低碳醇酯公司企業(yè)戰(zhàn)略管理規(guī)劃_第1頁
低碳醇酯公司企業(yè)戰(zhàn)略管理規(guī)劃_第2頁
低碳醇酯公司企業(yè)戰(zhàn)略管理規(guī)劃_第3頁
低碳醇酯公司企業(yè)戰(zhàn)略管理規(guī)劃_第4頁
低碳醇酯公司企業(yè)戰(zhàn)略管理規(guī)劃_第5頁
已閱讀5頁,還剩66頁未讀 繼續(xù)免費(fèi)閱讀

下載本文檔

版權(quán)說明:本文檔由用戶提供并上傳,收益歸屬內(nèi)容提供方,若內(nèi)容存在侵權(quán),請進(jìn)行舉報(bào)或認(rèn)領(lǐng)

文檔簡介

1、低碳醇酯公司企業(yè)戰(zhàn)略管理規(guī)劃xx有限責(zé)任公司目錄第一章 企業(yè)戰(zhàn)略管理規(guī)劃4一、 有效管理公司的資源組合4二、 建立平衡的組織控制7三、 戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力8四、 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格10五、 戰(zhàn)略變革的主要類型11六、 戰(zhàn)略反應(yīng)式14七、 戰(zhàn)略先應(yīng)式14八、 戰(zhàn)略實(shí)施的模式16九、 戰(zhàn)略實(shí)施的基本原則22十、 組織結(jié)構(gòu)的基本類型25第二章 公司基本情況41一、 公司簡介41二、 核心人員介紹41第三章 項(xiàng)目基本情況43一、 項(xiàng)目概況43二、 結(jié)論分析43第四章 法人治理46一、 股東權(quán)利及義務(wù)46二、 董事48三、 高級管理人員52四、 監(jiān)事55第五章 發(fā)展規(guī)劃57一、 公司發(fā)展規(guī)劃57二、 保障措施63第六章

2、風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)對措施66一、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析66二、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對策68第一章 企業(yè)戰(zhàn)略管理規(guī)劃一、 有效管理公司的資源組合有效管理公司的資源組合是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)的重中之重。公司的資源可以劃分為財(cái)務(wù)資本、人力資本、社會(huì)資本及組織資本。1、財(cái)務(wù)資本顯然,財(cái)務(wù)資本是組織成功的關(guān)鍵,戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者也深知這一事實(shí)。但是,最有效的管理者還要意識到,對其他資源以及資源整合的管理也同樣重要(例如,用財(cái)務(wù)資本為人力資本提供培訓(xùn)機(jī)會(huì),以提高其能力)。最為重要的是,要組織公司的資源形成能力,構(gòu)建恰當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)來促進(jìn)這些能力的利用,選擇合適的戰(zhàn)略使這些能力為顧客創(chuàng)造價(jià)值,有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者正是通過這些方式來管理資源組合的。為了實(shí)

3、現(xiàn)這些目的,管理者需要探索和保持核心競爭力,開發(fā)并維持人力資本和社會(huì)資本。2、人力資本人力資本是指公司整體勞動(dòng)力的知識和技能。從人力資本角度講,員工被視為一項(xiàng)需要不斷投資的資本資源。用于獲取和開發(fā)高水平的人力資本的投資是有生產(chǎn)效率的,美國許多工業(yè)的發(fā)展都要?dú)w功于其有效的人力資本。這一事實(shí)表明,隨著競爭不斷變化,或許只有人力才是競爭優(yōu)勢的真正可持續(xù)來源。在所有組織中一無論大公司還是小公司,新成立的公司還是原有公司一人力資本的重要性不斷增加,這表明了人力資源管理的重要地位。作為輔助活動(dòng),人力資源管理實(shí)踐有利于公司成功地選擇戰(zhàn)略,尤其有利于戰(zhàn)略的實(shí)施。有效的培訓(xùn)和發(fā)展項(xiàng)目增加了個(gè)人成為成功的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)

4、者的可能性。隨著知識成為獲取和保持競爭優(yōu)勢不可或缺的一部分,這些項(xiàng)目還將促進(jìn)公司的成功。此外,這些項(xiàng)目培養(yǎng)了員工的知識和技能,灌輸了一套共同的核心價(jià)值觀,提供了有關(guān)組織的系統(tǒng)觀點(diǎn),從而促進(jìn)公司愿景和凝聚力的形成。有效的培訓(xùn)和發(fā)展項(xiàng)目對公司核心競爭力的形成做出了積極貢獻(xiàn)。進(jìn)一步說,這些項(xiàng)目提高了戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的技能,而這些技能都是有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者在完成任務(wù)時(shí)必須具備的。這些任務(wù)包括決定公司的戰(zhàn)略方向、探索和維持公司的核心競爭力,以及塑造符合道德準(zhǔn)則的企業(yè)文化。因此,構(gòu)建人力資本對于戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的有效執(zhí)行至關(guān)重要。實(shí)際上,有人認(rèn)為:世界上最優(yōu)秀的公司意識到,不管身處哪個(gè)行業(yè),他們的真正業(yè)務(wù)都是培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者

5、。人力資本投資的成功可以使員工獲得持續(xù)學(xué)習(xí)的能力,而持續(xù)的學(xué)習(xí)以及拓展公司知識基礎(chǔ)又將進(jìn)一步促進(jìn)戰(zhàn)略的成功。當(dāng)經(jīng)營狀況不佳時(shí),公司經(jīng)常會(huì)決定裁員。但戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者需要認(rèn)識到,裁員會(huì)導(dǎo)致公司人力資本掌握的知識大量流失。研究顯示,適度的裁員可以提高公司的業(yè)績,但是大規(guī)模的裁員會(huì)導(dǎo)致人力資本的流失,從而大大降低公司的業(yè)績。盡管對于重組公司來說,減少支出以及培訓(xùn)和發(fā)展項(xiàng)目的投資十分常見,但重組也是增加這些投資的一個(gè)重要機(jī)會(huì)。增加對培訓(xùn)和發(fā)展項(xiàng)目的關(guān)注的原因在于,重組公司冗余較少,也不會(huì)犯太多錯(cuò)誤,另外,裁員之后留下的員工會(huì)發(fā)現(xiàn),他們沒有足夠的技能或知識來有效地完成任務(wù)。把員工視為一種可以最大化利用的資源,

6、而不是一種需要最小化的成本,這種觀點(diǎn)將促進(jìn)公司戰(zhàn)略的成功實(shí)施。同樣,戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者所具有的以員工認(rèn)為公平和均等的方式進(jìn)行裁員的能力,也有助于戰(zhàn)略的成功實(shí)施。對員工而言,關(guān)鍵的問題是裁員以及工作待遇上的公平性,尤其是與他們的同行相比。3、社會(huì)資本社會(huì)資本包括有助于公司完成任務(wù)、為股東和顧客創(chuàng)造價(jià)值的內(nèi)外部關(guān)系。社會(huì)資本是公司的關(guān)鍵資產(chǎn)。在公司內(nèi)部,員工和部門必須相互合作才能完成工作。在跨國組織中,員工還需要通過跨國合作來開展研發(fā)等活動(dòng),以實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)。外部社會(huì)資本對公司的成功越來越重要,因?yàn)闃O少有公司能擁有戰(zhàn)勝競爭對手所需的全部資源,公司可以利用合作戰(zhàn)略來發(fā)展社會(huì)資本。由于戰(zhàn)略聯(lián)盟中的公司共享互補(bǔ)性

7、資源,因而可以建立社會(huì)資本。但是,必須有效地管理資源共享,以確保成員間彼此信任,并愿意貢獻(xiàn)出其他公司期望的資源。這種社會(huì)資本有許多好處,例如,擁有強(qiáng)大社會(huì)資本的公司往往會(huì)更加靈活,因?yàn)樗鼈兛梢园l(fā)展或獲取多種能力,進(jìn)而靈活地利用機(jī)會(huì)和應(yīng)對重大挑戰(zhàn)。研究表明,許多不同類型公司的成功都部分歸功于社會(huì)資本。大型跨國公司為了進(jìn)入新市場,經(jīng)常需要建立聯(lián)盟。同樣,創(chuàng)業(yè)公司也需要通過建立聯(lián)盟,獲取風(fēng)險(xiǎn)投資和其他類型的資源。公司文化對保留高質(zhì)量人力資本和保持強(qiáng)有力的社會(huì)資本都有重要的影響。二、 建立平衡的組織控制組織控制是資本系統(tǒng)的基礎(chǔ),并且一直以來都被視為戰(zhàn)略實(shí)施過程中的一個(gè)重要組成部分??刂剖菐椭緦?shí)現(xiàn)期

8、望的結(jié)果所不可或缺的。組織控制可以幫助戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者樹立信譽(yù),向公司的利益相關(guān)者證明戰(zhàn)略的價(jià)值,促進(jìn)并支持戰(zhàn)略變革。最為重要的是,控制可以為戰(zhàn)略的實(shí)施以及實(shí)施過程中的調(diào)整和糾正活動(dòng)提供必要的參數(shù)。例如,阿里巴巴通過控制來識別和消除欺詐行為,并且采取了額外的控制措施來避免類似的行為再次發(fā)生。戰(zhàn)略控制和財(cái)務(wù)控制是主要的兩種組織控制。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者對這兩種控制的發(fā)展及有效運(yùn)用負(fù)有責(zé)任。財(cái)務(wù)控制主要聚焦于短期財(cái)務(wù)結(jié)果,相反,戰(zhàn)略控制的重點(diǎn)則是戰(zhàn)略行動(dòng)的內(nèi)容而不是結(jié)果。由于經(jīng)濟(jì)衰退、出乎意料的國內(nèi)外政府的行為或者自然災(zāi)害等外部條件,一些戰(zhàn)略行動(dòng)本身雖然正確,但收獲的最終業(yè)績卻不盡如人意。因此,強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)控制經(jīng)常會(huì)

9、產(chǎn)生周期更短和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的管理決策,因?yàn)樨?cái)務(wù)結(jié)果可能是由超出管理者的直接控制范圍的事件引起的。戰(zhàn)略控制則激勵(lì)低層級的管理者制訂帶有較少或適度風(fēng)險(xiǎn)的決策,因?yàn)闆Q策的結(jié)果由提出戰(zhàn)略建議的業(yè)務(wù)層管理者以及對這些建議進(jìn)行評價(jià)的公司層管理者來共同承擔(dān)。三、 戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力是指預(yù)測事件、展望未來、保持靈活性并促使他人進(jìn)行所需要的戰(zhàn)略變革的能力。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力在本質(zhì)上是多功能而非單一功能的,包括管理他人、管理整個(gè)組織,以應(yīng)對全球經(jīng)濟(jì)中不斷增加的變化。由于全球經(jīng)濟(jì)的復(fù)雜性,戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)會(huì)如何在不確定的環(huán)境下有效地影響他人的行為。通過言傳身教以及預(yù)見未來的能力,有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者可以對與自己一起工作的人的行為

10、、思想和情緒產(chǎn)生深刻的影響。吸引并管理人力資本的能力是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者需要具備的最關(guān)鍵技能,因?yàn)橛胁湃A的人力資本的匱乏將制約公司的成長。在經(jīng)濟(jì)全球化背景下,越來越多的領(lǐng)導(dǎo)者正在學(xué)習(xí)或已經(jīng)掌握了這一技能。例如,有些人認(rèn)為,中國公司的一些領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)熟悉市場經(jīng)濟(jì)的競爭規(guī)則,并且正在培養(yǎng)公司的人力資本。在21世紀(jì),公司人力資本中擁有的智力資本包括管理知識、創(chuàng)造并將成果商業(yè)化的能力,這些都影響著戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的成敗。有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者還可以建立有助于利益相關(guān)者(如員工、顧客和供應(yīng)商)的高級運(yùn)作環(huán)境。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的核心是有效地管理公司的運(yùn)營以及持續(xù)保持公司高績效的能力,這足以證明上述技能的重要性。當(dāng)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者無法在復(fù)雜

11、的全球競爭環(huán)境中做出恰當(dāng)且迅速的反應(yīng)時(shí),公司獲取競爭優(yōu)勢和超額利潤的能力就會(huì)下降。不能對競爭環(huán)境做出反應(yīng)并且認(rèn)識不到進(jìn)行變革的需要,是CEO失敗的原因之一,盡管惠普的CEO馬克,赫德由于實(shí)踐問題而被取代,但他的繼任者認(rèn)為,確實(shí)有必要重塑惠普的創(chuàng)新精神,以有效地適應(yīng)快速多變的技術(shù)環(huán)境?;萜招翪EO認(rèn)為,公司已經(jīng)跟不上技術(shù)進(jìn)步或競爭者的步伐。因此,戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)會(huì)如何應(yīng)對復(fù)雜多變的環(huán)境形勢。個(gè)人判斷是了解和分析公司競爭環(huán)境的重要手段之一,尤其是,戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)通過與外部利益相關(guān)者建立良好的關(guān)系,來獲得有關(guān)外部環(huán)境事件的信息和建議。公司獲取有效戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的主要責(zé)任由高層管理者特別是CEO承擔(dān),其他公

12、認(rèn)的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者包括董事會(huì)成員、高層管理團(tuán)隊(duì)以及部門總經(jīng)理。事實(shí)上,任何對人力資本的業(yè)績或公司某一部分的業(yè)績承擔(dān)責(zé)任的個(gè)人都是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者。不管頭銜和組織職能是什么,戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者都承擔(dān)著大量的決策制訂責(zé)任,并且這些責(zé)任是不能推卸給他人的。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力是一種復(fù)雜且非常關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)力形式,如果沒有有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者,公司就無法形成、實(shí)施戰(zhàn)略并獲得超額利潤。四、 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會(huì)影響被領(lǐng)導(dǎo)者的工作產(chǎn)出。變革領(lǐng)導(dǎo)力是最有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。這種風(fēng)格激勵(lì)員工不斷超越別人對他們的期望,不斷增加自己的能力,并將公司利益置于個(gè)人利益之上。變革領(lǐng)導(dǎo)者為組織勾畫愿景并將其傳達(dá)給員工,而且會(huì)形成一套戰(zhàn)略來實(shí)現(xiàn)這一愿景。他們使員

13、工意識到自己對組織產(chǎn)出的貢獻(xiàn),并鼓勵(lì)員工不斷實(shí)現(xiàn)更高的目標(biāo)。這種風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者都具有正直和誠實(shí)的品格,如麥當(dāng)勞的創(chuàng)始人羅伊,克羅克就是一位以正直著稱的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者。說到品格,一位CEO曾經(jīng)這樣說:“領(lǐng)導(dǎo)者是以品格來塑造和定義的,領(lǐng)導(dǎo)者能鼓舞和幫助他人出色地完成工作,并充分挖掘他人的潛力。因此,他們能夠建立并保持組織的成功?!贝送?,變革領(lǐng)導(dǎo)者還具有很高的情商。高情商的領(lǐng)導(dǎo)者往往對自已有充分的了解,具有強(qiáng)烈的動(dòng)機(jī),善解人意,并擁有良好的溝通技能。由于具有這些特征,變革領(lǐng)導(dǎo)者在加強(qiáng)和培育公司創(chuàng)新方面表現(xiàn)得尤其出色。五、 戰(zhàn)略變革的主要類型實(shí)施戰(zhàn)略變革的公司因競爭基礎(chǔ)、變革方向、力度以及途徑的不同,變革的

14、具體類型也不同。如聯(lián)想通過并購IBM,擴(kuò)大了市場份以及社會(huì)影響力;格蘭仕多年以來一直實(shí)行專業(yè)化戰(zhàn)略,占據(jù)著國內(nèi)微波爐市場老大的位置。(一)依據(jù)基礎(chǔ)選擇的戰(zhàn)略變革類型邁克爾波特在競爭戰(zhàn)略一書中曾提出三種基本戰(zhàn)略,即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。在選擇業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略時(shí),企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的途徑有兩個(gè):一是在產(chǎn)業(yè)中成為成本最低生產(chǎn)者;二是在企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)上形成與眾不同的特色,企業(yè)可以在或?qū)捇蛘慕?jīng)營目標(biāo)內(nèi)形成這種戰(zhàn)略。(二)依據(jù)方向選擇的戰(zhàn)略變革類型安索夫于1957年提出了“產(chǎn)品與市場配合”的概念,他認(rèn)為依據(jù)產(chǎn)品和市場的組合,企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略由現(xiàn)有產(chǎn)品、未來產(chǎn)品、現(xiàn)有市場、未來市場四項(xiàng)要素組成。(三

15、)依據(jù)力度選擇的戰(zhàn)略變革類型從戰(zhàn)略發(fā)展力度來考慮,企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展分為穩(wěn)定性發(fā)展戰(zhàn)略、擴(kuò)張型發(fā)展戰(zhàn)略和緊縮型發(fā)展戰(zhàn)略。從企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的角度來考慮,企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展分為穩(wěn)定型發(fā)展戰(zhàn)略、擴(kuò)張型發(fā)展戰(zhàn)略和緊縮型發(fā)展戰(zhàn)略。從企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的角度來說,穩(wěn)定型發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)是相對較小的,對于處于上升趨勢的企業(yè)和在一個(gè)相對穩(wěn)定的外部環(huán)境中經(jīng)營的企業(yè)會(huì)很有效。擴(kuò)張型發(fā)展戰(zhàn)略能保持企業(yè)的競爭實(shí)力,實(shí)現(xiàn)企業(yè)的競爭優(yōu)勢。實(shí)施擴(kuò)張型發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)由于發(fā)展速度較快,往往更容易獲得較好的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益,從而降低生產(chǎn)成本,獲得超額的利潤率。緊縮型戰(zhàn)略同擴(kuò)張型戰(zhàn)略剛好對應(yīng),是一種在外部環(huán)境對企業(yè)不利的情況下,企業(yè)不得不采用向后退卻的戰(zhàn)略

16、,通過減少成本與資產(chǎn)而重組企業(yè),以扭轉(zhuǎn)銷售和贏利的下降。(四)依據(jù)途徑選擇的戰(zhàn)略變革類型從戰(zhàn)略發(fā)展的途徑考慮,企業(yè)可以進(jìn)行內(nèi)部開發(fā)、并購以及戰(zhàn)略聯(lián)盟或合資。內(nèi)部開發(fā)戰(zhàn)略時(shí)企業(yè)通過內(nèi)部不斷創(chuàng)新、變革、以開發(fā)新產(chǎn)品進(jìn)入新市場或改變行業(yè)游戲規(guī)則,重新塑造新的市場,從而進(jìn)入一個(gè)新的行業(yè)。任正非在華為的冬天一文中提到:“十年來,我天天思考的都是失敗,對成功視而不見,也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感,而是危機(jī)感。也許是這樣才存活十幾年?!闭怯捎谶@種危機(jī)意識,公司不斷尋求創(chuàng)新、發(fā)展,并與IBM、Intel、摩托羅拉等世界一流的企業(yè)成立聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室,廣泛開展技術(shù)與市場方面的合作。企業(yè)并購是指一家公司通過購買另一家公司

17、的部分或全部股權(quán)、資產(chǎn)所有權(quán)或經(jīng)營控制權(quán),之后將被并購公司的業(yè)務(wù)納入其戰(zhàn)略投資組合,進(jìn)行整體系統(tǒng)性安排,按照一定的并購目標(biāo)、方針和戰(zhàn)略組織運(yùn)營,從而達(dá)到更加有效利用其核心競爭力的目的。戰(zhàn)略聯(lián)盟一般指兩個(gè)或兩個(gè)以上的經(jīng)濟(jì)實(shí)體為了實(shí)現(xiàn)特定的戰(zhàn)略目標(biāo),在保持自身獨(dú)立性的同時(shí)通過股權(quán)和非股權(quán)的方式建立的較為穩(wěn)固的合作關(guān)系。六、 戰(zhàn)略反應(yīng)式在中國,許多企業(yè)寧愿當(dāng)老二。大多數(shù)有變革能力的企業(yè),卻因變革意愿弱,基于環(huán)境的不確定性,而隨波逐流。只有當(dāng)利益受到威脅與挑戰(zhàn)時(shí),企業(yè)才不得不正視來自于企業(yè)內(nèi)外變革動(dòng)因的挑戰(zhàn),并做出相應(yīng)的反應(yīng)。采用該邏輯范式企業(yè)的主要特點(diǎn)表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。(1)該企業(yè)大多是行業(yè)追隨者

18、,隨領(lǐng)先者進(jìn)行有限的模仿和跟隨式的戰(zhàn)略變革。(2)最大的好處是降低風(fēng)險(xiǎn)。但由于保守與戰(zhàn)略的滯后,領(lǐng)導(dǎo)者通常滿足于現(xiàn)狀,基于“適應(yīng)現(xiàn)在”的思維,被動(dòng)地隨著環(huán)境的變化而改變戰(zhàn)略,使企業(yè)疲于應(yīng)付,戰(zhàn)略的滯后性有可能貽誤時(shí)機(jī),對企業(yè)發(fā)展造成不利的影響。這類企業(yè)應(yīng)當(dāng)具備快速識別環(huán)境和市場變化的能力,由于其資源的優(yōu)勢,一旦先行者失敗,可集中力量超越競爭對手。七、 戰(zhàn)略先應(yīng)式塑造未來,先機(jī)為貴。采用該范式的企業(yè)通常是行業(yè)的領(lǐng)先者,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者為了保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢和領(lǐng)先地位,往往具有前瞻性地主動(dòng)去尋求變革。永續(xù)經(jīng)營的驅(qū)動(dòng)力就是變,而且不是在不得不變的時(shí)候才變,而是提早變、在問題尚未發(fā)生時(shí)就變。同其他電子設(shè)備制

19、造商一樣,作為民營企業(yè),華為最開始也是通過低成本仿制設(shè)備起家的。隨著國內(nèi)銷售額的不斷增加,華為迅速壯大起來。但隨著中國加入WTO,國內(nèi)市場的競爭不斷加劇,迫切希望能走向世界,而不是僅僅做個(gè)本土精英。經(jīng)過近些年的快速發(fā)展,華為已向全世界銷售先進(jìn)設(shè)備,同時(shí)還在歐洲、印度和美國等地四處招攬人才以及與很多頂級合作伙伴,包括與微軟、高通和英特爾等合作,來不斷增強(qiáng)自己的實(shí)力。戰(zhàn)略先應(yīng)式企業(yè)的特點(diǎn)主要如下。(1)搶占先機(jī)成為先行者、主導(dǎo)者。(2)關(guān)注戰(zhàn)略定位。(3)通過創(chuàng)新,建立新的經(jīng)營范圍。(4)使命或愿景導(dǎo)向,愿景在戰(zhàn)略變革中發(fā)揮了導(dǎo)向作用。因?yàn)樵妇按龠M(jìn)了對未來的預(yù)見性,組織通過學(xué)習(xí)獲取核心能力。企業(yè)只

20、有通過不斷學(xué)習(xí),其目的是企業(yè)的能力與不確定的環(huán)境相匹配,對于環(huán)境的潛在威脅和機(jī)會(huì)予以及時(shí)回應(yīng)。當(dāng)然,對于行業(yè)領(lǐng)先者的企業(yè)來說,嘗試著前所未有的變革是有很大風(fēng)險(xiǎn)的,而且這些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)也可能會(huì)因?yàn)闃I(yè)績的出色阻礙變革。在現(xiàn)今“超級競爭”與“動(dòng)態(tài)競爭”的時(shí)代,不進(jìn)則退,企業(yè)應(yīng)當(dāng)具有預(yù)見性,忘記過去,至少要部分地忘記過去。保衛(wèi)今天的領(lǐng)先地位,代替不了創(chuàng)建明天的領(lǐng)先地位。因此,要保持其領(lǐng)先地位,必須要不斷地賦予新意,創(chuàng)造未來的機(jī)會(huì)份額,甚至可以改變行業(yè)的游戲規(guī)則。法國米其林輪胎公司希望法國的汽車使用者每年行駛更多的里程,從而導(dǎo)致更換更多的輪胎。于是,它們提出以三星制體系來評價(jià)法國境內(nèi)的旅館。他們報(bào)告說,許

21、多最好的飯店都在法國的南部,這使得許多巴黎人考慮驅(qū)車去法國南部旅游。八、 戰(zhàn)略實(shí)施的模式在企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營實(shí)踐中,戰(zhàn)略實(shí)施有五種不同的模式。1、指揮型這種模式的特點(diǎn)是企業(yè)總經(jīng)理考慮的是如何制訂一個(gè)最佳戰(zhàn)略的問題。在實(shí)踐中,計(jì)劃人員要向總經(jīng)理提交企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的報(bào)告,總經(jīng)理看后做出結(jié)論,確定了戰(zhàn)略之后,向一高層管理人員宣布企業(yè)戰(zhàn)略,然后強(qiáng)制下層管理人員執(zhí)行。這種模式的運(yùn)用要有以下約束條件。(1)總經(jīng)理要有較高的權(quán)威,靠其權(quán)威通過發(fā)布各種指令來推動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)施。(2)本模式只能在戰(zhàn)略比較容易實(shí)施的條件下運(yùn)用。這就要求戰(zhàn)略制訂者與戰(zhàn)略執(zhí)行者的目標(biāo)比較一致,戰(zhàn)略對企業(yè)現(xiàn)行運(yùn)作系統(tǒng)不會(huì)構(gòu)成威脅;企業(yè)組織結(jié)構(gòu)一般

22、都是高度集權(quán)制的體制,企業(yè)環(huán)境穩(wěn)定,能夠集中大量的信息,多種經(jīng)營程度較低,企業(yè)處于強(qiáng)有力的競爭地位,資源較為寬松。(3)本模式要求企業(yè)能夠準(zhǔn)確且有效地收集信息并能及時(shí)匯總到總經(jīng)理的手中,因此,它對信息條件要求較高。這種模式不適應(yīng)高速變化的環(huán)境。(4)本模式要有較為客觀的規(guī)劃人員。因?yàn)樵跈?quán)力分散的企業(yè)中,各事業(yè)部常常因?yàn)閺?qiáng)調(diào)自身的利益而影響了企業(yè)總體戰(zhàn)略的合理性。因此,企業(yè)需要配備一定數(shù)量的有全局眼光的規(guī)劃人員來協(xié)調(diào)各事業(yè)部的計(jì)劃,使其更加符合企業(yè)的總體要求。這種模式的缺點(diǎn)是把戰(zhàn)略制訂者與執(zhí)行者分開,即高層管理者制訂戰(zhàn)略,強(qiáng)制下層管理者執(zhí)行戰(zhàn)略,因此,下層管理者缺少了執(zhí)行戰(zhàn)略的動(dòng)力和創(chuàng)造精神,甚

23、至?xí)芙^執(zhí)行戰(zhàn)略。2、變革型這種模式的特點(diǎn)是企業(yè)經(jīng)理考慮的是如何實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略實(shí)施中,總經(jīng)理本人或在其他方面的幫助需要對企業(yè)進(jìn)行一系列的變革,如建立新的組織機(jī)構(gòu)、新的信息系統(tǒng)、變更人事,甚至是兼并或合并經(jīng)營范圍,采用激勵(lì)手段和控制系統(tǒng)以促進(jìn)戰(zhàn)略的實(shí)施,為進(jìn)一步增強(qiáng)戰(zhàn)略成功的機(jī)會(huì),企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者往往采用以下三種方法。(1)利用新的組織機(jī)構(gòu)和參謀人員向全體員工傳遞新戰(zhàn)略優(yōu)先考慮的戰(zhàn)略重點(diǎn)是什么,把企業(yè)的注意力集中于戰(zhàn)略重點(diǎn)所需的領(lǐng)域中。(2)建立戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)、效益評價(jià)系統(tǒng),采用各項(xiàng)激勵(lì)政策,以便支持戰(zhàn)略的實(shí)施。(3)充分調(diào)動(dòng)企業(yè)內(nèi)部人員的積極性,爭取各部分人對戰(zhàn)略的支持,以此來保證企業(yè)戰(zhàn)略的

24、實(shí)施。這種模式在許多企業(yè)中比指揮型模式更加有效,但這種模式并沒有解決指揮型模式存在的如何獲得準(zhǔn)確信息的問題、各事業(yè)單位及個(gè)人利益對戰(zhàn)略計(jì)劃的影響問題,以及戰(zhàn)略實(shí)施的動(dòng)力問題,而且還產(chǎn)生了新的問題,即企業(yè)通過建立新的組織機(jī)構(gòu)及控制系統(tǒng)來支持戰(zhàn)略實(shí)施的同時(shí),也失去了戰(zhàn)略的靈活性,在外界環(huán)境變化時(shí)使戰(zhàn)略的變化更為困難,從長遠(yuǎn)觀點(diǎn)來看,處于環(huán)境不確定性的企業(yè),應(yīng)該避免采用不利于戰(zhàn)略靈活性的措施。3、合作型這種模式的特點(diǎn)使企業(yè)的總經(jīng)理考慮的是如何讓其他高層管理人員從戰(zhàn)略實(shí)施一開始就承擔(dān)有關(guān)的戰(zhàn)略責(zé)任。為發(fā)揮集體的智慧,企業(yè)總經(jīng)理要和企業(yè)其他該層管理人員一起對企業(yè)戰(zhàn)略問題進(jìn)行充分的討論,形成較為一致的意見

25、,制訂出戰(zhàn)略,再進(jìn)一步落實(shí)和貫徹戰(zhàn)略,使每個(gè)高層管理者都能夠在戰(zhàn)略制訂及實(shí)施的過程中做出各自的貢獻(xiàn)。協(xié)調(diào)高層管理人員的形式多種所多樣,如有的企業(yè)成立有各職能部門領(lǐng)導(dǎo)參加的“戰(zhàn)略研究小組”,專門收集在戰(zhàn)略問題上的不同觀點(diǎn),并進(jìn)行研究分析,在統(tǒng)一認(rèn)識的基礎(chǔ)上制訂出戰(zhàn)略實(shí)施的具體措施等??偨?jīng)理的任務(wù)是要組織好一支合格勝任的制訂及實(shí)施戰(zhàn)略管理人員隊(duì)伍,并使他們能夠很好地合作。合作型的模式克服了指揮型模式即變革模式存在的兩大局限性,使總經(jīng)理接近一線管理人員,獲得比較準(zhǔn)確的信息。同時(shí),由于戰(zhàn)略的制訂是建立在集體考慮的基礎(chǔ)上的,從而提高了戰(zhàn)略實(shí)施成功的可能性。該模式的缺點(diǎn)是由于戰(zhàn)略是不同觀點(diǎn)、不同目的的參與

26、者相互協(xié)商折中的產(chǎn)物,有可能會(huì)使戰(zhàn)略的經(jīng)濟(jì)合理性有所降低,同時(shí)仍然存在著謀略者與執(zhí)行者的區(qū)別,仍未能充分調(diào)動(dòng)全體管理人員的智慧和積極性。4、文化型這種模式的特點(diǎn)是企業(yè)總經(jīng)理考慮的是如何動(dòng)員全體員工都參與戰(zhàn)略實(shí)施活動(dòng),即企業(yè)總經(jīng)理運(yùn)用企業(yè)文化的手段,不斷向企業(yè)全體成員灌輸這一戰(zhàn)略思想,建立共同的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則,使所有成員在共同的文化基礎(chǔ)上參與戰(zhàn)略的實(shí)施活動(dòng)。由于這種模式打破了戰(zhàn)略制訂者與執(zhí)行者的界限,力圖使每一個(gè)員工都參與制訂實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略,因此使企業(yè)各部分人員都在共同的戰(zhàn)略目標(biāo)下工作,使企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施迅速、風(fēng)險(xiǎn)小、企業(yè)發(fā)展迅速。文化型模式也有局限性,表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。(1)這種模式是建立在企業(yè)

27、職工都是有學(xué)識的假設(shè)基礎(chǔ)上的,在實(shí)踐中,職工很難達(dá)到這種學(xué)識程度。受文化程度及素質(zhì)的限制,一般職工(尤其在勞動(dòng)密集型企業(yè)中的職工)對企業(yè)戰(zhàn)略制訂的參與程度受到限制。(2)極為強(qiáng)烈的企業(yè)文化可能會(huì)掩飾企業(yè)中存在的某些問題,企業(yè)也要為此付出代價(jià)。(3)采用這種模式要耗費(fèi)較多的人力和時(shí)間,而且還可能因?yàn)槠髽I(yè)的高層不愿意放棄控制權(quán),從而使職工參與戰(zhàn)略制訂及實(shí)施流于形式。5、增長型這種模式的特點(diǎn)使企業(yè)總經(jīng)理考慮的是如何激勵(lì)下層管理人員制訂實(shí)施戰(zhàn)略的積極性及主動(dòng)性,為企業(yè)效益的增長而奮斗。即總經(jīng)理要認(rèn)真對待下層管理人員提出的一切有利企業(yè)發(fā)展的方案,只要方案基本可行,符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向,在與管理人員探討了

28、解決方案中的具體問題的措施以后,應(yīng)及時(shí)批準(zhǔn)這些方案,以鼓勵(lì)員工的首創(chuàng)精神。采用這種模式,企業(yè)戰(zhàn)略不是自上而下地推行,而是自下而上地產(chǎn)生,因此,總經(jīng)理應(yīng)該具有以下的認(rèn)識。(1)總經(jīng)理不可能控制所有的重大機(jī)會(huì)和威脅,有必要給下層管理人員以寬松的環(huán)境,激勵(lì)他們集中精力從事有利于企業(yè)發(fā)展的經(jīng)營決策。(2)總經(jīng)理的權(quán)力是有限的,不可能在任何方面都可以把自己的愿望強(qiáng)加于組織成員。(3)總經(jīng)理只有在充分調(diào)動(dòng)及發(fā)揮下層管理者的積極性的情況下,才能正確地制訂和實(shí)施戰(zhàn)略,一個(gè)稍微遜色的但能夠得到人們廣泛支持的戰(zhàn)略,要比那種“最佳”的卻根本得不到人們的熱心支持的戰(zhàn)略有價(jià)值得多。(4)企業(yè)戰(zhàn)略是集體智慧的結(jié)晶,靠一個(gè)

29、人很難做出正確的戰(zhàn)略。因此,總經(jīng)理應(yīng)該堅(jiān)持發(fā)揮集體智慧的作用,并努力減少集體決策的各種不利因素。在20世紀(jì)60年代以前,企業(yè)界認(rèn)為管理需要絕對的權(quán)威,這種情況下,指揮型模式是必要的。60年代,錢德勒的研究結(jié)果指出,為了有效地實(shí)施戰(zhàn)略,需要調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu),這樣就出現(xiàn)了變革型模式。合作型、文化型及增長型三種模式出現(xiàn)較晚,但從這三種模式中可以看出,戰(zhàn)略的實(shí)施充滿了矛盾和問題,在戰(zhàn)略實(shí)施過程中只有調(diào)動(dòng)各種積極因素,才能使戰(zhàn)略獲得成功。上述五種戰(zhàn)略實(shí)施模式在制訂和實(shí)施戰(zhàn)略上的側(cè)重點(diǎn)不同,指揮型和合作型更側(cè)重于戰(zhàn)略的制訂,而把戰(zhàn)略實(shí)施作為事后行為,而文化型及增長型則更多地考慮戰(zhàn)略實(shí)施問題。實(shí)際上,在企業(yè)

30、中,上述五種模式往往是交叉或交錯(cuò)使用的。九、 戰(zhàn)略實(shí)施的基本原則企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)施過程中,常常會(huì)遇到許多在制訂戰(zhàn)略時(shí)未估計(jì)到或者不可能完全估計(jì)到的問題,在戰(zhàn)略實(shí)施中有三個(gè)基本原則,可以作為企業(yè)實(shí)施經(jīng)營戰(zhàn)略的基本依據(jù)。1、適度合理性的原則由于經(jīng)營目標(biāo)和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制訂過程中,受到信息、決策時(shí)限以及認(rèn)識能力等因素的限制,對未來的預(yù)測不可能很準(zhǔn)確,所制訂的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略也不是最優(yōu)的,而且在戰(zhàn)略實(shí)施的過程中由于企業(yè)外部環(huán)境及內(nèi)部條件的變化較大,情況比較復(fù)雜,因此只要在主,要的戰(zhàn)略目標(biāo)上基本達(dá)到了戰(zhàn)略預(yù)定的目標(biāo),就應(yīng)當(dāng)認(rèn)為這一戰(zhàn)略的制訂及實(shí)施是成功的。在客觀生活中不可能完全按照原先制訂的戰(zhàn)略計(jì)劃行事,

31、因此戰(zhàn)略的實(shí)施過程不是一個(gè)簡單機(jī)械的執(zhí)行過程,而是需要執(zhí)行人員大膽創(chuàng)造、大量革新,因?yàn)樾聭?zhàn)略本身就是對舊戰(zhàn)略以及舊戰(zhàn)略相關(guān)的文化、價(jià)值觀念的否定,沒有創(chuàng)新精神,新戰(zhàn)略就得不到觀測實(shí)施。因此,戰(zhàn)略實(shí)施過程也可以是對戰(zhàn)略的創(chuàng)造過程。在戰(zhàn)略實(shí)施中,戰(zhàn)略的某些內(nèi)容或特征有可能改變,但只要不妨礙總體目標(biāo)及戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn),就是合理的。另外,企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略總是要通過一定的組織機(jī)構(gòu)分工實(shí)施的,也就是要把龐大而復(fù)雜的總體戰(zhàn)略分解為具體的、較為簡單的、能予以管理和控制的問題,由企業(yè)內(nèi)部各部門以至部門各基層組織分工去貫徹和實(shí)施。組織機(jī)構(gòu)是適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的需要而建立的,但一個(gè)組織機(jī)構(gòu)一旦建立就不可避免地要形成自己

32、所關(guān)注的問題基本位利益,這種本位利益在各組織之間以及和企業(yè)整體利益之間會(huì)發(fā)生一些矛盾和沖突,為此,企業(yè)的高層管理者要做的工作是對這些矛盾沖突進(jìn)行協(xié)調(diào)一致折中、妥協(xié),以尋求各方面都能接受的解決辦法,而不可能離開客觀條件去尋求所謂絕對的合理性。只要不損害總體目標(biāo)和戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn),還是可以容忍的,即在戰(zhàn)略實(shí)施中要遵循適度的合理性原則。2、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一指揮的原則對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略了解最深刻的應(yīng)當(dāng)是企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)人員,一般來講,他們要比企業(yè)中下層管理人員以及一般員工掌握的信息要多,對企業(yè)戰(zhàn)略的各個(gè)方面的要求以及相互聯(lián)系的關(guān)系了解得更全面,對戰(zhàn)略意圖體會(huì)最深。因此,戰(zhàn)略的實(shí)施應(yīng)當(dāng)在高層領(lǐng)導(dǎo)人員的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一指

33、揮下進(jìn)行,只有這樣其資源的分配、組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整、企業(yè)文化的建設(shè)、信息的溝通及控制、激勵(lì)制度的建立等各方面才能相互協(xié)調(diào)、平衡,才能使企業(yè)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而卓有成效地運(yùn)行。同時(shí),要實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一指揮的原則,要求企業(yè)的每個(gè)部門只能接受一個(gè)上級的命令,但在戰(zhàn)略實(shí)施中所發(fā)生的問題,能在小范圍、低層次解決問題,不要放到更大范圍、更高層次去解決,這樣做所付出代價(jià)最小,因?yàn)樵绞窃诟邔哟蔚沫h(huán)節(jié)上去解決問題,其涉及的面也就越大,交叉的關(guān)系也就越復(fù)雜,當(dāng)然其代價(jià)也就越大。統(tǒng)一指揮的原則看似簡單,但在實(shí)際工作中,由于企業(yè)缺少自我控制和自我調(diào)節(jié)機(jī)制或這種機(jī)制不健全,因而在實(shí)際工作中經(jīng)常違背這一原則。3、權(quán)變原則企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制

34、訂是基于一定的環(huán)境條件的假設(shè),在戰(zhàn)略實(shí)施中,事情的發(fā)展與原先的假設(shè)有所偏離是不可避免的,戰(zhàn)略實(shí)施過程本身就是解決問題的過程,但如果企業(yè)內(nèi)外環(huán)境發(fā)生重大的變化,以致原定的戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)成為不可行,顯然這時(shí)需要把原定的戰(zhàn)略進(jìn)行重大的調(diào)整,這就是戰(zhàn)略實(shí)施的權(quán)變問題。其關(guān)鍵就是在于如何掌握環(huán)境變化的程度,如果當(dāng)環(huán)境發(fā)生并不重要的變化時(shí)就修改了原定的戰(zhàn)略,這樣容易造成人心浮動(dòng),帶來消極后果,缺少堅(jiān)韌毅力,最終只會(huì)導(dǎo)致一事無成。但如果環(huán)境確實(shí)已經(jīng)發(fā)生了很大的變化,仍然堅(jiān)持實(shí)施既定的戰(zhàn)略,將最終導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn),因此關(guān)鍵在于如何衡量企業(yè)環(huán)境的變化。權(quán)變的觀念應(yīng)當(dāng)貫穿于戰(zhàn)略實(shí)施的全過程,從戰(zhàn)略的制訂到戰(zhàn)略的實(shí)施,權(quán)變

35、的觀念要求識別戰(zhàn)略實(shí)施中的關(guān)鍵變量,并對它做出靈敏度分析,提出這些關(guān)鍵的變量的變化超過一定的范圍時(shí),原定的戰(zhàn)略就應(yīng)當(dāng)調(diào)整,并準(zhǔn)備相應(yīng)的替代方案,即企業(yè)應(yīng)該對可能發(fā)生的變化及其企業(yè)造成的后果,以及應(yīng)變替代方案,都要有足夠的了解和充分的準(zhǔn)備,以使企業(yè)有充分的應(yīng)變能力。當(dāng)然,在實(shí)際工作中,對關(guān)鍵變量的識別和起動(dòng)機(jī)制的運(yùn)行都是很不容易的。十、 組織結(jié)構(gòu)的基本類型毋庸置疑,組織結(jié)構(gòu)可以并且的確影響組織戰(zhàn)略。戰(zhàn)略必須可行,如果新戰(zhàn)略要求大規(guī)模的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整,那么它就不具有吸引力。因此,組織結(jié)構(gòu)影響戰(zhàn)略選擇,更重要的是,要確定戰(zhàn)略實(shí)施需要何種組織結(jié)構(gòu),以及如何最好地實(shí)現(xiàn)這些變化。組織結(jié)構(gòu)是部門劃分、管理層次

36、與管理幅度的確定、集權(quán)與分權(quán)關(guān)系的確立等一系列管理決策的產(chǎn)物和結(jié)果。確立組織結(jié)構(gòu)各要素的不同方式,會(huì)使組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出不同的形式,即組織結(jié)構(gòu)形式。1、簡單結(jié)構(gòu)簡單結(jié)構(gòu)又稱為直線制結(jié)構(gòu),其所有者兼經(jīng)營者直接做出所有主要決定,并監(jiān)控企業(yè)的所有活動(dòng)。這種結(jié)構(gòu)涉及的任務(wù)不多,分工也很少,規(guī)則也很少,整個(gè)結(jié)構(gòu)很簡單。一般來說,簡單結(jié)構(gòu)適合提供單一產(chǎn)品、占據(jù)某一特定地理市場的企業(yè)。我國很多民營企業(yè)在創(chuàng)辦初期都曾采用過這一組織形式,因?yàn)檫@些企業(yè)在創(chuàng)辦時(shí)只有幾個(gè)人,多是親朋好友,采用這種結(jié)構(gòu)不僅提高了工作效率,而且降低了管理費(fèi)用。一般,具有簡單結(jié)構(gòu)的公司會(huì)選擇聚焦成本領(lǐng)先或聚焦差異化戰(zhàn)略。2、職能型職能型或集中

37、型結(jié)構(gòu)是使用最為廣泛的一種組織結(jié)構(gòu),如圖84所示。職能型組織結(jié)構(gòu)將任務(wù)和活動(dòng)按業(yè)務(wù)職能,如生產(chǎn)/運(yùn)營、營銷、財(cái)務(wù)、研發(fā)和管理信息系統(tǒng)等進(jìn)行分類。除了簡單和經(jīng)濟(jì),職能型結(jié)構(gòu)還可以推動(dòng)勞動(dòng)的專業(yè)化分工,促進(jìn)有效地使用管理和,技術(shù)人才,減少對復(fù)雜系統(tǒng)的控制,并有利于迅速做出決策。職能型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)有:責(zé)任全在最高層,員工職業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)很少;有時(shí)還會(huì)導(dǎo)致士氣低下,部門與人員間的沖突,授權(quán)不夠,產(chǎn)品和市場計(jì)劃性不強(qiáng)等。職能型組織結(jié)構(gòu)還常常會(huì)導(dǎo)致目光短淺、思路狹隘、各自為政,可能損害公司的整體利益。例如,研發(fā)部門可能超要求地設(shè)計(jì)產(chǎn)品和零件以達(dá)到完美,而制造部門則會(huì)支持低要求的產(chǎn)品從而更,容易實(shí)現(xiàn)規(guī)模生產(chǎn)

38、。因此,職能型結(jié)構(gòu)內(nèi)部通常難以進(jìn)行有效交流。沙因指出了職能型組織結(jié)構(gòu)中的溝通問題:對于工程師,營銷意味著產(chǎn)品開發(fā);對于產(chǎn)品管理者,營銷意味著市場調(diào)研了解消費(fèi)者;對于銷售人員,營銷意味著推銷;對于制造管理者,營銷意味著持續(xù)改進(jìn)設(shè)計(jì)。所以,當(dāng)這些管理者試圖共同努力工作時(shí),他們經(jīng)常會(huì)將分歧歸咎于個(gè)性,而沒有注意使每個(gè)部門有自己想法的更深層次的共性問題。絕大多數(shù)大公司均放棄了職能型結(jié)構(gòu),以實(shí)施分散化管理并強(qiáng)化責(zé)任,然而,仍有一些職能型結(jié)構(gòu)的知名公司,例如有著170億美元銷售額的電子產(chǎn)品公司一夏普。3、事業(yè)部型事業(yè)部型(分部式)組織結(jié)構(gòu)或分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)是僅次于職能型組織結(jié)構(gòu)而普遍采用的組織結(jié)構(gòu)形式。隨著

39、自身的成長,中小企業(yè)在管理不同市場中的不同產(chǎn)品和服務(wù)時(shí),會(huì)遇到越來越多的困難。為了激勵(lì)員工、控制運(yùn)作以及在不同地區(qū)成功競爭,有必要采取某些分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)。分權(quán)式結(jié)構(gòu)可以按照如下四種方式設(shè)置:按地區(qū)、按產(chǎn)品或服務(wù)項(xiàng)目、按用戶和工序,以及按業(yè)務(wù)過程。在分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)中,職能業(yè)務(wù)活動(dòng)不僅在總公司集中進(jìn)行,還在各事業(yè)部分別進(jìn)行。事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)具有一些明顯的優(yōu)越性。首先且最重要的是責(zé)任清晰。事業(yè)部經(jīng)理要對銷售和利潤負(fù)責(zé)。由于事業(yè)部型結(jié)構(gòu)基于充分授權(quán),管理者和雇員可以很容易地看到自己業(yè)績的優(yōu)劣。其結(jié)果是,事業(yè)部型組織中員工的士氣通常要比集中式組織中的員工高。事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)的其他好處還有:為管理者提供職

40、業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì),可以根據(jù)各事業(yè)部的具體情況進(jìn)行自主控制,在組織內(nèi)部形成競爭氛圍,更易于增加新業(yè)務(wù)和新產(chǎn)品等。然而,事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)并非沒有局限性,其最大的局限性就是代價(jià)高,其原因如下:一是各事業(yè)部都要有各種業(yè)務(wù)職能領(lǐng)域的專業(yè)人士,對他們必須支付酬金;二是在人員保障、設(shè)施和人事方面存在一些重復(fù),例如,為了協(xié)調(diào)各事業(yè)部的職能活動(dòng),公司總部也需要有各職能領(lǐng)域的人員;三是這種權(quán)力下沉的結(jié)構(gòu)勢必需要更高素質(zhì)的管理者,而高素質(zhì)的管理意味著高報(bào)酬。事業(yè)部結(jié)構(gòu)造成復(fù)雜的總部驅(qū)動(dòng)控制體系,運(yùn)行該體系的成本不菲;四是事業(yè)部之間的激烈競爭可能導(dǎo)致公司內(nèi)部不和諧,也會(huì)限制創(chuàng)意和資源的共享,這對公司的發(fā)展不利。兩位戰(zhàn)略管理

41、領(lǐng)域的頂尖學(xué)者戈沙爾和巴雷特指出,正如分部的名稱所言,分部式結(jié)構(gòu)分散了公司的資源。它創(chuàng)造的縱向溝通渠道不僅將各個(gè)業(yè)務(wù)部門分隔,而且阻礙相互之間共享力量,因此,整個(gè)公司往往小于各個(gè)部門的總和。分部式設(shè)計(jì)的另一個(gè)缺陷是,某些區(qū)域、產(chǎn)品和用戶有時(shí)可能會(huì)受到特殊待遇,因此難以保持公司管理的一致性。不過,對絕大多數(shù)大公司和很多小公司而言,分部式結(jié)構(gòu)的利大于弊。地區(qū)事業(yè)部型適合那些戰(zhàn)略需要適應(yīng)不同地區(qū)用戶的不同需求和特性的公司,它尤其適用于在分布廣泛的區(qū)域有類似分支設(shè)施的企業(yè)。該結(jié)構(gòu)可以使當(dāng)?shù)毓芾碚邊⑴c制訂決策和改善區(qū)域內(nèi)的協(xié)調(diào)。例如,好時(shí)食品公司采用的就是地區(qū)事業(yè)部型結(jié)構(gòu),它的分部設(shè)在美國、加拿大、墨西

42、哥、巴西以及其他地區(qū)。產(chǎn)品事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)是需要對特殊產(chǎn)品或服務(wù)給予特別關(guān)注時(shí),最有效的戰(zhàn)略實(shí)施方式。此外,當(dāng)企業(yè)只提供少數(shù)幾種產(chǎn)品,或者企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)差異很大時(shí),這種組織結(jié)構(gòu)也廣泛應(yīng)用。該結(jié)構(gòu)可以對產(chǎn)品線進(jìn)行嚴(yán)格的控制和監(jiān)督,但它也要求有更高的管理技能,同時(shí)可能削弱最高管理層的控制。通用汽車公司、杜邦公司和寶潔公司都采用產(chǎn)品分部式結(jié)構(gòu)實(shí)施戰(zhàn)略管理。當(dāng)企業(yè)擁有非常重要的用戶并向這些用戶提供多種服務(wù)時(shí),用戶事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)對戰(zhàn)略實(shí)施最為有效,這種結(jié)構(gòu)可以使企業(yè)有效滿足被明確劃分的用戶群體的需求。例如,圖書出版商經(jīng)常針對大專院校、中學(xué)和私立商業(yè)化學(xué)校組織業(yè)務(wù)活動(dòng)。一些航空公司有兩個(gè)主要的事業(yè)部:

43、客運(yùn)服務(wù)和貨運(yùn)服務(wù)。摩托羅拉公司的半導(dǎo)體芯片事業(yè)部也是因顧客而設(shè)置的,該部包括三個(gè)細(xì)分市場:汽車和工業(yè)市場、手機(jī)市場和網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)市場。汽車和工業(yè)市場做得很好,而另外兩個(gè)市場進(jìn)展緩慢,這也是摩托羅拉公司試圖讓出半導(dǎo)體業(yè)務(wù)的原因。生產(chǎn)過程事業(yè)部型與職能型結(jié)構(gòu)類似,其業(yè)務(wù)活動(dòng)根據(jù)實(shí)際運(yùn)作過程而被分類組織。然而,生產(chǎn)過程事業(yè)部型和職能型組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵不同之處在于,職能部門不對贏利或收入負(fù)責(zé),而生產(chǎn)過程部門則要核算各項(xiàng)指標(biāo)。按生產(chǎn)過程設(shè)置事業(yè)部的一個(gè)例子是,某制造公司按工序電氣、玻璃切割、焊接、磨光、上漆及鑄造分設(shè)6個(gè)事業(yè)部,凡是與某工序相關(guān)的業(yè)務(wù)活動(dòng)都?xì)w入對應(yīng)的事業(yè)部。各工序事業(yè)部獨(dú)立核算收入和贏利。當(dāng)

44、特定生產(chǎn)工序成為產(chǎn)業(yè)競爭焦點(diǎn)時(shí),生產(chǎn)過程事業(yè)部型結(jié)構(gòu)對于實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)尤為重要。4、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)隨著企業(yè)中事業(yè)部或分公司的數(shù)量、規(guī)模和類型的增加,戰(zhàn)略制訂者對事業(yè)部的控制和評價(jià)愈加困難。銷售的增長往往不能導(dǎo)致贏利的同步增長,企業(yè)最高層的控制幅度也變得過大。例如,康尼格拉公司的事業(yè)部曾有90個(gè)之多,這家巨型企業(yè)的CEO甚至難以記住所有事業(yè)部經(jīng)理的名字。在多事業(yè)部公司中,戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)可以極大地促進(jìn)公司戰(zhàn)略的實(shí)施?,F(xiàn)在,康尼格拉公司將眾多事業(yè)部劃分為三大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元:餐飲服務(wù)業(yè)、零售(雜貨店)和農(nóng)業(yè)產(chǎn)品。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)將同類的分公司或事業(yè)部歸并成戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元,委任高層管理者對其負(fù)責(zé)并直接向集

45、團(tuán)公司CEO報(bào)告。該結(jié)構(gòu)通過協(xié)調(diào)各類業(yè)務(wù)事業(yè)部,明確各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元職責(zé),促進(jìn)公司整體的戰(zhàn)略實(shí)施。在一個(gè)擁有100個(gè)事業(yè)部的超巨型公司中,這些事業(yè)部可以依據(jù)某種共同特征,比如參與競爭的產(chǎn)業(yè)、所在的區(qū)域或面對的用戶而組織為10個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)有兩個(gè)缺點(diǎn),一是多增加了一個(gè)管理層次,從而增加了工資開支;另一個(gè)是它使集團(tuán)副總裁的職責(zé)不夠明確。然而,戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)的優(yōu)越性非常顯著:促進(jìn)協(xié)調(diào),強(qiáng)化責(zé)任。此外,它還可以使公司總部制訂和控制的任務(wù)更易于管理。花旗集團(tuán)在2009年將整個(gè)公司重組為兩個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元:花旗集團(tuán),包括零售銀行、投資銀行、私人銀行和全球交易服務(wù)部、花旗控股,包括花旗資產(chǎn)管

46、理和消費(fèi)金融部分、花旗抵押、花旗金融以及與摩根士丹利合資的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)?;ㄆ旒瘓F(tuán)的CEO潘維迪表示,重構(gòu)將使公司減少運(yùn)營成本,集團(tuán)還將出讓花旗控股公司。5、矩陣型矩陣型組織結(jié)構(gòu)最為復(fù)雜,因?yàn)樗瑫r(shí)依賴縱向和橫向的權(quán)力關(guān)系與溝通。相比之下,職能型和事業(yè)部型結(jié)構(gòu)主要依靠縱向的權(quán)力關(guān)系與溝通。由于設(shè)置了更多管理職位,矩陣型結(jié)構(gòu)的管理費(fèi)用很高。矩陣型結(jié)構(gòu)的另一個(gè)缺點(diǎn)是,它提高了企業(yè)的復(fù)雜程度,比如,雙重預(yù)算授權(quán)(違背了指令一致性的原則)、雙重獎(jiǎng)懲系統(tǒng)、權(quán)力共享、雙重報(bào)告系統(tǒng)以及多維溝通系統(tǒng)。盡管存在上述復(fù)雜性,矩陣型結(jié)構(gòu)仍廣泛應(yīng)用于眾多產(chǎn)業(yè),包括建筑、保健用品、研究及國防等。矩陣型結(jié)構(gòu)的優(yōu)越性包括項(xiàng)目目標(biāo)

47、清、溝通渠道眾多、員工可以看到自己的工作成果、取消項(xiàng)目相對容易等。矩陣型結(jié)構(gòu)的另一個(gè)大優(yōu)點(diǎn)是,它可以促進(jìn)專業(yè)人員、設(shè)備和設(shè)施的充分利用。功能資源在矩陣型結(jié)構(gòu)可以得到共享,而不像在事業(yè)部結(jié)構(gòu)中那樣重復(fù)配置。在矩陣型結(jié)構(gòu)中,具有高度專業(yè)知識的人員可以按項(xiàng)目所需來靈活分配時(shí)間,從而有助于在項(xiàng)目過程中提高自身的技能和競爭力,在這一點(diǎn)上明顯好于其他結(jié)構(gòu)。迪士尼公司就是采取了矩陣型結(jié)構(gòu)。為了使矩陣型結(jié)構(gòu)更有效,員工需要在制訂計(jì)劃時(shí)充分參與、需要培訓(xùn)、需要對彼此的角色和責(zé)任明確理解,同時(shí)需要充分的內(nèi)部溝通和相互信任。由于廣泛追求增加新產(chǎn)品、新用戶群和新技術(shù)的戰(zhàn)略,美國公司正越來越多地采用矩陣型組織結(jié)構(gòu)。由此

48、產(chǎn)生了更多的產(chǎn)品經(jīng)理、職能經(jīng)理和地區(qū)經(jīng)理,他們都負(fù)有重要的戰(zhàn)略責(zé)任。當(dāng)各種因素,如產(chǎn)品、用戶、技術(shù)、地理、職,能領(lǐng)域和產(chǎn)業(yè)等的重要性都大致相同時(shí),采用矩陣型結(jié)構(gòu)將十分有效。二、組織結(jié)構(gòu)的最新發(fā)展自20世紀(jì)90年代以來,企業(yè)競爭環(huán)境發(fā)生了很大的變化,企業(yè)為了尋求競爭優(yōu)勢采用了全球化,信息化、全面質(zhì)量管理、再造工程、時(shí)間管理等改進(jìn)項(xiàng)目以提高企業(yè)的生產(chǎn)率、產(chǎn)品質(zhì)量和競爭能力,在這樣的國際大環(huán)境下,企業(yè)的結(jié)構(gòu)形態(tài)也變得更加的多樣化,下面就簡單地介紹一下目前最為流行的幾種組織結(jié)構(gòu)。6、虛擬組織20世紀(jì)90年代的一個(gè)重要趨勢是,一些公司決定只限于從事自身擅長的活動(dòng),而將剩余的部分交給外部專業(yè)機(jī)構(gòu)或?qū)<襾硖?/p>

49、理,這種做法稱為“資源外取”。虛擬組織采用的是網(wǎng)絡(luò)型的組織結(jié)構(gòu),如圖87所示。在一些快速發(fā)展的行業(yè),如服裝或電子行業(yè),這種結(jié)構(gòu)甚為流行,在諸如鋼鐵、化工等行業(yè)中,一些企業(yè)也向這個(gè)方向在轉(zhuǎn)變。虛擬組織的建設(shè)有個(gè)逐漸深化的過程,可分為三個(gè)階段,第一階段表現(xiàn)為組織內(nèi)部工作單元的調(diào)整,第二個(gè)階段則上升到組織級別,第三個(gè)階段擴(kuò)展跨多個(gè)組織,開始利用組織外的資源、專長促進(jìn)自身的技術(shù)創(chuàng)新。虛擬組織一般通過電子手段保持各部門之間的聯(lián)系,在外包的職能部門,公司會(huì)保留為數(shù)有限的員工,公司總部主要的工作是制訂戰(zhàn)略計(jì)劃、政策以及協(xié)調(diào)公司與承包企業(yè)的關(guān)系。這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是減輕了行政成本,應(yīng)變能力很強(qiáng),但缺點(diǎn)是公司對

50、各承包企業(yè)的控制有限。現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)的構(gòu)建形式類似于未來虛擬組織的結(jié)構(gòu),可以肯定未來的組織結(jié)構(gòu)將會(huì)更多趨向于采用這種模式。與20世紀(jì)金字塔形的組織結(jié)構(gòu)相比較起來,21世紀(jì)的組織結(jié)構(gòu)就好像一張網(wǎng),一張扁平、縱橫交錯(cuò)的網(wǎng),將伙伴、雇員、簽約人、供應(yīng)商和不同公司的客戶緊密地聯(lián)系在一起,參與者將越來越互相依賴。7、蟻群組織蟻群組織的特點(diǎn)是將公司的員工組合成一個(gè)2050人的族群,每個(gè)族群包括不同職能的員工,他們緊密結(jié)合,通過團(tuán)隊(duì)全力負(fù)責(zé)一個(gè)項(xiàng)目。蟻群組織的基本單位是自我管理型團(tuán)隊(duì),這種自我管理型團(tuán)隊(duì)是20世紀(jì)70年代一些半獨(dú)立的工作團(tuán)隊(duì)方式的進(jìn)一步發(fā)展的產(chǎn)物。自我管理型團(tuán)隊(duì),也稱自我管理團(tuán)隊(duì),其隊(duì)員擁有不同

51、的專業(yè)技能,輪換工作,生產(chǎn)整個(gè)產(chǎn)品或提供整個(gè)服務(wù),接管管理的任務(wù)。自我管理型團(tuán)隊(duì)也包含永久性團(tuán)隊(duì),然而,這種組織結(jié)構(gòu)對員工的要求很高,員工之間的搭配與領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)至關(guān)重要。目前,蟻群組織在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中十分流行,有以下幾點(diǎn)原因。(1)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)使得我們身邊的信息流速度可能是過去的百倍和千倍,資金流動(dòng)速度也是過去的十倍和百倍,物流的速度也很快,過去金字塔式層層管理的組織形式已經(jīng)不能應(yīng)對新的外部環(huán)境。(2)手機(jī)的普及和滲透使我們處理信息和工作的能力大大加強(qiáng)。原來,只有專業(yè)的出租車司機(jī)才能拉活,現(xiàn)在人人可以成為司機(jī),因?yàn)橛辛藢?dǎo)航,有了訂單分配系統(tǒng)。(3)共享經(jīng)濟(jì)的大潮也推動(dòng)了自組織的發(fā)展。原來是企業(yè)買一堆

52、資產(chǎn),雇用一堆人進(jìn)行管理,沒得選擇,必須是復(fù)雜的組織架構(gòu)?,F(xiàn)在,資產(chǎn)是共享的,知識是共享的,人力資源的提供者當(dāng)然也可以是共享的。下面,我們以韓國Kakao公司的發(fā)展來看蟻群組織結(jié)構(gòu)的應(yīng)用:8、學(xué)習(xí)型組織管理大師杰克韋爾奇創(chuàng)造了“無邊界”組織,他描述說這樣的組織能提供知識、分享知識并能充分地使用知識創(chuàng)造最高的價(jià)值。要想贏得全球范圍內(nèi)的競爭優(yōu)勢,創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織變得越來越重要,學(xué)習(xí)型組織應(yīng)該不斷地開拓進(jìn)取,改變結(jié)構(gòu)的目的在于創(chuàng)造新的核心能力。組織的變革需要有利于學(xué)習(xí)、知識共享、創(chuàng)造機(jī)會(huì),同時(shí)還能自我更新。如寶潔公司,其新的組織結(jié)構(gòu)就把新產(chǎn)品工作團(tuán)隊(duì)、經(jīng)理智囊團(tuán)等機(jī)構(gòu)包括在內(nèi),而且能夠保證員工有充裕的

53、時(shí)間行使他們的各種職能,這樣就能夠?qū)崿F(xiàn)跨職能部門的合作,因而有助于開發(fā)新產(chǎn)品,激發(fā)創(chuàng)造力。21世紀(jì)的組織將更具有靈活性,組織成員將跨越正式組織結(jié)構(gòu)形式的限制進(jìn)行頻繁的非正式溝通,這也就要求所建立的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該滿足這種溝通需求,并強(qiáng)調(diào)其價(jià)值和重要性。彼得圣吉先生于20世紀(jì)出版第五項(xiàng)修煉學(xué)習(xí)型組織理論與實(shí)踐一書后,建立學(xué)習(xí)型組織和采用五項(xiàng)修煉作為工具已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)管理界的一種潮流。到底是哪五項(xiàng)修煉呢,下面簡單做一些介紹。1)學(xué)習(xí)型組織五項(xiàng)修煉之一:自我超越自我超越是學(xué)習(xí)型組織的精神基礎(chǔ)。自我超越是一項(xiàng)關(guān)注個(gè)人成長的修煉。追求自我超越,是學(xué)習(xí)不斷理清并加深個(gè)人的真正愿望,集中精力,培養(yǎng)耐心,并客觀

54、地觀察現(xiàn)實(shí);是鼓勵(lì)人們做事要精益求精,努力實(shí)現(xiàn)心靈深處的愿望。此項(xiàng)修煉兼容并蓄了東方和西方的精神傳統(tǒng)。彼得圣吉舉例說:“對于想改變組織,但是又覺得自己人微言輕,成就不了什么大事的人而言,自我超越提供了一個(gè)選擇你永遠(yuǎn)可以努力發(fā)展自我,超越自我?!本哂凶晕页揭庾R的人,能夠認(rèn)知其自身真正的愿望,并為實(shí)現(xiàn)此愿望不斷擴(kuò)展其能力。不斷“自我超越”的人,能夠不斷實(shí)現(xiàn)他們內(nèi)心深處最想實(shí)現(xiàn)的愿望。2)學(xué)習(xí)型組織五項(xiàng)修煉之二:改善心智模式心智模式是認(rèn)知心理學(xué)上的概念,指那些深深固結(jié)于人們心中,影響人們認(rèn)識周圍世界,以及采取行動(dòng)的許多假設(shè)、成見和印象,是思想的定式反映。心智模式不僅決定我們?nèi)绾握J(rèn)知世界,也影響我們

55、如何采取行為。心智模式是一種思維定式,我們這里所說的思維定式并非是一個(gè)貶義詞,而是指我們認(rèn)識事物的方法和習(xí)慣。不同的心智模式,導(dǎo)致不同的行為方式。當(dāng)我們的心智模式與認(rèn)知事物發(fā)展的情況相符,就能有效地指導(dǎo)行動(dòng);反之,當(dāng)我們的心智模式與認(rèn)知事物發(fā)展的情況不相符,就會(huì)使自己好的構(gòu)想無法實(shí)現(xiàn)。所以,我們要保留心智模式中科學(xué)的部分,糾正不科學(xué)的部分,以取得好的成果。在組織中,心智模式具有多方面的體現(xiàn),對心智模式的檢視是學(xué)習(xí)型組織的重要工具。組織行為理論認(rèn)為,組織中也存在擬人化的集體思維或組織的心智模式。組織的心智模式的主要特點(diǎn)有兩個(gè):一方面它是心智模式,另一方面它存在于群體之中,影響著群體的成員。3)學(xué)

56、習(xí)型組織五項(xiàng)修煉之三:建立共同愿景學(xué)習(xí)型組織理論提醒我們,遠(yuǎn)景規(guī)劃得再好,如果僅僅是鎖在各級領(lǐng)導(dǎo)的辦公桌里面,也只能成為一紙空文。要使遠(yuǎn)景規(guī)劃能成為凝聚員工、激發(fā)員工創(chuàng)造的力量,學(xué)習(xí)型組織理論建議,你應(yīng)該想盡辦法使遠(yuǎn)景規(guī)劃變成員工心目中的愿望。共同愿景是組織中全體成員的個(gè)人愿景的整合,是能成為員工心中愿望的遠(yuǎn)景,它遍及組織全面的活動(dòng),而使各種不同的活動(dòng)融合起來。共同愿景是個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、組織學(xué)習(xí)和行動(dòng)的坐標(biāo)。它對學(xué)習(xí)型組織至關(guān)重要,能為學(xué)習(xí)聚集、提供能量,只有當(dāng)人們致力于實(shí)現(xiàn)共同的理想、愿望和共同的愿景時(shí),才會(huì)產(chǎn)生自覺的創(chuàng)造性的學(xué)習(xí)。杰出的企業(yè)由于有共同愿景,職工們就能心往一處想、勁往一處使,企業(yè)

57、運(yùn)作協(xié)調(diào),人員素質(zhì)和企業(yè)文化的品位較高,因而生產(chǎn)與管理進(jìn)行得有條有理,企業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)品質(zhì)、企業(yè)形象一定是優(yōu)秀的。在建立共同愿景之前,組織要鼓勵(lì)個(gè)人自由地發(fā)展個(gè)人愿景。由分享個(gè)人的愿景進(jìn)而建立共同的愿景,組織一方面能將其成員緊密地結(jié)合起來,全心投入創(chuàng)造共同理想;另一方面亦使其成員通過真正地參與而對組織產(chǎn)生歸屬感,成為有良好默契的工作伙伴。此愿景兼顧理想與現(xiàn)實(shí),借助共同愿景與真實(shí)情況間的差距所產(chǎn)生的創(chuàng)造性張力,使組織成員為創(chuàng)造未來而努力。4)學(xué)習(xí)型組織五項(xiàng)修煉之四:團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)在某種程度上,團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)是學(xué)習(xí)型組織的核心,因?yàn)楣ぷ饔肋h(yuǎn)是團(tuán)隊(duì)機(jī)能的結(jié)果。團(tuán)隊(duì)可以是正式的團(tuán)隊(duì),也可以不是。對團(tuán)隊(duì)最簡單的定義

58、是一群互相幫助去完成一項(xiàng)工作的人。在這個(gè)意義上,團(tuán)隊(duì)永遠(yuǎn)是一起工作,而最終,組織的成長必然來自團(tuán)隊(duì)工作的成長能力。在現(xiàn)代組織中,學(xué)習(xí)的基本單位是團(tuán)隊(duì)而不是個(gè)人,其目的是使團(tuán)隊(duì)智商大于個(gè)人智商,使個(gè)人成長的速度更快,從而激發(fā)群體的智慧。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的關(guān)鍵是要克服個(gè)人的心理障礙,使每個(gè)人都能真實(shí)地談出自己心中的設(shè)想,真正做到一起學(xué)習(xí)和思考。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)同時(shí)強(qiáng)調(diào)終身學(xué)習(xí)、全員學(xué)習(xí)、全過程學(xué)習(xí),提倡工作學(xué)習(xí)化、學(xué)習(xí)工作化。彼得,圣吉認(rèn)為,形成“整體配合”是開展團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的精髓。也就是說,開展團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)后,由于團(tuán)隊(duì)成員理解彼此的感覺和想法,因此能憑借完善的協(xié)調(diào),發(fā)揮出綜合效率。過去人類主要靠開發(fā)廉價(jià)的物質(zhì)資源來取勝,

溫馨提示

  • 1. 本站所有資源如無特殊說明,都需要本地電腦安裝OFFICE2007和PDF閱讀器。圖紙軟件為CAD,CAXA,PROE,UG,SolidWorks等.壓縮文件請下載最新的WinRAR軟件解壓。
  • 2. 本站的文檔不包含任何第三方提供的附件圖紙等,如果需要附件,請聯(lián)系上傳者。文件的所有權(quán)益歸上傳用戶所有。
  • 3. 本站RAR壓縮包中若帶圖紙,網(wǎng)頁內(nèi)容里面會(huì)有圖紙預(yù)覽,若沒有圖紙預(yù)覽就沒有圖紙。
  • 4. 未經(jīng)權(quán)益所有人同意不得將文件中的內(nèi)容挪作商業(yè)或盈利用途。
  • 5. 人人文庫網(wǎng)僅提供信息存儲(chǔ)空間,僅對用戶上傳內(nèi)容的表現(xiàn)方式做保護(hù)處理,對用戶上傳分享的文檔內(nèi)容本身不做任何修改或編輯,并不能對任何下載內(nèi)容負(fù)責(zé)。
  • 6. 下載文件中如有侵權(quán)或不適當(dāng)內(nèi)容,請與我們聯(lián)系,我們立即糾正。
  • 7. 本站不保證下載資源的準(zhǔn)確性、安全性和完整性, 同時(shí)也不承擔(dān)用戶因使用這些下載資源對自己和他人造成任何形式的傷害或損失。

評論

0/150

提交評論