薪酬管理策略的研究

1、第1章 導(dǎo) 論1.1 研究背景及意義經(jīng)濟的全球化導(dǎo)致企業(yè)間的競爭日益激烈，企業(yè)之間的競爭其實質(zhì)就是人才之間的競爭。因此，現(xiàn)代企業(yè)興衰成敗的關(guān)鍵是如何吸引、留住企業(yè)所需的人才以及充分發(fā)揮現(xiàn)有人才的潛力。企業(yè)人力資源管理中的薪酬管理是其核心內(nèi)容，因而很多學(xué)者開始把目光投向人力資源管理的薪酬管理，希望通過薪酬管理來幫助企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢，增強企業(yè)的競爭力。薪酬是企業(yè)激勵員工的一個非常重要且最常用的方法。即使薪酬總額相同，但是如果薪酬結(jié)構(gòu)不同，或者管理機制不同，或者支付方式不同，取得的效果往往會不同。如何使薪酬激勵效能最大化，使薪酬不但具有最佳的激勵效果，而且又有利于員工隊伍的穩(wěn)定，這是值得管理者高度關(guān)

2、注的問題。隨著市場的不斷發(fā)展及我國加入WTO后，企業(yè)競爭歸根到底是人才的競爭，吸引人才最直接的手段就是提高薪酬待遇。而公司原來的薪酬體系已經(jīng)不適應(yīng)市場的競爭和企業(yè)的長遠發(fā)展。因此，從企業(yè)整體運營和發(fā)展的角度對薪酬體系做戰(zhàn)略思考，設(shè)計和構(gòu)建科學(xué)合理、適應(yīng)企業(yè)發(fā)展階段和與企業(yè)文化相匹配的基于戰(zhàn)略的薪酬體系及其管理流程(而不是僅僅停留在薪酬體系設(shè)計的技巧上面)，以此吸引與留住、有效激勵企業(yè)發(fā)展的人才，并促使其擁有的知識、技能及創(chuàng)造力真正地轉(zhuǎn)化為企業(yè)核心能力，這是關(guān)系企業(yè)長遠發(fā)展的關(guān)鍵工作，是值得我們關(guān)注和探討的企業(yè)人力資源管理研究的一個十分有意義的課題16。1.2 研究企業(yè)薪酬管理的意義企業(yè)管理中薪

3、酬本身的重要性和職能決定了薪酬管理的意義。從企業(yè)管理的角度看，薪酬管理重要性和基本職能主要體現(xiàn)為分配、調(diào)節(jié)和激勵三個方面，因此，薪酬管理的作用與意義也就體現(xiàn)為如下幾方面：1.2.1 決定著人力資源的合理配置與使用人力資源的合理配置與使用在社會經(jīng)濟發(fā)展中具有特別重大的意義。薪酬作為實現(xiàn)人力資源合理配置的基本手段，在人力資源開發(fā)與管理中起著十分重要的作用。薪酬管理也就是要運用薪酬這個人力資源中最重要的經(jīng)濟參數(shù)，來引導(dǎo)人力資源向合理的方向運動，從而實現(xiàn)組織目標(biāo)的最大化。人力資源的管理和薪酬管理也有密不可分的關(guān)系，這是薪酬管理最基本的作用，企業(yè)支付的薪酬，是員工最主要的經(jīng)濟來源，使他們生存的重要保證。

4、薪酬管理的有效實施，能夠給員工提供有效可靠的經(jīng)濟保障，從而有助于吸引和保留優(yōu)秀的員工。51.2.2 直接決定勞動的效率薪酬管理是對人的管理，對人的管理實質(zhì)上是讓別人去做管理者想做的事，而要被管理者去做管理者想做的事，除非建立一種機制，使被管理者的行為符合管理者的要求，這樣管理才能成功?，F(xiàn)代的薪酬管理三種機制的綜合運用：一是物質(zhì)機制，它通過按勞付酬來刺激勞動者具備更多、更精的勞動技巧，來提高勞動效率，獲得更多的勞動報酬和更好的工作崗位；二是精神機制，它通過個人貢獻獎勵來肯定勞動者在勞動中的自我實現(xiàn)，從而體現(xiàn)人本主義觀念，并使勞動者明了，只有好的敬業(yè)精神，才能實現(xiàn)個人的價值；三是團隊機制。它通過勞

5、動者個人業(yè)績與組織目標(biāo)的關(guān)系，來鼓勵勞動者參與組織的利潤分享，并從組織受益的角度酬謝勞動者所作的努力，使勞動者增強團隊意識和合作精神。實踐證明，薪酬管理的意義在于能極大地調(diào)動勞動者的積極性、創(chuàng)造性，反之，則會挫傷勞動者的積極性和創(chuàng)造性。 1.2.3 直接關(guān)系企業(yè)的穩(wěn)定根據(jù)我國的目前情況來看，勞動者的消費主要來源于薪酬，在經(jīng)濟的角度來說，薪酬已經(jīng)進入了消費領(lǐng)域。薪酬對勞動者的生活提供了一定的保障，勞動者勞動力的再生產(chǎn)得以實現(xiàn)。所以，在薪酬管理中設(shè)立的薪酬標(biāo)準(zhǔn)過于太低，會直接影響到勞動者的基本生活，就不能完全的對勞動者付出的勞動力給予補償。反過來把薪酬的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立的過高，就會影響到產(chǎn)品的成本，特別是

6、當(dāng)薪酬的增長普遍超過勞動生產(chǎn)率的增長時，還會導(dǎo)致成本推動型的通貨膨脹。這種通脹一旦出現(xiàn)，首先就會帶給人民生活直接的嚴(yán)重影響；除此之外，通脹造成的一時虛假過度需求，還會促發(fā)“泡沫經(jīng)濟”，加劇經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的非合理化9。第2章 薪酬及其管理理論概述2.1 薪酬概述2.1.1 薪酬的概念狹義的薪酬指的員工通過自身勞動所獲得的以法定貨幣形式或者實物形式的勞動報酬。廣義的薪酬是指員工從企業(yè)得到的無論是內(nèi)在的或外在的、直接的或間接的、貨幣的或非貨幣的所有形態(tài)的個人收益，甚至還包括良好的工作環(huán)境，高素質(zhì)的人力資源結(jié)構(gòu)，合理的政策和機制，彈性工作時間和良好的同事關(guān)系以及一定的社會地位標(biāo)志等許多非經(jīng)濟報酬內(nèi)容，特別是

7、工作內(nèi)容本身的挑戰(zhàn)性、趣味性以及成就感。如果從市場角度來看，薪酬就是人力資源價值的市場表現(xiàn)形式。如果從分配角度看則是企業(yè)對員工人力資本要素貢獻的回報。如果從激勵角度來說，則是員工個人行為所導(dǎo)向的目標(biāo)和工作動機產(chǎn)生的源泉。根據(jù)企業(yè)行業(yè)特點和具體情況，構(gòu)建適合本企業(yè)的薪酬體系10。2.1.2 薪酬的構(gòu)成薪酬可分為直接薪酬和間接薪酬，而直接薪酬又可分為基本薪酬和可變薪酬，這就構(gòu)成了薪酬的三大基本要素。1. 基本薪酬基本薪酬是員工獲得的較為穩(wěn)定的經(jīng)濟報酬，是根據(jù)員工所承擔(dān)或完成的工作，以及完成工作的技能和能力，由企業(yè)向員工依法定貨幣形式支付的勞動報酬。它為可變薪酬的確定提供依據(jù)，又是員工穩(wěn)定收入的來源

8、和基本生活的保障。2. 可變薪酬可變薪酬就是薪酬系統(tǒng)中與績效直接掛鉤的那部分薪酬。它可以有效地激勵員工，可以強化員工個人或群體甚至全體員工的績效，還可以幫助企業(yè)節(jié)約成本、改善質(zhì)量、提高產(chǎn)量乃至增加收益，有助于組織績效目標(biāo)的達成。3. 間接薪酬間接薪酬也就是員工的福利與服務(wù)，它不是以員工的工作時間來計算的。一般包括人壽保險、養(yǎng)老金、員工個人及其家庭服務(wù)兒童看護、帶薪非工作時間、健康以及醫(yī)療保健等。2.1.3 薪酬的功能薪酬可以使管理者把自己的意圖和企業(yè)的組織目標(biāo)及時有效的傳遞給員工，調(diào)節(jié)組織與員工及員工之間的關(guān)系，促使個人行為與組織目標(biāo)相一致。從社會角度看，薪酬的功能具體表現(xiàn)為保障功能和勞動力資

9、源的再配置功能。前者主要體現(xiàn)在薪酬水平的高低會對國民經(jīng)濟的正常運行有一定的影響，薪酬的合理分配對社會的穩(wěn)定和發(fā)展有直接的影響。薪酬作為勞動力價格信號，影響著人們對職業(yè)和工種的評價，調(diào)節(jié)著人們的就業(yè)動向以及勞動力的供求和勞動力流向等，工資越高的地方，獲取的勞動力資源就越豐富，因此具有勞動力資源的再配置功能。從企業(yè)的角度看，薪酬的功能主要表現(xiàn)為：一是工資高的地方有豐富的勞動力資源，公司就能招到更多適合公司發(fā)展的高素質(zhì)人才。二是企業(yè)在用高薪吸引和留住人才的同時要特別注意對人力資源成本的控制，通過薪酬控制經(jīng)營成本，這樣可以緩解來自原材料成本和營銷成本的壓力。三是在生產(chǎn)經(jīng)營中企業(yè)可以通過薪酬激勵來引導(dǎo)員

10、工績效行為，改善企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。四是企業(yè)所具有的合理的、有激勵性的薪酬制度有助于企業(yè)文化的塑造和強化。五是利用薪酬企業(yè)可以營造與變革相適應(yīng)的內(nèi)部和外部氛圍，支持變革順利進行。從員工角度看，一是具有經(jīng)濟保障功能，由于絕大多數(shù)勞動者的主要收入來源是薪酬收入，因而薪酬水平的高低很大程度的影響著員工及其家庭的生存狀態(tài)和生活方式，因此薪酬具有經(jīng)濟保障功能。二是具有激勵功能，激勵功能就是激勵員工按照企業(yè)目的行事而加以控制的功能。三是勞動力價值取向調(diào)節(jié)功能，薪酬是勞動力價值的貨幣表現(xiàn)，對人們的認(rèn)知和行為具有經(jīng)常的導(dǎo)向性20。2.1.4 影響薪酬的主要因素從上述對薪酬功能的分析，不難看出影響薪酬的因素可以分為

11、企業(yè)外部的社會因素、企業(yè)內(nèi)部因素以及企業(yè)員工的個人因素，具體內(nèi)容如下：1. 外部社會因素對薪酬的影響影響因素包括以下幾個方面： .社會經(jīng)濟環(huán)境當(dāng)社會經(jīng)濟環(huán)境較好時，企業(yè)支付員工的薪酬一般也會比較高。 .地區(qū)生活指數(shù)生活指數(shù)對薪酬的確定也有一定的影響，生活指數(shù)高的地區(qū)其薪酬水平也相應(yīng)比較高。 .與薪酬相關(guān)的法律規(guī)定最低工資制度、強制性勞動保險制度以及個人所得稅征收制度，還有各類費用的繳納制度等。企業(yè)薪酬制度必須符合法律規(guī)定。 .勞動力市場的供求關(guān)系價格受供求關(guān)系的影響，勞動力價格也不例外，也會受供求關(guān)系的影響。因此當(dāng)供大于求時，企業(yè)可以選擇降低薪酬水平。但是一般來說國企不做這種選擇。 2. 企業(yè)

12、內(nèi)部因素對薪酬的影響企業(yè)內(nèi)部影響薪酬的因素包括：.企業(yè)發(fā)展階段不同發(fā)展階段(導(dǎo)入期、成長期、成熟期、衰退期)的企業(yè)，其贏利能力和贏利水平是不同的，因此薪資水平也會有差異。往往處于成熟期的企業(yè)的薪酬水平相對而言比較穩(wěn)定。.企業(yè)經(jīng)營狀況如果一個企業(yè)經(jīng)營得越好，那么這個企業(yè)的薪資水平相對比較穩(wěn)定，增幅往往也較大。企業(yè)經(jīng)營狀況越差，員工薪資水平相對較低，保障性也差。所以經(jīng)營狀況對員工的工資水平有決定性影響，效益好的企業(yè)薪酬水平自然要高一些。.企業(yè)承受能力企業(yè)承受能力的強弱對薪酬高低的影響往往正相關(guān)，一個承受能力強的企業(yè)，員工的薪酬水平一般較高而且比較穩(wěn)定。.薪酬政策薪酬政策決定著企業(yè)的分配機制，企業(yè)利

13、潤積累和薪酬分配之間的關(guān)系直接受此影響。.企業(yè)文化企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、分配思想、價值觀、價值取向和制度的載體。不同的企業(yè)文化必然會產(chǎn)生不同的企業(yè)制度和文化觀念，直接影響企業(yè)的分配機制以及薪酬設(shè)計的原則，從而影響企業(yè)的薪酬水平。.人才價值觀企業(yè)對人才的重視程度可以從其愿意付出的薪酬水平上可見一斑。3. 個人因素對薪酬的影響個人對薪酬影響的因素包括：.資歷水平資歷高的員工的薪酬水平往往要高于資歷低的員工，這也是激勵員工不斷地學(xué)習(xí)新技術(shù)，促使其提高工作能力和自身素質(zhì)，更好的為企業(yè)服務(wù)。.工作技能企業(yè)間的競爭實際上是人才的競爭，特別是掌握關(guān)鍵技能的人才。企業(yè)一般對兩類人愿意支付高薪，一類是掌握關(guān)鍵

14、技術(shù)的專才，因為其稀缺性；另一類則是閱歷豐富的通才，這種人才可以對各項資源進行有效地整合。.工作年限隨著年齡和經(jīng)驗的增長，薪酬水平也隨之增加。年資能夠穩(wěn)定員工隊伍，降低流動成本。 .崗位和職務(wù)差別職務(wù)既包含著權(quán)力也負(fù)有相應(yīng)的責(zé)任。其所擁有的權(quán)力是以承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任為前提的，其所擔(dān)負(fù)的責(zé)任則是由判斷力或決定能力而產(chǎn)生的。因而權(quán)力越大責(zé)任越重，就需要有較高的薪酬水平來平衡7。2.2 薪酬管理概念、內(nèi)容、作用及流程2.2.1薪酬管理的概念企業(yè)薪酬管理，是指在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，企業(yè)管理者對本企業(yè)員工薪酬的支付標(biāo)準(zhǔn)、薪酬策略、發(fā)放水平和要素結(jié)構(gòu)進行確定、分配及調(diào)整的過程，即對工資、獎金、傭金和利潤分成等

15、薪酬要素的確定及調(diào)整的過程，它是一種動態(tài)管理過程。2.2.2 薪酬管理的內(nèi)容薪酬管理的好壞包括三方面內(nèi)容：一是企業(yè)的薪酬體系是否符合企業(yè)的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，更進一步地說就是是否符合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，是否有助于企業(yè)組織目標(biāo)的實現(xiàn)。二是薪酬結(jié)構(gòu)是否合理，在企業(yè)內(nèi)部是否很好體現(xiàn)了薪酬的按勞分配原則，是否具有公平性，在外部市場上，和區(qū)域內(nèi)相同行業(yè)相比薪酬是否具有競爭性。三是薪酬支付時間、時機，金額的大小等等是否恰當(dāng)，是否和企業(yè)經(jīng)濟實力相匹配，薪酬的成本控制和運行是否恰當(dāng)和有效。 21。1.薪酬政策 把握員工的薪酬總額、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬形式，所確立的薪酬管理導(dǎo)向和基本思路的文字性說明，約束和引導(dǎo)企業(yè)的薪酬管

16、理行為。薪酬政策體現(xiàn)企業(yè)對薪酬管理運行的目標(biāo)、任務(wù)和手段的選擇，具體包括企業(yè)對員工薪酬所采取的競爭策略、公平原則、薪酬成本與預(yù)算控制方式等內(nèi)容。在薪酬政策制定過程中，要特別強調(diào)薪酬對績效的事前導(dǎo)向功能和決定作用。另外由于薪酬政策涉及到企業(yè)員工的切身利益，所以在薪酬政策制定時，一定要公開透明、公平合理、民主溝通、運作合法。 2.薪酬結(jié)構(gòu)與水平從企業(yè)內(nèi)部看，薪酬方案體現(xiàn)分配的內(nèi)部公平，表現(xiàn)為所設(shè)計的薪酬結(jié)構(gòu)的合理性；從企業(yè)外部看，薪酬方案體現(xiàn)外部公平性，企業(yè)的薪酬水平是否具有競爭力。.結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)是根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、企業(yè)經(jīng)濟實力和市場薪酬水平，組織中各種崗位之間或者工作之間，企業(yè)所

17、給付的薪酬水平的比例關(guān)系。a.薪酬結(jié)構(gòu)主要包括基本工資、獎金、加班費、津貼補貼、福利、辦公環(huán)境和學(xué)習(xí)成長機會等。b. 薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計與調(diào)整常用的薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計與調(diào)整的方法有：增加薪酬等級、減少薪酬等級或調(diào)整不同等級的人員規(guī)模和薪酬比例。設(shè)計時應(yīng)當(dāng)遵循公平性、激勵性和可操作性的原則。c. 薪酬結(jié)構(gòu)策略薪酬結(jié)構(gòu)是指企業(yè)總體薪酬中所包含的固定薪酬和浮動薪酬的比例關(guān)系。通常可供企業(yè)選擇的薪酬結(jié)構(gòu)策略一般有以下三種，如表2-1：表2-1 三種薪酬模式的比較高彈性薪酬模式高穩(wěn)定性薪酬模式調(diào)和性薪酬模式特點其薪酬結(jié)構(gòu)的主要組成部分是績效薪酬，薪酬中固定部分相對于浮動部分比例很低基本薪酬是其薪酬結(jié)構(gòu)的主要組成

18、部分，薪酬中固定部分相對于浮動部分比例很高基本薪酬和績效薪酬各占一定的比例優(yōu)點員工所獲薪酬多少完全依賴于工作績效的好壞，激勵性很強員工的收入非常穩(wěn)定，員工有很強的安全感對員工既有安全感又有激勵性缺點收入不穩(wěn)定，員工缺乏安全感和保障缺乏激勵性，容易使滋生懶惰要有相配套的科學(xué)合理的薪酬系統(tǒng).薪酬水平薪酬水平是企業(yè)支付給不同職位的平均薪酬。薪酬水平的高低直接影響企業(yè)在勞動力市場上獲取勞動力的能力，進而影響企業(yè)的競爭力。薪酬水平的確定設(shè)計薪酬水平工作流程，確定企業(yè)間的薪酬關(guān)系是設(shè)計工作的出發(fā)點，對企業(yè)在勞動力市場競爭中合理定位，確定本企業(yè)的薪酬水平策略。然后界定相關(guān)勞動力市場，開展薪酬調(diào)查，進而根據(jù)調(diào)

19、查數(shù)據(jù)繪制市場薪酬水平線，結(jié)合市場薪酬水平線本企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)，繪制出本企業(yè)的薪酬政策線，最后確定本企業(yè)的薪酬水平。3. 薪酬策略薪酬策略是指將企業(yè)戰(zhàn)略、組織目標(biāo)、組織文化和外部環(huán)境有機結(jié)合，所制定的對薪酬管理的指導(dǎo)原則。它強調(diào)薪酬制定、支付和管理的標(biāo)準(zhǔn)和差異。.在制定薪酬政策時，針對不同任務(wù)采取的方式或方法，如企業(yè)發(fā)展不同階段的薪酬策略、薪酬水平市場定位策略、縱向薪酬總差距確定策略、不同工齡層面員工的薪酬策略、薪酬級差策略、計時薪酬與計件薪酬的選擇等。.薪酬支付策略，即具體的薪酬支付時機、方式和技巧。通過工作時間、工資等級、加薪條件、調(diào)薪幅度、晉升、降級、加班、休假等方面政策反映出來。對企業(yè)而言

20、，薪酬策略發(fā)揮效力的基本前提是：必須強有力的支持建立企業(yè)價值和組織觀念，必須與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略相匹配。對員工來說，薪酬策略發(fā)揮效力的基本前提是：薪酬對外具有競爭性，對內(nèi)具有公平性，是對企業(yè)期望行為的獎勵4 5 12。2.2.3 薪酬管理的作用與意義薪酬管理的作用與意義由薪酬本身的重要性好職能決定，主要體現(xiàn)為如下三個方面：1薪酬管理對人力資源的合理配置與使用有決定作用薪酬是人力資源合理配置的基本手段，在企業(yè)管理中，有些人力資源是有限的或稀缺的，因此運用薪酬這一最重要的參數(shù)，影響人力資源的流向。2薪酬管理直接決定著勞動效率傳統(tǒng)的薪酬管理只是對物質(zhì)報酬進行合理分配，很少關(guān)注被管理者的行為特征?，F(xiàn)代薪酬管

21、理不但從外部注重利用工資、獎金、福利等物質(zhì)報酬激勵勞動者，而且從內(nèi)部注重利用工作的挑戰(zhàn)性、承擔(dān)責(zé)任、取得成就、得到認(rèn)可、獲取新技巧、獲取事業(yè)發(fā)展機會以及崗位的多樣性等精神報酬激勵勞動者，肯定勞動者的自我實現(xiàn)，將薪酬視為激勵勞動效率的主要杠桿，把薪酬管理過程轉(zhuǎn)化成勞動者的激勵過程。勞動者通過個人努力，除了提高薪酬水平，還可以提高聲譽、個人在組織中的地位和作用，使勞動者增強團隊意識和合作精神。 3薪酬管理直接關(guān)系到社會的穩(wěn)定薪酬是勞動者個人消費資料的主要來源，它是勞動者生活需要的保障。在現(xiàn)代薪酬管理中，首先要特別注意薪酬的確定要能滿足勞動力擴大再生產(chǎn)的需要，避免造成社會問題；其次要防止“工資物價”

22、 的螺旋上升對社會生活造成動蕩；最后薪酬水平必須兼顧就業(yè)水平，防止失業(yè)隊伍的過度擴大引發(fā)一些社會不穩(wěn)定因素8。2.2.4 薪酬管理流程薪酬管理工作流程如圖2.2所示：單位名稱人力資源部薪酬管理工作流程流程名稱層次2任務(wù)概要薪酬管理工作單位總經(jīng)理分管領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)部人力資源部各職能部門外部信息節(jié)點ABCDEF開始崗位評價薪酬調(diào)查建立公司薪酬方案確定薪酬體系確定薪資標(biāo)準(zhǔn)擬定工作表、說明發(fā)放工資存檔結(jié)束職位說明書當(dāng)?shù)毓べY水平/最低工資標(biāo)準(zhǔn)審核審核審批審批銀行轉(zhuǎn)賬1234567891011圖2-2 薪酬管理工作流程圖2.3 薪酬管理發(fā)展的趨勢對于企業(yè)來說，如果薪酬制度使用得當(dāng)，對企業(yè)吸引、留住和激勵人才都會

23、有促進作用，如果使用不當(dāng)有可能使企業(yè)面臨危機。構(gòu)建系統(tǒng)科學(xué)的薪酬管理系統(tǒng)，是當(dāng)前企業(yè)面臨的一項緊迫任務(wù)，對于企業(yè)獲得生存和競爭優(yōu)勢意義重大。薪酬管理發(fā)展趨勢： 把內(nèi)在薪酬很好地融入到薪酬體系中去，物質(zhì)和精神并重的全面薪酬制度；薪酬與績效掛鉤，充分調(diào)動員工的積極性；為適應(yīng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的扁平化，打破傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)等級制度的寬帶薪酬結(jié)構(gòu)，給予績效優(yōu)秀者比較大的薪酬上升空間；為了留住關(guān)鍵的人才和技術(shù)，穩(wěn)定員工隊伍，員工激勵長期化、薪酬股權(quán)化；重視薪酬與團隊的關(guān)系，對團隊設(shè)計專門的激勵方案和薪酬計劃，其激勵效果比簡單的個人激勵效果好；薪酬制度的透明化；彈性、可選擇的福利制度；是薪酬信息日益得到重視1。第3

24、章 基恩士公司薪酬管理現(xiàn)狀及存在的問題3.1 巴克利集團公司（上海）有限公司薪酬管理現(xiàn)狀3.1.1 巴克利集團公司（上海）有限公司概況巴克利集團公司成立于1974年5月27日，員工人數(shù)3420，隨著工業(yè)自動化方面的迅速發(fā)展，KEYENCE作為傳感器和測量儀器的主要供應(yīng)商，在不斷開發(fā)制造更新、更可靠的產(chǎn)品，以滿足各制造行業(yè)的需求。 除高品質(zhì)的產(chǎn)品外，在技術(shù)上訓(xùn)練有素的KEYENCE銷售隊伍還提供全方位的服務(wù)，從解決應(yīng)用問題、技術(shù)銷售支持到對用戶的要求做出快速反應(yīng)。KEYENCE一直致力于支持廣大用戶，并協(xié)助他們成為其行業(yè)中的佼佼者。 1. 杰出的技術(shù)力量隨著工業(yè)自動化方面的發(fā)展，KEYENCE通

25、過不斷的研發(fā)新型獨特的產(chǎn)品從而對日益增長的先進的傳感器和測量技術(shù)的市場需求作出了響應(yīng)。 2. 廣泛的產(chǎn)品種類從光電傳感器和近接傳感器到用于檢測的測量儀器和研究院專用的高精度設(shè)備，KEYENCE的產(chǎn)品覆蓋面極其廣泛。我們的客戶遍及各行各業(yè)，有超過80,000的客戶都在使用我們的這些產(chǎn)品。 3. 無與倫比的銷售團隊KEYENCE及其分公司在全世界有超過1,500名的銷售工程師，他們都受過良好的訓(xùn)練。從設(shè)計和研發(fā)到生產(chǎn)線及后續(xù)工作，滿足客戶在每個業(yè)務(wù)層面上的需求，這就是KEYENCE的公司哲學(xué)。 4. 網(wǎng)絡(luò)中心產(chǎn)品會在收到訂單的當(dāng)天從全世界44個國家的倉庫中發(fā)出。為了確保能準(zhǔn)時發(fā)貨，我們每天都會根據(jù)

26、市場需求和增長趨勢來調(diào)整庫存和生產(chǎn)水平。3.1.2 巴克利集團公司（上海）有限公司現(xiàn)行薪酬制度 1. 薪酬管理與工作分析巴克利集團公司（上海）有限公司的工作分析是進行很多人力資源管理活動的基礎(chǔ)。通過工作分析，對某特定工作的具體特征（包括工作活動和結(jié)果、工作職責(zé)、工作關(guān)系、聘用條件及工作環(huán)境等）作出明確規(guī)定，并確定在此崗位上工作的員工所需具備的一般要求、生理要求和心理要求（各種技能）。在工作分析的基礎(chǔ)上，進行職位評價，即對各個崗位的重要性程度進行評價。然后根據(jù)職位評價的結(jié)果和企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)確定基本工資（崗位工資）。因此，工作分析是進行薪酬支付的基礎(chǔ)。 2. 薪酬管理與人員招聘人員招聘要判斷是否必

27、須招聘員工。首先要研究目前單位或部門的業(yè)績不佳是不是由于人員短缺引起的。只有在得到肯定回答的基礎(chǔ)上，才能研究下一步的人員招聘工作。否則，即使實施了招聘，也不具有效性。 在確定需要招聘之后，人力資源管理部門要對招聘新員工的工作崗位作深入地分析，看需要招聘什么樣的員工，需要具備什么樣的學(xué)歷，是否需要具備相關(guān)工作經(jīng)驗，目前，公司的人員呈現(xiàn)多元化態(tài)勢，前線工作人員都以招聘應(yīng)屆畢業(yè)生為主，而管理人員多數(shù)都是內(nèi)部成長起來的，少量是“海歸”或外籍人員。在干部選拔上有兩種形式：一種是任命制，另一種是公開競聘制。 每年都要有一些崗位推出來，讓全體員工進行競聘，為一些特別優(yōu)秀的人才創(chuàng)造脫穎而出的機會。這也是員工的

28、一種激勵。實施中，分為報名、筆試、面試答辯、組織考察和任前公示五個工作環(huán)節(jié)。而各家分公司，也根據(jù)自身管理現(xiàn)狀和需要，對競聘制度改革做出了不同程度的探索。2010年，全公司組織了13場競聘會，共有85人得到提升，其中46名普通員工通過競聘走上初級領(lǐng)導(dǎo)崗位。不同的角度滿足優(yōu)秀人才的優(yōu)勢需要，便于吸引到最優(yōu)秀的人才，贏得競爭優(yōu)勢。 3. 薪酬理與培管訓(xùn)發(fā)展公司開展培訓(xùn)，最終目的是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，提高員工整體素質(zhì)、挖掘、培養(yǎng)人才、調(diào)動、激勵員工的上進心和責(zé)任感。要把企業(yè)的培訓(xùn)與企業(yè)的人力資源管理作為一個系統(tǒng)，設(shè)計一個“學(xué)習(xí)提升”的閉環(huán)結(jié)構(gòu)。即企業(yè)員工的每一個提升，都須經(jīng)過相應(yīng)等級的培訓(xùn)，而每一項培

29、訓(xùn)，都是學(xué)習(xí)者的進一步發(fā)展做準(zhǔn)備，這樣循環(huán)重復(fù)，螺旋式上升，使受培訓(xùn)者不斷地接受培訓(xùn)中得到激勵，明確自己的發(fā)展定位。 4. 員工福利費已成公司薪酬構(gòu)成的重要部分公司在采用的基礎(chǔ)薪資加績效薪資的薪酬激勵機制的大前提下，良好的福利制度也成為了構(gòu)成其薪酬激勵制度必不可少的重要組成部分。福利制度主要包括個人福利和集體福利兩部分。個人福利主要有：退休養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險、住房公積金、職工住房補貼和其他福利補貼等等。集體福利主要有：為員工生活提供方便的集體福利設(shè)施，如：食堂、員工宿舍等；為活躍員工文化生活建立的文化體育設(shè)施，如：閱覽室、俱樂部等2。員工工資及獎金、員工福利費用及其他費用逐年遞增、員

30、工薪酬水平逐年提高。其次，在員工薪酬水平逐年提高的情況下，福利費用及其他員工費用穩(wěn)定地占有相當(dāng)比例，經(jīng)濟福利對于人才招攬和儲備的積極作用。工資獎金占比，和福利費用占比的不同體現(xiàn)的是該公司對薪酬激勵作用的側(cè)重不同。便于考核獎勵的工資獎金的貨幣收入占比越大，則體現(xiàn)了公司對員工的個人績效的重視；反之，不便于考核的福利費用占比越大， 通年報數(shù)據(jù)表，如圖3-1：表3-1 2008-2010員工薪酬情況（單位：千萬元）名稱2008年2009年2010年基恩士員工工資及獎金15265.5521533.7326335.32員工福利費用及其他費用7349.8212639.7216076.45員工工資及獎金占比6

31、8%65%62%員工福利費用及其他費用占比32%37%38%3.2 巴克利集團公司（上海）有限公司現(xiàn)有薪酬管理存在的主要問題3.2.1 薪酬管理在同行業(yè)中缺乏競爭力每當(dāng)參加公司內(nèi)部系統(tǒng)會議時，作為上海公司的參會人員，在與異地分公司的同事聊天中聽的最多的一句話是“你們上海的收入不錯啊”，而事實上呢，在內(nèi)部各地分支行之間相比，上海的收入的確是相對比較高的，但如果把公司員工的薪酬水平放在上海金融行業(yè)里面相比較的話，還是顯得比較缺乏競爭力的因為上海公司員工的薪酬平均水平是在深圳員工的薪酬平均水平的基礎(chǔ)上進行調(diào)整而得來的，在上海這個金融都市里，這樣的薪酬水平是很難對同行業(yè)里面的人才具有多大的吸引力的，引

32、進人才就會變得蒼白無力。3.2.2 薪酬結(jié)構(gòu)差距太大薪酬的結(jié)構(gòu)相對比較簡單，就是工資+福利+獎金，在員工職位沒有調(diào)整的情況下，得到的薪酬永遠不變的，這些就會顯得很單調(diào)。對于不同工作崗位的員工，實行的是按員工系數(shù)定薪，從薪酬管理上也沒有加以區(qū)分，而有些工作崗位是比較特殊的，是需要按崗位定薪的，這樣才能真正體現(xiàn)員工在本崗位上工作的價值。公司的加薪策略也是相對簡單，只有員工的職位調(diào)整了，系數(shù)才會隨著進行相應(yīng)的調(diào)整，從而員工的薪酬才會出現(xiàn)相應(yīng)的調(diào)整，沒有一種循序漸進的加薪管理方案。員工的薪酬結(jié)構(gòu)因該變得更靈活和可變，應(yīng)該通過對薪酬的調(diào)整來對員工在工作中的表現(xiàn)進行評價。根據(jù)巴克利集團公司（上海）有限公司

33、的薪酬管理制度，員工的薪酬是和員工系數(shù)成正比的，跟員工的崗位是沒有太大關(guān)系的，真正決定員工系數(shù)的是員工職位，往往職位的一點點的上升卻帶來了系數(shù)的很大的增加，雖然這樣能充分調(diào)動了員工工作的積極性和進取心，但從一定程度上也會影響員工工作的積極性，覺得看不到自己可以加薪的希望，同時也有部分員工會好大喜功，樂于表現(xiàn)，以爭取晉升的機會，這樣對公司管理和業(yè)務(wù)的發(fā)展也會產(chǎn)生一定的負(fù)面效應(yīng)。3.2.3 缺乏績效考核和激勵機制薪酬的相對穩(wěn)定不變，也從另一方面反映出公司的薪酬管理系統(tǒng)缺乏相應(yīng)的績效考核和激勵機制，無法充分調(diào)動員工的工作責(zé)任心和進取心。于是一些崗位的部門員工對工作不是很積極，最經(jīng)常出現(xiàn)的情況就是，工

34、作的確是完成了，但往往不是很及時，而且感覺象是應(yīng)付工作，沒有考慮如何更好的完成手頭的工作。3.2.4 缺少相應(yīng)的員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，流動過于頻繁對于在公司工作的員工，公司沒有相應(yīng)的員工職業(yè)生涯發(fā)展的規(guī)劃，員工看不得自己兩年，五年后會從事什么的工作，公司無法提供相關(guān)的統(tǒng)籌和培訓(xùn)計劃，在實現(xiàn)工作中，員工很難獲得更好的培訓(xùn)，往往接受的都是形式大于內(nèi)容的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，并不能真正對公司員工的業(yè)務(wù)知識和技能的提高有太多的幫助員工以為看不清自己的發(fā)展方向，在工作中就會經(jīng)常表現(xiàn)出迷茫，不能很安心的投入工作，因為看不到自己的將來會怎樣，員工也會覺得現(xiàn)有的工作沒有什么發(fā)展前途，當(dāng)然也就會通過選擇其他單位以獲得更好的

35、發(fā)展空間。在公司的內(nèi)部聯(lián)系電話簿上每個月都會有很多新的名字出現(xiàn)，也會有很多原有的名字上面消失了，這些說明公司職員的流動的確是有些過于頻繁了有新的人才加入到公司這個團體中，確實可以帶來新生力量，先進行的管理經(jīng)驗和方法，但不可否認(rèn)的是公司因為員工流動過于頻繁對公司也造成的很大的損失和較高的人力成本，而且實際上人員的更替，必然會在短期內(nèi)產(chǎn)生效率低下，工作延誤等情況，新進員工也意味著需要時間來熟悉和適應(yīng)新的工作崗位和環(huán)境，需要投入更多的時間和管理成本。第4章 基恩士有限公司薪酬體系再設(shè)計4.1 巴克利集團公司（上海）有限公司加強薪酬管理的思路4.1.1對巴克利集團公司（上海）有限公司薪酬問題的深入認(rèn)識

36、薪酬管理是世界性的課題和難題，一個組織的薪酬管理永遠是在“肯定否定否定之否定”循環(huán)中提升，在管理科學(xué)與管理藝術(shù)相結(jié)合下不斷優(yōu)化，持續(xù)支持和推進組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)。巴克利集團公司（上海）有限公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)，必須以卓越的人力資源體系為基礎(chǔ)，而卓越的人力資源體系也必須以卓越的薪酬管理體系為基礎(chǔ)。杰克韋爾奇曾說過，企業(yè)的激勵如果不能與分配掛鉤，那么這個激勵將是無效的。雖然激勵包括物質(zhì)和非物質(zhì)兩方面，但物質(zhì)激勵對絕大多數(shù)企業(yè)的大多數(shù)員工來說，仍然是最重要的激勵因素。公司在不同的發(fā)展階段，由于管理體制和自身實力的剛性差異，薪酬策略不相同，不同階段薪酬策略如圖4-1：薪酬策略工資：低獎金：中高福利：低引人：側(cè)重

37、獎金、期權(quán)用人：各項激勵并重育人：各項激勵并重工資：低獎金：中高福利：低期權(quán)：高工資：低獎金：中高福利：低留人：各項激勵并重引人：縮減獎金、期權(quán)工資：低獎金：中高福利：低期權(quán)：高工資：低獎金：中高福利：低期權(quán)：高引人：側(cè)重獎金、期權(quán)，再創(chuàng)業(yè)工資：低獎金：中高福利：低創(chuàng) 業(yè)成 長成 熟穩(wěn) 定衰 退再 造圖4-1 知識密集型組織不同發(fā)展階段薪酬策略巴克利集團公司（上海）有限公司在資源有限的情況下，盡量把資源向骨干人員傾斜，生存與效率重要性要大于公平；當(dāng)企業(yè)實力上升、趨于成熟，逐步調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，提高年輕員工基本待遇保障，對核心員工采取培訓(xùn)提升、精神獎勵、具有優(yōu)勢的薪酬組合，實行適當(dāng)高的工資，在企業(yè)改

38、制基礎(chǔ)上給予一定的期權(quán)和福利及養(yǎng)老保障等，以保持企業(yè)的核心競爭力。至于員工對薪酬水平不滿意、分配機制不公平的感受，也要具體問題具體分析，有些是巴克利集團公司（上海）有限公司薪酬制度和執(zhí)行問題，對于這種情況，要認(rèn)真對待針對性解決。但是，有些則是員工個人本位利益問題，或者是當(dāng)前社會特定大環(huán)境的共同問題，超出了巴克利集團公司（上海）有限公司薪酬激勵的功能范圍。當(dāng)然，如果在巴克利集團公司（上海）有限公司資源與能力范圍內(nèi)，可以考慮把員工部分合理的社會需求納入福利范圍內(nèi)，以更好的激勵員工。4.1.2 薪酬體系設(shè)計應(yīng)遵循的原則在薪酬體系設(shè)計的過程中，必須以薪酬戰(zhàn)略為指導(dǎo)方針，為了使設(shè)計出的薪酬系統(tǒng)科學(xué)合理，

39、如下基本原則必須遵循：1. 戰(zhàn)略導(dǎo)向原則就是把企業(yè)的薪酬體系構(gòu)建和發(fā)展戰(zhàn)略有機地結(jié)合起來，使薪酬體系變成實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一個重要杠桿。因此，我們在進行薪酬設(shè)計前首先應(yīng)該明確企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，從企業(yè)戰(zhàn)略角度去分析，在薪酬設(shè)計過程中首先要在薪酬體系中反映企業(yè)的戰(zhàn)略。其次，要體現(xiàn)出對員工的薪酬激勵，通過薪酬激勵滿足員工的期望和要求，進而完成企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。2. 經(jīng)濟性原則企業(yè)運營的關(guān)鍵目標(biāo)就是贏利，企業(yè)的相關(guān)活動都是圍繞這一目標(biāo)展開的，薪酬設(shè)計也不例外。企業(yè)在進行薪酬設(shè)計時，不能通過一味地不惜代價提高薪酬標(biāo)準(zhǔn)來吸引和留住人才，成本核算也是非常重要的。在薪酬設(shè)計時，高薪只是吸引優(yōu)秀人才的方式之一，除了

40、高薪以外，企業(yè)還可以通過多種方式吸引和留住人才。企業(yè)必須進行人力成本的投入產(chǎn)出比率計算，清楚地了解本企業(yè)薪酬政策所能創(chuàng)造出的績效，也就是說，企業(yè)在薪酬設(shè)計時要遵循經(jīng)濟原則，核算人力成本，使其控制在合理的范圍之中。3. 合法原則就是指要遵守國家法律和政策，特別是國家有關(guān)的強制性規(guī)定，如國家有關(guān)最低工資、工作時間等的規(guī)定以及有關(guān)職工加班加點的工資支付問題等等。因此，薪酬設(shè)計者必須熟知國家及地方相關(guān)法律法規(guī)規(guī)定，使企業(yè)的薪酬制度符合法律法規(guī)規(guī)定。4. 體現(xiàn)員工價值原則企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源管理之間，企業(yè)發(fā)展與員工發(fā)展之間以及員工創(chuàng)造與員工待遇之間的矛盾，是現(xiàn)代的企業(yè)人力資源管理普遍存在的三大基本矛盾

41、。在設(shè)計薪酬時，企業(yè)必須要使員工的價值充分體現(xiàn)出來，要使員工的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展協(xié)調(diào)一致，學(xué)會掌握員工創(chuàng)造與員工待遇(價值創(chuàng)造與價值分配)之間進行短期或長期的平衡。5. 激勵原則在設(shè)計薪酬體系時要關(guān)注薪酬的激勵作用和激勵效果，要充分考慮各種激勵因素，使薪酬的支付獲得最大的激勵效果。6. 內(nèi)部公平原則內(nèi)部公平是企業(yè)內(nèi)部員工的一種心理感受，內(nèi)在公平實現(xiàn)的關(guān)鍵是企業(yè)內(nèi)部員工對薪酬制度的認(rèn)可。通過與企業(yè)內(nèi)部其他員工的比較，使他們認(rèn)為他們所獲得的薪酬是公平的。因此，管理者必須充分調(diào)查了解員工對薪酬體系設(shè)計的意見和建議，并且在實踐過程中不斷收集、反饋、調(diào)整，使企業(yè)的薪酬體系透明、公平、競爭，能夠激發(fā)員工的積

42、極性，有利于企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)。7. 外部競爭性原則在市場競爭日益激烈的今天，企業(yè)間的競爭首先就是人才的競爭，只有在合理的薪酬范圍內(nèi)獲得比競爭企業(yè)更優(yōu)秀的人才，才能在競爭市場中立于更有利地位。而獲取優(yōu)秀人才的前提之一就是薪酬在外部市場的公平性，企業(yè)要達到吸引優(yōu)秀人才到企業(yè)就業(yè)并能留住人才，最低限度也要建立與外部市場相對公平的薪酬體系。 8. 團隊激勵原則在企業(yè)發(fā)展過程中，個人的貢獻固然重要，但是，團隊的作用也不可忽視，激發(fā)團隊的力量不但可以獲得比單個個人力量總和更大的力量，更可以團結(jié)、穩(wěn)定團隊，創(chuàng)造有利于個體穩(wěn)定的良好氛圍。除個人激勵外，在企業(yè)薪酬設(shè)計過程中，團隊激勵也十分重要。9. 重視非物質(zhì)激勵

43、原則在薪酬設(shè)計過程中，我們往往更重視物質(zhì)激勵的作用，而忽視了非物質(zhì)激勵的作用。事實上，在基本物質(zhì)需求得到保障的前提下，優(yōu)秀人才更重視非物質(zhì)激勵，因此，在薪酬設(shè)計過程中，我們也要通過多種非物質(zhì)方式來激勵員工。4.1.3 薪酬分類分層管理設(shè)想將崗位根據(jù)任職資格、工作職責(zé)、工作內(nèi)容等方面的不同要求，分為管理、生產(chǎn)、輔助支持三大類，每一類又分不同的層次。管理類可分為高層管理人員、中層管理人員、一般管理人員。生產(chǎn)類和輔助支持類則按照職稱或職業(yè)技術(shù)等級分層。對公司高層管理人員，其績效考核指標(biāo)包括單位的年產(chǎn)值、利潤率、精品項目個數(shù)、資金回收率、中標(biāo)率、客戶滿意度等；對專業(yè)技術(shù)人員，其績效指標(biāo)除產(chǎn)值指標(biāo)外，還

44、包括設(shè)計質(zhì)量和后期服務(wù)質(zhì)量、技術(shù)創(chuàng)新數(shù)量、論文數(shù)量等；對輔助支持人員，績效指標(biāo)主要是崗位職責(zé)履行情況，包括計劃工作完成率、工作態(tài)度、內(nèi)部滿意度等方面。無論是何種崗位的人員，都應(yīng)結(jié)合工作要求，承擔(dān)起工作責(zé)任。認(rèn)真貫徹公平與效率的基本原則，使通過工作顯示出才干與業(yè)績的人員獲得更高報酬。4.1.4 選擇合適的薪酬激勵模式不同的企業(yè)在不同階段有不同的思考和不同的操作手法。國內(nèi)典型的薪酬激勵模式歸納起來有以下三種，如表4-1：1. 崗位技能工資制崗位技能工資制是在按勞分配原則的基礎(chǔ)上，以勞動技能、勞動強度、勞動責(zé)任、勞動條件等基本勞動要素為評價依據(jù)，主要包括崗位或職務(wù)工資和技能工資，其金額大小是根據(jù)勞動

45、者的實際勞動質(zhì)量和數(shù)量確定，是我國企業(yè)改革中普遍采用的一種工資制度。崗位工資是依據(jù)崗級和勞動要素確定，基于員工資歷、員工能力和業(yè)績等多種因素，一般采用一崗多薪制，對管理水平的要求較高。技能工資主要依據(jù)員工自身所具備的勞動技能水平或其工作的崗位或職務(wù)對勞動技能的要求來確定。崗位技能工資制把勞動者的收入與企業(yè)經(jīng)濟效益掛鉤，合理調(diào)整企業(yè)與員工之間的勞資關(guān)系，培育有效的內(nèi)部競爭和激勵機制，從收入分配的角度促進企業(yè)經(jīng)濟效益的不斷增長。優(yōu)點：崗位技能工資的支付是以崗位價值和員工的個人能力為依據(jù)，兼具崗位工資和技能工資的優(yōu)點，對崗不對人、崗位發(fā)生變化則薪酬發(fā)生相應(yīng)變化，注重技能提升與團隊合作等優(yōu)點。缺點：第

46、一，崗位工資、技能工資一經(jīng)評定就固定不變，不能隨著技能水平和業(yè)務(wù)能力的提高而加薪，對員工不能形成有效激勵。第二，不能直接反映勞動貢獻的大小。第三，在崗位評價時已經(jīng)考慮了勞動技能這一要素，但是崗位技能工資制實行崗位等級、技能等級分別確定和分開管理，這就造成了實際上對技能要素的重復(fù)計量。2. 技能績效工資制技能績效工資制是在按勞分配原則的基礎(chǔ)上，對員工所掌握的技能進行技能評測，對員工的勞動成果進行績效考核，以技能評測和績效考核結(jié)果為依據(jù)，支付勞動報酬的一種工資制度。薪酬的主要組成部分是技能工資和績效工資。優(yōu)點：技能績效工資制以按勞分配原則為基礎(chǔ)，把員工個人能力和實際貢獻相結(jié)合進行付酬，具有一定的激

47、勵性和公平性。缺點：首先，技能績效工資制未能體現(xiàn)出崗位的價值，對工資構(gòu)成因素的選擇不夠全面。其次，勞動者通過傭人單位所提供勞動來獲得薪酬，用人單位則是依據(jù)勞動者的業(yè)績和其自身所具備的勞動能力來確定付酬的多少，薪酬和勞動是勞資雙方進行交換的對象。但是按能力付酬是假設(shè)勞動者會主動把習(xí)得的技能用于工作中，能力由業(yè)績體現(xiàn)，通過對業(yè)績的考核付酬，這種間接應(yīng)用所帶來的后果是對高能力、高產(chǎn)出的理論假設(shè)的根本上否定。最后，績效考核的依據(jù)是效標(biāo)，而企業(yè)戰(zhàn)略和崗位職責(zé)是制定效標(biāo)的依據(jù)，績效工資的額度是通過績效考核結(jié)果來確定，但是技能績效工資制不能考慮崗位因素，僅依技能評價結(jié)果和績效考核結(jié)果為考量對象，因而造成了崗

48、位職責(zé)的不明確，最終將影響到績效工資的確定。3. 崗位績效工資制崗位績效工資制被廣泛應(yīng)用于企業(yè)和事業(yè)單位，是以員工被聘上崗的工作崗位為主，根據(jù)崗位工作責(zé)任大小、崗位技術(shù)含量、工作強度和工作條件確定崗級，以企業(yè)經(jīng)濟效益和勞動力市場價位確定工作總量，以員工的勞動成果為依據(jù)支付勞動報酬，把員工業(yè)績與收入相聯(lián)系，是人事制度、勞動制度與工資制度緊密結(jié)合一種工資制度。優(yōu)點：首先體現(xiàn)了人力資源4P管理的思路。人力資源4P管理以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以人和崗位為基礎(chǔ)，進行崗位管理、素質(zhì)管理、薪酬管理和績效管理，以實現(xiàn)人與企業(yè)、人與崗位、人與人、崗位與崗位的匹配。其次，全面體現(xiàn)了薪酬設(shè)計時所考慮的付酬因素。最后，崗位

49、績效工資制從崗位和績效兩個方面體現(xiàn)了工資分配的補償功能和激勵功能，同時也充分體現(xiàn)了工資分配中的公平與效率的原則。缺點：一直績效工資過于強調(diào)個人的績效，不利于團隊合作；二是績效考核難度較大。表4-1 三種工資制度比較付酬因素公平性激勵性效率彈性可操作性崗位技能工資制不夠全面低低中低中技能績效工資制不夠全面中高中中低崗位績效工資制全面高高高中中上表中的公平性是指工資是否體現(xiàn)按勞分配原則和付酬因素是否全面；激勵性是指工資是否能激勵和調(diào)動員工的工作積極性；效率取決于職責(zé)和工資；彈性取決于工資的可變程度；可操作性是指崗位評價、技能評定和績效考核是否容易實施。通過以上比較分析，我們可以發(fā)現(xiàn)崗位績效工資制的

50、優(yōu)勢比較明顯，它涵蓋了所有的付酬因素，符合國家現(xiàn)階段“按勞分配、多勞多得”的分配制度，體現(xiàn)了公平和效率，符合現(xiàn)代人力資源管理思想，適用我國本土文化環(huán)境。當(dāng)然，任何薪酬激勵模式都不是靈丹妙藥，包治百病。但基于我國文化背景的薪酬模式應(yīng)用范圍和靈活度相對更大一些。不同的企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)個字的實際情況，選取符合本企業(yè)的薪酬激勵模式6。4.1.5 選擇寬帶薪酬結(jié)構(gòu)1. 寬帶薪酬的概念寬帶薪酬是一種新型的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計方式。寬帶薪酬結(jié)構(gòu)就是對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，把原來幾十個薪酬職等壓縮成幾個職等，變成只有相對較少的薪酬等級和較寬的薪酬變動范圍。寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)是一種與企業(yè)組織扁平化、流程再造

51、、能力導(dǎo)向、團隊導(dǎo)向等新的管理戰(zhàn)略相匹配的新型薪酬結(jié)構(gòu)。寬帶薪酬的特征：一是層級淡化，要劃分出薪酬層級，又要設(shè)計較少的薪酬層級來體現(xiàn)這種淡化觀念。二是層級內(nèi)部寬幅化，層級內(nèi)部的薪酬差距拉大，差距可能達到200%400%，在薪酬表中某一層級的薪酬呈現(xiàn)一條很寬的帶狀。三是自由裁量性，員工的主管或有關(guān)主管部門有權(quán)確定某一層級員工的薪級。 2寬帶的種類 .橫向?qū)拵M向?qū)拵нm合于有多種晉升通道的企業(yè)，是根據(jù)企業(yè)工作族來建立的寬帶。在每一個寬帶里所包含的職別都是屬于同一職業(yè)錨的，這些職別之間沒有管理與被管理的關(guān)系。 .縱向?qū)拵Эv向?qū)拵?，是根?jù)企業(yè)的機構(gòu)等級，由下而上建立起來的一套立式寬帶系統(tǒng)。每一個寬帶里

52、所包含的職別都是自下而上的。3.寬帶薪酬的的特點和作用和傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)相比，寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的特點和作用如下：.支持扁平型組織結(jié)構(gòu)寬帶薪酬比較少的薪酬等級與企業(yè)比較少的行政和職位級別相互對應(yīng)，打破了傳統(tǒng)薪酬的嚴(yán)格等級制度。結(jié)構(gòu)的扁平化是寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的基本要求，有利于企業(yè)提高效率，保持組織結(jié)構(gòu)的靈活性。.引導(dǎo)員工重視提高自己的知識技能和工作能力在寬帶薪酬結(jié)構(gòu)中，薪酬的變動范圍比傳統(tǒng)薪酬的范圍大得多，員工只要提高企業(yè)所需的知識技能和工作能力，就可以獲得自己所期望的薪酬，而不必計較職位晉升。.有利于職位輪換寬帶薪酬結(jié)構(gòu)將許多處于不同薪酬等級的職位納入同一寬帶之中，薪酬的高低是由員工自身的知識技能和工作能

53、力決定，職位輪換可以提升員工的工作能力，由此可能引起薪酬的變動，這是所有員工所樂見的。.對勞動力市場的供求變化反應(yīng)敏感寬帶薪酬結(jié)構(gòu)時以市場為導(dǎo)向的，定期的薪酬水平調(diào)查和調(diào)整有利于企業(yè)的薪酬成本控制，更好的把握市場競爭力。也促使員工注重個人發(fā)展和自身的市場價值。.促進人力資源管理中管理人員和人力資源專業(yè)人員的角色互換即使在同一寬帶中，員工薪酬水平變動的空間使得部門經(jīng)理在薪酬決策方面擁有更多的權(quán)利和責(zé)任，有利于其擔(dān)負(fù)起自己的人力資源管理職責(zé)，這樣可以使人力資源專業(yè)人員更多的關(guān)注企業(yè)其他一些更有價值的管理事物。.促進員工良好工作績效的實現(xiàn)在寬帶薪酬結(jié)構(gòu)中，薪酬與員工的能力和績效緊密結(jié)合，更多的強調(diào)員

54、工之間的合作和知識共享，激勵措施靈活，無論是對于員工個人還是企業(yè)整體業(yè)績的提升有很大的促進作用。4寬帶薪酬應(yīng)與中國文化相結(jié)合，適度寬帶設(shè)計寬帶薪酬結(jié)構(gòu)是一種盛行于歐美國家的薪酬管理模式，有其獨到之處，采用寬帶薪酬有利于鼓勵員工發(fā)揮個人技能和專長，有利于提高員工的積極性，有利于企業(yè)進行崗位輪換，培育跨職能人才和人力資源開發(fā)，寬帶薪酬還有效的避免了傳統(tǒng)薪酬制度的工資向上的剛性，有利于組織結(jié)構(gòu)的扁平化。然而我們不得不考慮國內(nèi)外企業(yè)在文化上存在的差異，只有結(jié)合我國企業(yè)的特點，對這些優(yōu)勢需要加以適當(dāng)?shù)恼{(diào)整才能發(fā)揮出來。為了保障薪酬改革順利進行以及薪酬制度的延續(xù)性，各薪級之間的重疊幅度應(yīng)該適度，在這里我們

55、選重疊幅度介于40%- 50%之間。這樣可以保證員工之間薪酬分配拉開適度的距離，有利于薪酬改革的順利推行，又保證了大部分員工的穩(wěn)定。薪酬設(shè)計時，除了保證絕大部分員工收入有所提高之外，調(diào)整固定工資與浮動工資的比例，提高浮動工資所占比例，適當(dāng)拉開工之間的收入差距。為了順利地推動此次薪酬體系改革，在確定薪酬總額時，考慮到工資的剛性，建議基恩士公司在2013年薪酬總額支出的基礎(chǔ)上提高5個百分點13。4.2 巴克利集團公司（上海）有限公司外在薪酬體系再設(shè)計企業(yè)薪酬管理體系的根本目標(biāo)是支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。在薪酬制度制訂的一系列過程中要實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略、核心競爭優(yōu)勢和價值導(dǎo)向?qū)θ肆Y源尤其是對激勵機制的要求

56、，制定適合本企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略。在構(gòu)建新的薪酬模式時。計劃的制定、員工的溝通、方案的設(shè)計、策略的選擇、薪酬的發(fā)放，都應(yīng)該緊扣企業(yè)人力資源戰(zhàn)略。為了推動企業(yè)戰(zhàn)略的最終實施，對于符合企業(yè)人力資源戰(zhàn)略和有助于提高企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的行為，我們必須通過薪酬激勵來強化員工的績效行為。薪酬設(shè)計的基本流程如圖4-2：企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略工作分析崗位評估選擇適合寬帶的職務(wù)層級確定寬帶薪酬結(jié)構(gòu)薪酬的控制與調(diào)整圖4.2 薪酬設(shè)計的基本流程按照建立現(xiàn)代企業(yè)收入分配制度的基本要求，根據(jù)勞動法和相關(guān)法規(guī)，公司計劃用3-5年的時間打造區(qū)域內(nèi)一流設(shè)計企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的需要，調(diào)整簡化工資結(jié)構(gòu)，以崗位評價評定的崗位相對價值為基礎(chǔ)，參照市場薪酬價位，重新整合各類人員的薪酬水平，初步理順生產(chǎn)崗位和管理崗位之間，重要崗位與一般崗位之間，以及骨干人員與一般人員之間的薪酬關(guān)系，建立正常的縱向晉升和橫向調(diào)整的薪酬調(diào)整機制，以及根據(jù)公司經(jīng)濟效益和任職人員崗位