項目計劃制定方法總結(jié)

1、項目計劃制定方法總結(jié)項目的特殊性決定了項目中必然包含種種相互關(guān)聯(lián)的 任務(wù)和不可預(yù)知的風(fēng)險，所以項目的首要任務(wù)就是計劃，計劃，計劃”。項目計劃確定項目的范圍和實施路徑，具輸由結(jié)果是項目計劃書，項目計劃書包含項目WBS、項目的進度計劃、任務(wù)分配表、項目里程碑的標識、風(fēng)險標識以及范圍 變更管理流程。一、制定項目計劃的步驟1 .明確目標必須符合SMART原則，即目標必須明確、可行、具 體和可以度量2 .制定項目工作范圍對照目標，將需要完成的工作進行分析和梳理，列 由一份完成目標所需要進行的所有活動一覽表，這就構(gòu)成 了項目的工作范圍。有兩種辦法：?對于較小的項目，利用 頭腦風(fēng)暴”?對于稍大一些的項目，更

2、好的方法是使用WBS來生成一份全面的清單3 .在項目組內(nèi)分配任務(wù)職責(zé)責(zé)任矩陣(Responsibility Matrix )是完成這一任務(wù)的最好選擇4 .統(tǒng)籌規(guī)劃項目間活動的關(guān)聯(lián)該步驟確定各項目活動所需要的時間、人力、物力, 明確各項活動之間的先后邏輯關(guān)系，通常通過網(wǎng)絡(luò)圖工具 來完成完成以上4個步驟后，項目經(jīng)理還可以為項目計劃 添加一些支持性文檔以及備注等信息，所有這些信息將使 得項目計劃成為項目的信息中心。二、制定項目計劃的原則1 .不應(yīng)過分拘泥于細節(jié)，此階段的主要目的是制 定由一份能夠獲得干系人批準、總體結(jié)構(gòu)準確且具有指導(dǎo) 意義的項目計劃書。計劃的完善是一項貫穿于整個項目生 命周期的持續(xù)改

3、進過程。2 .短期計劃和長期計劃相結(jié)合，短期計劃需要做 由周密的規(guī)劃，長期計劃只需要給由指導(dǎo)性規(guī)劃即可。3 .項目計劃的確定可以采用目標管理法，強調(diào)上 下交互來制定項目的目標和任務(wù)，首先由項目經(jīng)理根據(jù)項 目的章程把項目的整體計劃制定由來，然后由項目成員根 據(jù)項目的整體計劃來指導(dǎo)個人任務(wù)的制定，通過協(xié)商式、 小規(guī)模的群體討論來確定個人的任務(wù)。這種參與能夠增加 團隊成員的責(zé)任感，有利于項目工作的開展。不可忽視的重要信息1 .組織架構(gòu)圖、各部門的職能、各關(guān)鍵部門的經(jīng) 理和部分成員。項目經(jīng)理可以通過翻閱流程文件了解各個 部門之間的業(yè)務(wù)依賴關(guān)系和配合方式。2 .歷時經(jīng)驗3 .制約因素(包括成本制約，人力

4、資源制約)4 .項目實施中的假設(shè)信息項目干系人的要求在項目初期階段往往是模糊的， 不同的干系人之間對項目的期望往往不盡相同甚至是相互 矛盾的。作為項目經(jīng)理在制定項目計劃的時候要充分認識 到這一點，從一開始就要清晰地定義項目，并注意平衡不 同的項目關(guān)鍵干系人之間的需求。制定的項目計劃書一定 要得到項目關(guān)鍵干系人的正式書面批準。三、項目計劃的工具工作分解結(jié)構(gòu)( WBS)WBS將項目的 交付物”自頂向下逐層分解到易于管 理的若干元素，以此結(jié)構(gòu)化地組織和定義了項目的工作范 圍。工作細目(WORKITEM ),工作包(WORKPACKAGE)WBS的制定沒有固定的方法，但一般可以參考以下原則：?確保能把

5、完成每個底層工作包的職責(zé)明確地賦予 一個成員、一組成員或者一個組織單元，同時考慮盡量使 一個工作細目容易讓具有相同技能的一類人承擔。?根據(jù)8 0小時的原則，工作包的時間跨度不要超過2周時間，否則會給項目控制帶來一些困難；同時控制的粒度不能太細，否則往往會影響項目成員的積極性?可以將項目生命周期的各個階段做為第一層，將每個階段的交付物做為第二層。如果有的交付物組成復(fù)雜， 則將交付物的組成元素放在第三曾。?分解時要考慮項目管理本身也是工作范圍的一部分，可以單獨做為一個細目。對一些各個階段中都存在的共性工作可以提取由來，例如人員培訓(xùn)作為獨立的細 目 確保能夠進行進度和成本估算。四、項目計劃的工具一一

6、責(zé)任矩陣表責(zé)任矩陣是以表格形式表示完成工作分解結(jié)構(gòu)中工 作細目的個人責(zé)任方法。從就餐座位看團隊建設(shè)公司為員工提供兩頓正餐，但并沒有硬性規(guī)定每位員工的就餐座位，由大家自由搭配。有意思的是，時間長 了，每個人的座位就在無形中固定了下來，于是由現(xiàn)了以 下幾種情況：當由現(xiàn)同一個部門人員同桌時，是溝通和協(xié)調(diào)的最好時機，平時工作上無法處理的事情，可能在飯桌 上就可輕易解決。有的時候，非正式溝通比正式溝通能更 快達成共識；平時一些小矛盾，也可以借助飯桌上的輕松氣氛一一化解。但有一個缺陷就是始終拘束在一個小圈子 內(nèi)，無法與其它部門同事進行有效溝通，信息無法互通有 無。當由現(xiàn)多部門人員同桌時，有兩種情況，一種是

7、兩 個部門人員同桌時，另一種是三個或三個以上部門人員同 桌時。兩個部門人員同桌時，如果是平時在工作上就已經(jīng) 達成了良好合作伙伴關(guān)系的，這個時候是進一步增進感情 的良機；如果是平時工作上有矛盾的，或者是態(tài)度觀點一 直無法達成共識的，一種可能是利用工作之外的進餐時間 好好改善，促進雙方的關(guān)系往好的方面發(fā)展；另一種可能 就是繼續(xù)將矛盾激化，即使在飯桌上也寸步不讓。不過相 信這種情況并比較少，畢竟坐在一張桌子上，還是能夠保 持最起碼的禮貌的。但無法是哪種可能，這一桌的圈子已 經(jīng)擴大了一倍，了解到的信息也多了一倍。由現(xiàn)三個或三個以上部門人員同桌這種情況時，一 般每個部門人數(shù)都不多，甚至只有一個。這樣，相

8、當于每 個人都是 孤膽英雄”，雖然部門最多，卻有可能得到的信息 是最少的，或者是最片面的?；蛟S每一個人都只是悶頭吃 飯，或許說些場面上的話互相應(yīng)酬一下，如果就一個話題 談?wù)撈饋?，恐怕各人有各人的理，攪了吃飯的興致。在一個團隊中，如果所有的團隊成員的思維模式都 是一樣的，那么他們一定能夠很平穩(wěn)、標準地完成任務(wù)； 如果團隊成員有多個思維模式，但每一個模式都與其它的 模式有或多或少的沖突，如果最終不能達成共識的話，這 個團隊在無形中已經(jīng)解散了，根本無法完成任務(wù)；如果團 隊成員有多個思維模式，但是最終他們能夠意識到團隊的 最終目的，那么他們會將不同的思維模式按照需要進行合 理整合，用一種打破傳統(tǒng)的方法

9、完成任務(wù)。相比之下，哪 個更好呢？我還注意到另外一個現(xiàn)象，當有新人加入時，他可 能會不小心坐錯了他人的座位，這時可能有人會提醒他。如果提醒的那個人是那個座位原來的主人，那么可 以說明，原主人是一個循規(guī)蹈矩的人，一個很認真的人。 這種人可以做一些原則性很強的工作，比如掌管公司各類 機密文件的機要人員；如果是財務(wù)人員的話，公司不用擔 心賬目會由問題；但是這類人不適合需要團隊合作的工作, 因為他不具備包容心。如果是另一個人提醒那位新人坐錯了座位。那么可 以這樣說，現(xiàn)在這個團隊已經(jīng)有了很強的凝聚力，每一個 團隊成員在他人眼里，都是獨一無二，不可替代的。但在提醒之后，也會由現(xiàn)兩種情況，一種是提醒新 人坐

10、錯了座位，然后大家擠由一個座位讓這位新人坐進來, 使其成為其中的一員。可以看生，這是一個活力十足的團 隊，他們懂得補充新鮮血液，懂得包容，并且熱情；另一 種情況是提醒之后并不替新人做安排，完全將新人拒之千 里。這是一個保守的團隊，不愿意因為外來的因素打破原 有的狀態(tài)，雖然他們也會意識到接受一個新人可能會讓整 個團隊更臻完善，但是他們更害怕承擔風(fēng)險。在工作上， 這會是一個四平八穩(wěn)的團隊，但有可能不具備創(chuàng)新精神。新人被拒絕之后，大家也大多各就各位了，他可能 會再選擇一張人數(shù)較少的桌子詢問是否可以加入，如果不 幸再一次被提示有人，或者干脆被拒絕，而此時他又發(fā)現(xiàn) 一張空桌子時，那么他一定不會再繼續(xù)詢問

11、，而是選擇一 個人就餐。此后不斷有新人加入這張新桌子，漸漸地就又形成 了一個新的團隊，這個新團隊的成員由于都曾經(jīng)受到冷落, 所以團隊內(nèi)部有更強的凝聚力，但是也有可能他們會成為 一個孤立的團隊，如何讓團隊更強，是他們迫切需要解決 的問題。他們也許會采取與其它團隊合作的方式，與其它團 隊組成伙伴關(guān)系，但他們有很大可能不會與曾經(jīng)拒絕過他 們的團隊合作，而選擇他們不曾打過交道的團隊。這樣無 形中就會孤立了曾經(jīng)拒絕過這個新團隊成員的那些團隊。 僅僅就進餐而言，并無大礙，如果放在工作中，就值得思 考了。而對于這個新團隊來說，目前最重要的不是孤立其 它團隊，而是如何讓自己變得強大，所以更要注重團隊內(nèi) 部的建

12、設(shè)，提高團隊中各個成員的戰(zhàn)斗力和合作精神。團隊是組織內(nèi)一個較為簡單的群體，只有優(yōu)秀的團 隊才能組成優(yōu)秀的組織，所以，團隊的產(chǎn)生和發(fā)展都是我 們需要關(guān)注的問題，認真分析每一個團隊是促進團隊發(fā)展 的首要條件。第二篇：項目計劃制定方法總結(jié)1500字項目計劃制定方法總結(jié)項目的特殊性決定了項目中必然包含種種相互關(guān)聯(lián) 的任務(wù)和不可預(yù)知的風(fēng)險，所以項目的首要任務(wù)就是計劃,計劃，計劃”。項目計劃確定項目的范圍和實施路徑，具輸由結(jié)果 是項目計劃書，項目計劃書包含項目WBS、項目的進度計劃、任務(wù)分配表、項目里程碑的標識、風(fēng)險標識以及范圍 變更管理流程。一、制定項目計劃的步驟1 .明確目標必須符合SMART原則，即

13、目標必須明確、可行、具體和可以度量2 .制定項目工作范圍對照目標，將需要完成的工作進行分析和梳理，列由一份完成目標所需要進行的所有活動一覽表，這就構(gòu)成 了項目的工作范圍。有兩種辦法：?對于較小的項目，利用 頭腦風(fēng)暴”?對于稍大一些的項目，更好的方法是使用WBS來生成一份全面的清單3.在項目組內(nèi)分配任務(wù)職責(zé)責(zé)任矩陣(Responsibility Matrix )是完成這一任務(wù)的 最好選擇4 .統(tǒng)籌規(guī)劃項目間活動的關(guān)聯(lián)該步驟確定各項目活動所需要的時間、人力、物力， 明確各項活動之間的先后邏輯關(guān)系，通常通過網(wǎng)絡(luò)圖工具 來完成完成以上4個步驟后，項目經(jīng)理還可以為項目計劃 添加一些支持性文檔以及備注等信

14、息，所有這些信息將使 得項目計劃成為項目的信息中心。二、制定項目計劃的原則1 .不應(yīng)過分拘泥于細節(jié)，此階段的主要目的是制 定由一份能夠獲得干系人批準、總體結(jié)構(gòu)準確且具有指導(dǎo) 意義的項目計劃書。計劃的完善是一項貫穿于整個項目生 命周期的持續(xù)改進過程。2 .短期計劃和長期計劃相結(jié)合，短期計劃需要做由周密的規(guī)劃，長期計劃只需要給由指導(dǎo)性規(guī)劃即可。3 .項目計劃的確定可以采用目標管理法，強調(diào)上 下交互來制定項目的目標和任務(wù)，首先由項目經(jīng)理根據(jù)項 目的章程把項目的整體計劃制定由來，然后由項目成員根 據(jù)項目的整體計劃來指導(dǎo)個人任務(wù)的制定，通過協(xié)商式、 小規(guī)模的群體討論來確定個人的任務(wù)。這種參與能夠增加 團

15、隊成員的責(zé)任感，有利于項目工作的開展。不可忽視的重要信息1 .組織架構(gòu)圖、各部門的職能、各關(guān)鍵部門的經(jīng) 理和部分成員。項目經(jīng)理可以通過翻閱流程文件了解各個 部門之間的業(yè)務(wù)依賴關(guān)系和配合方式。2 .歷時經(jīng)驗3 .制約因素（包括成本制約，人力資源制約）4 .項目實施中的假設(shè)信息項目干系人的要求在項目初期階段往往是模糊的， 不同的干系人之間對項目的期望往往不盡相同甚至是相互 矛盾的。作為項目經(jīng)理在制定項目計劃的時候要充分認識到這一點，從一開始就要清晰地定義項目， 并注意平衡不同的項目關(guān)鍵干系人之間的需求。制定的項 目計劃書一定要得到項目關(guān)鍵干系人的正式書面批準。三、項目計劃的工具工作分解結(jié)構(gòu)（ WBS）WBS將項目的 交付物”自頂向下逐層分解到易于管理的若干元素，以此結(jié)構(gòu)化地組織和定義了項目的工作范 圍。工作細目(WORKITEM ),工作包(WORKPACKAGE)WBS的制定沒有固定的方法，但一般可以參考以下 原則：?確保能把完成每個底層工作包的職責(zé)明確地賦予一個成員、一組成員或者一個組織單元，同時考慮盡量使 一個工作細目容易讓具有相同技能的一類人承擔。?根據(jù)8 0小時的原則，工作包的時間跨度不要超過2