同策房產(chǎn)咨詢項(xiàng)目任務(wù)建議q項(xiàng)目工作方法與預(yù)期的項(xiàng)目成果項(xiàng)目工作方法與預(yù)期的項(xiàng)目成果q項(xiàng)目時(shí)間計(jì)劃、組織與報(bào)價(jià)項(xiàng)目時(shí)間計(jì)劃、組織與報(bào)價(jià)q附錄附錄q可能參與項(xiàng)目的核心人員介紹可能參與項(xiàng)目的核心人員介紹q遠(yuǎn)卓相關(guān)經(jīng)驗(yàn)介紹遠(yuǎn)卓相關(guān)經(jīng)驗(yàn)介紹根據(jù)項(xiàng)目目標(biāo)，可以將項(xiàng)目分成根據(jù)項(xiàng)目目標(biāo)，可以將項(xiàng)目分成5 5個(gè)模塊若干個(gè)流程個(gè)模塊若干個(gè)流程項(xiàng)目啟動(dòng)項(xiàng)