管理學(xué)原理課件第二章計劃與決策

1、第二章 計劃與決策n決策的一般原理n決策方法n計劃的種類與制定過程n計劃工作程序決策的一般原理n什么是決策 是指組織或個人為達(dá)成一定的目的而提出若干方案，并對其進行選擇的過程。n決策的特點 目的性 可行性 選擇性（滿意性） 過程性 決策的作用n決策是貫穿管理活動過程始終的基本活動。管理者經(jīng)常碰到的問題，長遠(yuǎn)的、當(dāng)前的決策n決策的正確性與科學(xué)性關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展。決策是計劃的先導(dǎo)，決定計劃的質(zhì)量和有效性n決策是管理藝術(shù)的一個重要組成部分。決策是創(chuàng)新性思維勞動，體現(xiàn)高度的科學(xué)性和藝術(shù)性決策的滿意性選擇的原則是滿意而非最優(yōu)n決策最優(yōu)的條件：n決策者了解與組織活動有關(guān)的全部信息n決策者能正確辨識全部信息

2、的價值并能據(jù)此制定出沒有疏漏的行動方案n決策者能夠準(zhǔn)確計算出每個方案在未來的執(zhí)行結(jié)果。n但是現(xiàn)實中，這些條件往往難以達(dá)到：n很難收集到反應(yīng)一切情況的信息；只能制定數(shù)量有限的方案；預(yù)測與實際有出入。決策類型n從決策影響的時間分：n長期決策、短期決策n從決策的重要性分：n戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策、業(yè)務(wù)決策n從決策的主體分：n群體決策、個人決策從決策的起點分從決策的起點分n初始決策：初始決策：零起點決策，指有關(guān)活動尚未零起點決策，指有關(guān)活動尚未進行從而環(huán)境未受影響的情況下進行的決策。進行從而環(huán)境未受影響的情況下進行的決策。n追蹤決策：追蹤決策：隨著初始決策的實施，組織環(huán)隨著初始決策的實施，組織環(huán)境發(fā)生變化

3、的情況下所進行的決策。境發(fā)生變化的情況下所進行的決策。從決策設(shè)計的問題分n程序化決策：涉及的是例行問題，又稱規(guī)范化決策，指經(jīng)常重復(fù)發(fā)生、結(jié)構(gòu)清晰、能按原已規(guī)定的程序、處理方案和標(biāo)準(zhǔn)進行的決策，如訂貨、材料出入庫。n非程序化決策：涉及的是例外問題，具有極大的偶然性和隨機性、很少重復(fù)發(fā)生、結(jié)構(gòu)不清、無先例可循且具有大量不確定因素的決策，如新產(chǎn)品開發(fā)。從決策的可控因素分從決策的可控因素分（詳細(xì)介紹）（詳細(xì)介紹）v確定型決策確定型決策v風(fēng)險型決策風(fēng)險型決策 明確目的、可行方案、自然狀態(tài)、概率已知明確目的、可行方案、自然狀態(tài)、概率已知v非確定型決策非確定型決策 明確目的、可行方案、自然狀態(tài)、概率未知明確

4、目的、可行方案、自然狀態(tài)、概率未知12-30-203764銷路好銷路好 p1=0.7銷路差銷路差 p2=0.3銷路好銷路好 p1=0.7銷路差銷路差 p2=0.330萬元40-20100決策過程n提出問題（調(diào)查研究，提出需要解決的問題）n確定目標(biāo)：決策者對未來一段時間內(nèi)要達(dá)到的目的和結(jié)果的判斷。明確、切合實際、有主次之分n擬定方案：擬定解決問題的多個備選方案。n方案評價：評價技術(shù)合理性、措施可操作性、經(jīng)濟時效性、環(huán)境適應(yīng)性n選定方案：滿意、綜合方案n實施決策決策的影響因素n環(huán)境：市場穩(wěn)定，歷史決策延續(xù)，否則調(diào)整經(jīng)營方向與內(nèi)容n歷史決策：歷史總以這樣或那樣的方式影響未來，決策是對歷史決策的完善、

5、調(diào)整或改革。n決策者對風(fēng)險的態(tài)度：愿意承擔(dān)風(fēng)險，采取進攻性行為、新的探索n組織文化：保守文化中對變化產(chǎn)生害怕、抗御的行為；開拓創(chuàng)新的文化中，發(fā)展的眼光看問題、利于新決策的實施n時間：時間敏感決策對速度的要求甚于質(zhì)量主觀決策方法主觀決策方法n在決策的過程中，直接利用專家們的知識和經(jīng)驗，根據(jù)已掌握的情況和資料，提出決策目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)的方法，并作出評價和選擇。德爾菲法德爾菲法 ：一種反饋匿名函詢法 操作方法：預(yù)測問題征得專家意見之后，整理、歸納和統(tǒng)計 ，再匿名反饋給專家， 再次征求意見，再集中，再反饋，直到得到穩(wěn)定的意見。 匿名、反饋、收斂頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法（brainstorming） 最早由奧

6、斯本（A.F. Osborn）于50年代提出n“頭腦風(fēng)暴法”核心是高度充分的自由聯(lián)想。n讓與會者在自由愉快、暢所欲言的氣氛中自有交換想法或點子，并以此激勵與會者創(chuàng)意和靈感，產(chǎn)生眾多的創(chuàng)意。其原理，類似于“集思廣益”頭腦風(fēng)暴法的五大原則頭腦風(fēng)暴法的五大原則n禁止評論n鼓勵新、奇、特的創(chuàng)意n重量不重質(zhì)n鼓勵變化、組合以激發(fā)更多更新的靈感n不準(zhǔn)私下交流，以免打斷別人的思維活動實施要點如下實施要點如下 召集召集5 51212人人的小型特殊會議，會議有的小型特殊會議，會議有1 1名主持人，名主持人，1 12 2名記錄員。會議開始，名記錄員。會議開始，主持人主持人簡要簡要說明說明會議議題，要解決的問會議議

7、題，要解決的問題和目標(biāo)；題和目標(biāo)；宣布宣布會議遵循的原則和注意事項；會議遵循的原則和注意事項；鼓勵鼓勵人人發(fā)言和人人發(fā)言和各種新構(gòu)想；注意各種新構(gòu)想；注意保持保持會議主題方向、發(fā)言簡明、氣氛活躍。會議主題方向、發(fā)言簡明、氣氛活躍。記錄員記錄員要要記記下所有方案、設(shè)想，不得遺漏。會后協(xié)助主持人下所有方案、設(shè)想，不得遺漏。會后協(xié)助主持人分分類整理類整理。（1 1）議題的選擇：平日懸而未決的問題、與會者期待解決的問）議題的選擇：平日懸而未決的問題、與會者期待解決的問題題（2 2）充分激發(fā)與會者的靈感：）充分激發(fā)與會者的靈感：5 5分鐘寫下自己的靈感，清晰明了，分鐘寫下自己的靈感，清晰明了，以便產(chǎn)生更

8、多靈感以便產(chǎn)生更多靈感（3 3）主持人技巧：違背五大原則要制止；會議一般不超過）主持人技巧：違背五大原則要制止；會議一般不超過1 1小時，小時，以半小時最佳，時間過長，頭腦易疲勞；善于調(diào)動與會者積極以半小時最佳，時間過長，頭腦易疲勞；善于調(diào)動與會者積極性，使大家始終處于高度活躍思維中性，使大家始終處于高度活躍思維中（4 4）注意記錄的分類整理工作：會議結(jié)束后應(yīng)對所作記錄進行）注意記錄的分類整理工作：會議結(jié)束后應(yīng)對所作記錄進行分類整理，并加以補充，然后交給經(jīng)驗豐富的專家組進行篩選。分類整理，并加以補充，然后交給經(jīng)驗豐富的專家組進行篩選。確定活動方向與內(nèi)容的方法確定活動方向與內(nèi)容的方法SWOT分析

9、分析 企業(yè)戰(zhàn)略的制定必須使其內(nèi)部能力（優(yōu)企業(yè)戰(zhàn)略的制定必須使其內(nèi)部能力（優(yōu)勢和劣勢）和外部環(huán)境（機會和威脅）相適勢和劣勢）和外部環(huán)境（機會和威脅）相適應(yīng)，以取得企業(yè)經(jīng)營的成功。應(yīng)，以取得企業(yè)經(jīng)營的成功。S：優(yōu)勢優(yōu)勢（Strengths)：超越競爭對手的方面：超越競爭對手的方面 W：劣勢劣勢(Weaknesses)O：機會機會（Opportunities) ：對公司具有吸引力的領(lǐng)域?qū)揪哂形Φ念I(lǐng)域 T：威脅威脅（Threats)：環(huán)境的不利發(fā)展趨勢：環(huán)境的不利發(fā)展趨勢 內(nèi)部條件戰(zhàn)略外部環(huán)境S內(nèi)部優(yōu)勢W內(nèi)部劣勢O外部機會SO戰(zhàn)略（增長型）依靠內(nèi)部優(yōu)勢抓住外部機會WO（扭轉(zhuǎn)型）利用外部機會克服

10、內(nèi)部弱點T外部威脅ST（多元化）利用內(nèi)部優(yōu)勢回避外部威脅WT（防御型）減少內(nèi)部弱點避免外部威脅波士頓矩陣法波士頓矩陣法銷售增長率10%市場占有率20%高低高低明星 star金牛 cash caw瘦狗 dog幼童 baby各象限產(chǎn)品戰(zhàn)略對策n幼童（問號）業(yè)務(wù)：經(jīng)重點投資可能成為明星產(chǎn)品，宜采取扶植的對策。最好采取智囊團或項目組織形式，選拔有規(guī)劃能力、敢于冒險、有才干的人負(fù)責(zé)。n明星業(yè)務(wù)：可能成為現(xiàn)金牛類產(chǎn)品，應(yīng)加大投資支持其迅速發(fā)展。最好采用事業(yè)部形式，選拔技術(shù)和銷售都很在行的經(jīng)營者負(fù)責(zé)。n現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)：無需增加投資，為企業(yè)提供資金，是支持其他產(chǎn)品的后盾。適合事業(yè)部制管理，經(jīng)營者最好是市場營銷人物

11、。n瘦狗業(yè)務(wù)：采用撤退戰(zhàn)略，撤退或淘汰、資源轉(zhuǎn)移、并入其他系列。波士頓矩陣法應(yīng)用法則：波士頓矩陣法應(yīng)用法則：銷售增長率10%市場占有率20%高低高低明星 star金牛 cash caw瘦狗 dog幼童 baby成功的月牙環(huán)黑球失敗法則西北方向大吉踴躍移動速度波士頓矩陣法應(yīng)用法則：波士頓矩陣法應(yīng)用法則：銷售增長率10%市場占有率20%高低高低明星 star金牛 cash caw瘦狗 dog幼童 baby成功的月牙環(huán)黑球失敗法則西北方向大吉踴躍移動速度波士頓矩陣法應(yīng)用法則：波士頓矩陣法應(yīng)用法則：銷售增長率10%市場占有率20%高低高低明星 star金牛 cash caw瘦狗 dog幼童 baby成

12、功的月牙環(huán)黑球失敗法則西北方向大吉踴躍移動速度波士頓矩陣法應(yīng)用法則：波士頓矩陣法應(yīng)用法則：銷售增長率10%市場占有率20%高低高低明星 star金牛 cash caw瘦狗 dog幼童 baby成功的月牙環(huán)黑球失敗法則西北方向大吉踴躍移動速度政策指導(dǎo)政策指導(dǎo)（麥肯錫通用電器）（麥肯錫通用電器）矩陣矩陣C單位競爭實力 高 中 低行業(yè)市場前景高中低FIHEBGDAnADn優(yōu)先發(fā)展nBn分配更多資源nCn選擇少數(shù)有前途的加速發(fā)展nEn分配更多資源隨市場發(fā)展而發(fā)展nGn利用自身的競爭力開發(fā)有限的市場nFHIn退出有關(guān)行動方案選擇的分析評價方法有關(guān)行動方案選擇的分析評價方法n確定型決策：存在若干備選方案，

13、每個方案的未來收益值是確定的。n評價方法：n盈虧平衡分析法、線性規(guī)劃法盈虧平衡法盈虧平衡法 ( (量本利分析法量本利分析法) )S 銷售收入C 生產(chǎn)成本F 固定成本Q00S0E1量量( (產(chǎn)量產(chǎn)量 銷售量銷售量)額額例例：某企業(yè)生產(chǎn)課桌，某企業(yè)生產(chǎn)課桌，F(xiàn)=3000F=3000元，元，CvCv=50=50元元訂單：訂單：100100張，每張張，每張7070元，是否接受？元，是否接受？V 變動成本量本利的計算法量本利的計算法利潤利潤=收入收入-成本：成本：P=S-C= WQ- (F+CvQ)Q0=F/(W-Cv)產(chǎn)量法公式So=WQ=WF/(W-Cv)=F/(1-Cv/W)銷售額法公式盈虧平衡點

14、產(chǎn)量目標(biāo)利潤的產(chǎn)量Q0=（F+P）/(W-Cv)上例中，如果要求利潤為50萬，則銷售量為多少？線性規(guī)劃法例例 某企業(yè)準(zhǔn)備用甲、乙兩臺設(shè)備生產(chǎn)某企業(yè)準(zhǔn)備用甲、乙兩臺設(shè)備生產(chǎn)A A、B B兩種產(chǎn)品，按工藝要求，兩種產(chǎn)品，按工藝要求，每種產(chǎn)品都要經(jīng)過甲、乙兩臺設(shè)備加工。生產(chǎn)每種產(chǎn)品都要經(jīng)過甲、乙兩臺設(shè)備加工。生產(chǎn)1 1噸噸A A產(chǎn)品在甲、乙兩臺產(chǎn)品在甲、乙兩臺設(shè)備加工時間分別為設(shè)備加工時間分別為2 2小時和小時和4 4小時，生產(chǎn)小時，生產(chǎn)1 1噸噸B B產(chǎn)品在甲、乙兩臺設(shè)備產(chǎn)品在甲、乙兩臺設(shè)備加工時間分別為加工時間分別為3 3小時和小時和2 2小時，甲、乙兩臺設(shè)備加工每周可分別開動小時，甲、乙兩臺設(shè)

15、備加工每周可分別開動9090小時和小時和120120小時。如果每件小時。如果每件A A產(chǎn)品的利潤為產(chǎn)品的利潤為6 6千元，每件千元，每件B B產(chǎn)品的利潤產(chǎn)品的利潤為為4 4千元，有關(guān)生產(chǎn)工藝資料如表千元，有關(guān)生產(chǎn)工藝資料如表4-14-1所示。假設(shè)市場狀況良好，企業(yè)所示。假設(shè)市場狀況良好，企業(yè)生產(chǎn)出來的產(chǎn)品都能賣出去，試問該企業(yè)應(yīng)如何安排生產(chǎn)才能使企業(yè)生產(chǎn)出來的產(chǎn)品都能賣出去，試問該企業(yè)應(yīng)如何安排生產(chǎn)才能使企業(yè)利潤最大利潤最大? ? 加工設(shè)備 A 產(chǎn)品 B 產(chǎn)品 各設(shè)備可利用的最大加工時間（小時） 在甲設(shè)備加工工時（小時） 在乙設(shè)備加工工時（小時） 2 4 3 2 90 120 單位產(chǎn)品利潤值（

16、千元） 6 4 目標(biāo)函數(shù)方程：Max S=6X1+4X2 2X1+3X290 甲設(shè)備 4X1+2X2120 乙設(shè)備 X1，X20資源約束方程 X1 45 0 X2 30 60 30 E（22.5 15） F S=0 Max S=195 n線性規(guī)劃步驟：n1、確定影響目標(biāo)大小的變量n2、列出目標(biāo)函數(shù)方程n3、找出約束條件n4、找出可行解作業(yè)n例例3某糖果廠生產(chǎn)A、B兩種糖果，A 種糖果每箱獲利潤40元，B種糖果每箱獲利潤50元，其生產(chǎn)過程分為混合、烹調(diào)、包裝三道工序，下表為每箱糖果生產(chǎn)過程中所需平均時間（單位：分鐘）。每種糖果的生產(chǎn)過程中，混合的設(shè)備至多能用12機器小時，烹調(diào)的設(shè)備至多只能用機器

17、30機器小時，包裝的設(shè)備只能用機器15機器小時，試用每種糖果各生產(chǎn)多少箱可獲得最大利潤（即生產(chǎn)A種糖果120箱，生產(chǎn)B種糖果300箱，可得最大利潤19800元 ）混合 烹調(diào) 包裝A153B241風(fēng)險型決策 (決策樹法)基本條件：基本條件： 存在若干備選方案，同時存在若干種影響存在若干備選方案，同時存在若干種影響方案未來收益值的自然狀態(tài)，但每種自然狀態(tài)方案未來收益值的自然狀態(tài)，但每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率可以作出客觀估計。發(fā)生的概率可以作出客觀估計。決策樹法決策樹法 決策樹法決策樹法n1、繪制決策樹n決策節(jié)點、狀態(tài)節(jié)點n（粗線）方案枝、（細(xì)線）概率枝n2、預(yù)計可能事件發(fā)生的概率n3、計算期望值n4、

18、剪枝n例題：某廠對一條生產(chǎn)線的技術(shù)改造有兩種方案，一是全部改造，所需資金300萬，二是部分改造，所需資金160萬，兩方案都可維持10年以上。估計10年期間，前三年產(chǎn)品銷路好的可能性0.7，如果前3年銷路好，則后7年銷路好的概率0.9，如果前3年銷路差，則后7年銷路肯定差。全部改造在收益好的情況下年收益100萬，銷路差時虧損20萬；部分改造在收益好的情況下年收益40萬，銷路差時每年收益值10萬。試比較那一種方案更好？風(fēng)險型決策 (決策樹法)n計算各點的收益期望值：計算各點的收益期望值：n點點4： 0.91007+0.1 (-20) 7=616(萬元萬元)n點點5： 1.0 (-20) 7=-14

19、0(萬元萬元)n點點2： 0.7 100 3+0.7 616+0.3 (-20) 3+0.3 (-140)-300=281.2(萬元萬元)n點點6： 0.9 40 7+0.1 10 7=259(萬元萬元)n點點7： 1.0 10 7=70(萬元萬元)n點點3： 0.7 40 3+0.7 259+0.3 10 3+0.3 70-160=135.8(萬元萬元)作業(yè)n某藥品生產(chǎn)企業(yè)進行新藥研制，有兩種研制方法可供選擇。方法一要花費300萬，成功的概率為80%；方法二只需要200萬但是成功的概率只有50%。如果研制成功，藥品生產(chǎn)企業(yè)將獲利700萬；如果研制失敗，損失150萬。請問應(yīng)該怎樣決策了？ 提升

20、題n2、某企業(yè)從事石油鉆探工作，它準(zhǔn)備與某石油公司簽訂合同，鉆探一片可能產(chǎn)油的勘探點。該企業(yè)可供選擇的方案有兩種：一是先作地震試驗，看試驗結(jié)果如何，再決定是否要鉆井；二是不作地震試驗，只憑經(jīng)驗決定是否要鉆井。作試驗要花3000元，鉆井要花10000元。如鉆出石油可獲得50000（即公司付給企業(yè)50000元）；若鉆不出石油企業(yè)沒有收入。根據(jù)歷史資料的分析估計：作地震試驗其結(jié)果良好的概率為0.6，不好的概率為0.4；經(jīng)地震試驗為良好時，鉆井出油的概率為0.85，鉆井不出油的概率為0.15；經(jīng)地震試驗為不好時，鉆井出油的概率為0.1，鉆井不出油的概率為0.9；不經(jīng)地震試驗而鉆井時，出油的概率為0.5

21、5，不出油的概率為0.45。試用決策樹法為該企業(yè)作出最優(yōu)方案。 非確定型決策方法非確定型決策方法n樂觀原則樂觀原則（大中取大法）（大中取大法）:先確定每一種可選方案的最大收先確定每一種可選方案的最大收益值；然后在這些最大收益值中選出最大者。益值；然后在這些最大收益值中選出最大者。n悲觀原則悲觀原則（小中取大法）：它是在每個方案中選取一個最（小中取大法）：它是在每個方案中選取一個最小值，然后小值，然后在這些最小值中選出最大者。在這些最小值中選出最大者。n折衷原則折衷原則（折中）：給出每一方案的樂觀系數(shù)和悲觀系數(shù)（折中）：給出每一方案的樂觀系數(shù)和悲觀系數(shù)（和為（和為1），求出這些方案的期望值，期望

22、值的方案為決策所選），求出這些方案的期望值，期望值的方案為決策所選方案。方案。n最小最大后悔值法最小最大后悔值法：先求后悔值矩陣，然后確定每一：先求后悔值矩陣，然后確定每一方案的最大機會損失，最大機會損失最小者為決策所選方案。方案的最大機會損失，最大機會損失最小者為決策所選方案。 示示 例例某新華書店擬經(jīng)銷一新書某新華書店擬經(jīng)銷一新書市場調(diào)查銷售量市場調(diào)查銷售量: 50、100、150、200進價：進價：80，售價：，售價：100， 處理價：處理價：50問：應(yīng)訂多少本？問：應(yīng)訂多少本？n自然狀態(tài)自然狀態(tài)四種，即：四種，即：銷路好銷路好（賣出（賣出200本）、本）、銷路較好銷路較好（賣出（賣出1

23、50本）、本）、銷路銷路中等中等（賣出（賣出100本）、本）、銷路差銷路差（只賣出（只賣出50本）。本）。n備選方案備選方案四種，即：四種，即：A方案方案（訂購（訂購200本）、本）、B方案方案（訂購（訂購150本本) )、C方案方案（訂購（訂購100本）、本）、D方案方案（訂購（訂購50本）本）。 非非確確定定型型決決策策方方法法及及決決策策結(jié)結(jié)果果 ( (所所在在行行對對應(yīng)應(yīng)的的方方案案即即為為決決策策結(jié)結(jié)果果) ) 銷銷路路好好 （賣賣出出2 20 00 0本本） 銷銷路路較較好好 （賣賣出出1 15 50 0本本） 銷銷路路中中等等 （賣賣出出1 10 00 0本本） 銷銷路路差差 （

24、賣賣出出5 50 0本本） 大大中中取取大大法法 小小中中取取大大法法 折折衷衷法法 = =0 0. .7 7= =0 0. .3 3 最最小小最最大大后后悔悔值值法法 A方方案案 （訂訂2 20 00 0本本） 40 15 -10 -35 40 -35 17.5 B方方案案 （訂訂1 15 50 0本本） 30 30 5 -20 30 -20 15 C方方案案 （訂訂1 10 00 0本本） 20 20 20 -5 20 -5 12.5 D方方案案（訂訂5 50 0本本） 10 10 10 10 10 10 10 決 決策 策結(jié) 結(jié)果 果見 見表 表2 各方案在不同市場行情下的收益值（百元）

25、 備備選選方方案案 自自然然狀狀態(tài)態(tài) 100100（本）（本）* *100100（元（元/ /本）本）+50+50（本）（本）* *5050（元（元/ /本）本）-150-150（本）（本）* *8080（元（元/ /本）本）=500=500（元）（元） 銷銷路路好好 （賣賣出出2 20 00 0本本） 銷銷路路較較好好 （賣賣出出1 15 50 0本本） 銷銷路路中中等等 （賣賣出出1 10 00 0本本） 銷銷路路差差 （賣賣出出5 50 0本本） 各各方方案案最最大大后后悔悔值值 決決策策結(jié)結(jié)果果 A方方案案 （訂訂2 20 00 0本本） 0 15 30 45 45 B方方案案 （訂訂

26、1 15 50 0本本） 10 0 15 30 30 C方方案案 （訂訂1 10 00 0本本） 20 10 0 15 20 D方方案案（訂訂5 50 0本本） 30 20 10 10 30 選選擇擇 C方方案案 方案 自然狀態(tài) 后悔矩陣作業(yè)n例：某工廠生產(chǎn)某種機器，決策者可選擇生產(chǎn)10臺，20臺，或30臺。實際需求可能是10臺，20臺或30臺。假設(shè)賣出一臺利潤為10萬元，滯銷一臺損失2萬元。問工廠應(yīng)生產(chǎn)多少？此問題的各個要素 ？（折中法時，系數(shù)同例題）計劃的概念計劃的概念 計劃的定義計劃的定義動詞：計劃工作，它是一種預(yù)測未來、設(shè)立目標(biāo)、動詞：計劃工作，它是一種預(yù)測未來、設(shè)立目標(biāo)、決定政策、選

27、擇方案的連續(xù)程序，目的是經(jīng)濟決定政策、選擇方案的連續(xù)程序，目的是經(jīng)濟地使用現(xiàn)有資源，有效地把握未來發(fā)展，獲得地使用現(xiàn)有資源，有效地把握未來發(fā)展，獲得最大的組織成效。最大的組織成效。名詞：計劃工作的結(jié)果，它是對未來行動方案的名詞：計劃工作的結(jié)果，它是對未來行動方案的一種說明：一種說明：“5W1H”5W1H”，做什么（，做什么（WhatWhat）、為什）、為什么做（么做（WhyWhy） 、何時做（、何時做（WhenWhen） 、哪里做、哪里做（WhereWhere） 、誰來做（、誰來做（WhoWho） 、怎么做、怎么做（HowHow） 。 計劃與決策的關(guān)系計劃與決策的關(guān)系 區(qū)別區(qū)別 解決的問題不同

28、：決策是關(guān)于組織活動方向、解決的問題不同：決策是關(guān)于組織活動方向、內(nèi)容及方式的選擇；計劃對組織內(nèi)不同成員在內(nèi)容及方式的選擇；計劃對組織內(nèi)不同成員在一定時期內(nèi)行動任務(wù)的具體安排。一定時期內(nèi)行動任務(wù)的具體安排。 聯(lián)系聯(lián)系 1 1）決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延）決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延伸；伸； 2 2）在實際工作中，兩者相互滲透，甚至是不）在實際工作中，兩者相互滲透，甚至是不可分割地交織在一起可分割地交織在一起計劃的特征n創(chuàng)新性：針對未來新變化、新機會n目的性：為有效地達(dá)到某種目的n經(jīng)濟性：以最少的消耗實現(xiàn)既定目標(biāo)n先行性：其它管理職能只有在計劃確定目標(biāo)之后才能進行n普遍性：任何

29、管理活動與管理者計劃的作用n計劃是管理者指揮的依據(jù)n計劃是降低風(fēng)險、掌握主動的手段n計劃是減少浪費、提高效益的方法n計劃是管理者進行控制的標(biāo)準(zhǔn)計劃的類型n按計劃的時間界限分n長期、中期、短期計劃n按計劃的職能分n業(yè)務(wù)、財務(wù)、人力資源計劃n按計劃的約束力分n具體性、指導(dǎo)性計劃n按計劃的程序化程度分n程序性、非程序性計劃按計劃的層次分按計劃的層次分n戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略計劃: :關(guān)于企業(yè)活動總體目標(biāo)和戰(zhàn)略關(guān)于企業(yè)活動總體目標(biāo)和戰(zhàn)略方案的計劃，時間跨度長、范圍廣，方案的計劃，時間跨度長、范圍廣，WhatWhat，whywhy。n戰(zhàn)術(shù)計劃戰(zhàn)術(shù)計劃: :企業(yè)各項業(yè)務(wù)活動開展的作業(yè)企業(yè)各項業(yè)務(wù)活動開展的作業(yè)計劃，

30、計劃，who,when,where,howwho,when,where,how。計劃層次體系n計劃工作是對未來的行動進行安排和部署，可以看為一個由上而下的層次結(jié)構(gòu)n目的或使命：組織存在的原因和理由n目標(biāo)：組織活動要達(dá)到的結(jié)果n戰(zhàn)略：為實現(xiàn)目標(biāo)確定的組織行動方向和資源配置綱要n政策：用來指導(dǎo)和溝通思想與行動的方針和規(guī)定n規(guī)則：針對具體場合與具體情況允許采取特定行動的規(guī)定n程序：活動的時間順序n方案：涉及目標(biāo)、政策、程序、資源安排等的綜合計劃n預(yù)算：數(shù)字表示預(yù)期結(jié)果的一種計劃計劃工作程序n估量機會：對將來可能出現(xiàn)的機會加以估計n確定目標(biāo)：確定組織在一定時期內(nèi)要達(dá)到的效果n確定前提：執(zhí)行計劃的預(yù)期環(huán)

31、境n提供可供選擇的方案n評價各種方案n選擇方案n制定輔助計劃n編制預(yù)算目標(biāo)管理（目標(biāo)管理（MBO）MBO ：Management By Objectives 美國管理學(xué)家德魯克（Peter Drucker）于1954年提出 美國總統(tǒng)布什在將2002年度的“總統(tǒng)自由勛章”授予彼得德魯克時，提到他的三大貢獻之一就是目標(biāo)管理。 目標(biāo)管理的內(nèi)涵 是一種將組織的生產(chǎn)目標(biāo)和任務(wù)化為總是一種將組織的生產(chǎn)目標(biāo)和任務(wù)化為總目標(biāo)下的大大小小的分目標(biāo)目標(biāo)下的大大小小的分目標(biāo), ,通過若干小通過若干小的分目標(biāo)的實現(xiàn)來保證總目標(biāo)實現(xiàn)的管的分目標(biāo)的實現(xiàn)來保證總目標(biāo)實現(xiàn)的管理方法。理方法。“目標(biāo)目標(biāo)” ” 特點特點n目標(biāo)管

32、理中的目標(biāo)管理中的“目標(biāo)目標(biāo)”是以大量的測算和數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的，是以大量的測算和數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的，經(jīng)過經(jīng)過由上而下，由下而上由上而下，由下而上反復(fù)討論醞釀的且標(biāo)，因而它反復(fù)討論醞釀的且標(biāo)，因而它也是一個科學(xué)的、易于被執(zhí)行者所接受并成為執(zhí)行者自也是一個科學(xué)的、易于被執(zhí)行者所接受并成為執(zhí)行者自覺行動的目標(biāo)。覺行動的目標(biāo)。n目標(biāo)管理中的目標(biāo)管理中的“目標(biāo)目標(biāo)”，不只是單指目的不只是單指目的，而要包括達(dá)，而要包括達(dá)到目標(biāo)的程度、達(dá)到目標(biāo)的時間、完成目標(biāo)的措施和完到目標(biāo)的程度、達(dá)到目標(biāo)的時間、完成目標(biāo)的措施和完成目標(biāo)后的評價。成目標(biāo)后的評價。n目標(biāo)管理中的目標(biāo)管理中的“目標(biāo)目標(biāo)”不是靜止的不是靜止的，而是一個動

33、態(tài)的目，而是一個動態(tài)的目標(biāo)，即它要隨著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的內(nèi)部和外部條件的標(biāo)，即它要隨著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的內(nèi)部和外部條件的變化而作適應(yīng)性的變化的。變化而作適應(yīng)性的變化的。n目標(biāo)管理中的目標(biāo)管理中的“目標(biāo)目標(biāo)”是要全體職工是要全體職工付出最大努力付出最大努力爭取爭取達(dá)到的目標(biāo)，因而它是調(diào)動全體人員積極性的一個好辦達(dá)到的目標(biāo)，因而它是調(diào)動全體人員積極性的一個好辦法。法。目標(biāo)管理的SMART原則n具體的（Specific）n可衡量的（Measurable）n能夠達(dá)到的（Attainable）n相關(guān)的（Relevent）n限定時間的（Time-Bound）目標(biāo)管理過程n制定目標(biāo)：包括制定總目標(biāo)：高層領(lǐng)導(dǎo)

34、必須認(rèn)同總目標(biāo)并承擔(dān)責(zé)任；目標(biāo)分解：包括上級說明上級目標(biāo)的內(nèi)容、上下協(xié)商確定下級的目標(biāo)、協(xié)商分配資源、制定考核辦法確定目標(biāo)實現(xiàn)的報酬和獎懲標(biāo)準(zhǔn)n組織實施：發(fā)動群眾制定實施措施，為便于檢查和自我控制，將內(nèi)容制成任務(wù)書，以表和卡的形式簡單的表示n檢查評價：對結(jié)果進行評價，對承擔(dān)者進行獎懲。包括自評、互評、上級部門評定目標(biāo)管理的優(yōu)點n一種比較科學(xué)有效的管理方法，往往會帶來良好的績效，起到立竿見影的效果n有助于改進組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工n啟發(fā)了自覺，進一步調(diào)動了員工的主動性、積極性，提高了士氣n表現(xiàn)出良好的整體性目標(biāo)管理的缺點n目標(biāo)難以制定（管理人員）n其科學(xué)假設(shè)不一定存在（如Y理論對人的動機作了過分樂觀

35、的估計）n目標(biāo)的商定很費時間 本期五年計劃（2001-2005） 2001 2002 2003 2004 2005 很細(xì) 較細(xì) 一般 較粗 很粗 計劃修正因素 差異分析 環(huán)境變化 組織方針變化 新的五年計劃（2002-2006） 2002 2003 2004 2005 2006 很細(xì) 較細(xì) 一般 較粗 很粗 2001 年實際完成情況 計劃與實際差異 修正計劃 滾動計劃滾動計劃法 n根據(jù)情況變化定期修訂未來計劃的方法。采用近細(xì)遠(yuǎn)粗的方式對實施中的計劃進行定期修訂，逐期向前推移，使長、中、短計劃有機結(jié)合，隨時間推移而更新。其特點如下：n適應(yīng)性：前面計劃具體、后面計劃籠統(tǒng)，符合實際n均衡性：減少了前后計劃波動，前后計劃大體均衡n連續(xù)性：前后、長短計劃銜接，保持了計劃連續(xù)性n靈活性：適應(yīng)外界變動，特別是市場的變動 本期五年計劃（2001-2005） 2001 2002 2003 2004 2005 很細(xì) 較細(xì) 一般 較粗 很粗 計劃修正因素 差異分析 環(huán)境變化 組織方針變化 新的五年計劃（2002-2006） 2002 2003 2004 2005 2006 很細(xì) 較細(xì) 一般 較粗 很粗 2001 年實際完成情況 計劃與實際差異 修正計劃 n滾動計劃編制程序滾動計劃編制程序n差異分析n環(huán)境變化分析n組織方針