第10章責任會計修改

1、.1第十章責任會計第十章責任會計第一節(jié) 責任會計概述第二節(jié) 責 任 中 心第三節(jié) 責任中心業(yè)績報告與考核、評價第四節(jié) 內部轉移價格.2責任會計導入情景案例責任會計導入情景案例 Ted MunsenTed Munsen非常著急。他于非常著急。他于2020世紀世紀9090年代初創(chuàng)辦了年代初創(chuàng)辦了TechnocoTechnoco公司公司，該公司生產一種，該公司生產一種清洗裝置清洗裝置，這種裝置可以，這種裝置可以將工業(yè)煙囪造成的空氣污染物除去。當時，該公司就由將工業(yè)煙囪造成的空氣污染物除去。當時，該公司就由TedTed和其他一些年經的工程師組成，他們對裝置的潛力非和其他一些年經的工程師組成，他們對裝置

2、的潛力非常興奮。他們每周工作七天，每天常興奮。他們每周工作七天，每天1616小時，要幻想轉化現(xiàn)小時，要幻想轉化現(xiàn)實。他們的辛勤工作有了回報，清洗裝置很有用，并且效實。他們的辛勤工作有了回報，清洗裝置很有用，并且效率很高。率很高。TechnocoTechnoco公司的利潤急劇攀升。多年來，公司的利潤急劇攀升。多年來，TedTed和和他的同事逐步收購了一些其他零散的從事污染清理工作公他的同事逐步收購了一些其他零散的從事污染清理工作公司司, ,并在短短幾年內他的聯(lián)合企業(yè)開始引人注目。如今，并在短短幾年內他的聯(lián)合企業(yè)開始引人注目。如今，作為一家成熟公司的作為一家成熟公司的CEOCEO。TedTed面臨

3、著一些問題。他約見了面臨著一些問題。他約見了USUS咨詢公司項目經理咨詢公司項目經理Steve ScullySteve Scully來討論這些問題。他們來討論這些問題。他們的談話如下：的談話如下：.3 TedTed：“SteveSteve，看看這些預期的財務報表。我們的凈收，看看這些預期的財務報表。我們的凈收入幾乎沒怎么增長。我們的投資回報率實際上從去年起就下入幾乎沒怎么增長。我們的投資回報率實際上從去年起就下降了。區(qū)域經理應該合作的時候卻為降了。區(qū)域經理應該合作的時候卻為轉移價格轉移價格爭吵不休，究爭吵不休，究竟發(fā)生了什么事竟發(fā)生了什么事? ?我記得那時我們共有一個理想，我們不僅我記得那時我

4、們共有一個理想，我們不僅僅是為了自己工作，更是為了創(chuàng)造一個更好的世界。這聽上僅是為了自己工作，更是為了創(chuàng)造一個更好的世界。這聽上去可能陳腐了些，但那種理想確實讓我走過了一些相當黑暗去可能陳腐了些，但那種理想確實讓我走過了一些相當黑暗的日子。的日子?！弊稍児咀稍児維teve.4 Steve( Steve(吃吃地笑吃吃地笑) )：“不要忘了黑暗的夜晚不要忘了黑暗的夜晚! !看，看，TedTed，現(xiàn)在我們已經不再是新公司了，規(guī)模也變大了。對于一個現(xiàn)在我們已經不再是新公司了，規(guī)模也變大了。對于一個擁擁有眾多的分部的公司有眾多的分部的公司來說，要保持這種企業(yè)文化越來越難了。來說，要保持這種企業(yè)文化越

5、來越難了。我?guī)缀醪徽J識我們一些新來的經理，更不能確信我們有同樣我?guī)缀醪徽J識我們一些新來的經理，更不能確信我們有同樣的價值觀。你能做什么呢的價值觀。你能做什么呢? ?我們只好接受不可避免的事實：削我們只好接受不可避免的事實：削減成本或什么的。我不知道，如果是通用電氣或美國國際商減成本或什么的。我不知道，如果是通用電氣或美國國際商用機器公司會怎么做呢用機器公司會怎么做呢?”?”.5 Ted Ted，“我并不關心那些公司會怎么做我并不關心那些公司會怎么做它們自己的問它們自己的問題夠多了。我現(xiàn)在也不想認輸。當然，我們可以制定一套獎題夠多了。我現(xiàn)在也不想認輸。當然，我們可以制定一套獎勵方案，讓經理們的勁

6、往一處使，讓他們覺得這樣做有勁頭。勵方案，讓經理們的勁往一處使，讓他們覺得這樣做有勁頭。我希望你能研究以下管理激勵計劃?？纯磩e的公司怎么做的，我希望你能研究以下管理激勵計劃?？纯磩e的公司怎么做的，可能也有其他公司面臨這個問題而且已經解決了。兩星期后可能也有其他公司面臨這個問題而且已經解決了。兩星期后我們再碰頭討論一下。我們再碰頭討論一下。”.6 兩星期后兩星期后 Steve Steve：“TedTed，我可能找到了一個解決問題的方法。我跟我一個，我可能找到了一個解決問題的方法。我跟我一個在在Thermo ElectroThermo Electro公司公司工作的朋友談了這事。這個公司是做高技術設

7、工作的朋友談了這事。這個公司是做高技術設備的，比如說炸彈探測器和毒品檢測儀，以及清潔被汽油污染的土壤備的，比如說炸彈探測器和毒品檢測儀，以及清潔被汽油污染的土壤的設備。它和我們公司很像，先是一個小公司，后來規(guī)模急速地擴大。的設備。它和我們公司很像，先是一個小公司，后來規(guī)模急速地擴大。它也曾面臨怎樣使企業(yè)精神充滿活力的問題，所以它把公司的它也曾面臨怎樣使企業(yè)精神充滿活力的問題，所以它把公司的股票期股票期權權下放到經理們手里以激勵他們，但是這似乎不管用。研發(fā)開支對公下放到經理們手里以激勵他們，但是這似乎不管用。研發(fā)開支對公司長期的成功至關重要，但是卻拖了盈利的后腿。不管怎么說，這家司長期的成功至關

8、重要，但是卻拖了盈利的后腿。不管怎么說，這家公司嘗試著公司嘗試著把整個公司進行拆分把整個公司進行拆分。首先，它出售了其中一個分部。首先，它出售了其中一個分部Thermedies16Thermedies16的股權，該分部的管理人員購得了的股權，該分部的管理人員購得了3 3的股份，這項的股份，這項舉措實際上使他們成了承擔風險的企業(yè)家，這個分部還因此籌集了舉措實際上使他們成了承擔風險的企業(yè)家，這個分部還因此籌集了500500多萬美元的資金。多萬美元的資金?！?7 Ted Ted：“到現(xiàn)在為止，一直都還不錯，但投資回報怎么樣到現(xiàn)在為止，一直都還不錯，但投資回報怎么樣呢呢? ?其他的分部呢其他的分部呢?

9、 ?他們對他們對ThermediesThermedies分部所得到的特殊待遇分部所得到的特殊待遇沒有抱怨嗎沒有抱怨嗎?”?”.8 Steve Steve：“沒有，因為其他的管理人員也有同樣的機沒有，因為其他的管理人員也有同樣的機會。會。Thermo ElectroThermo Electro公司的其他分部也在相互競爭，也想公司的其他分部也在相互競爭，也想成為能夠進行資產分派的分部?，F(xiàn)在有許多成為能夠進行資產分派的分部。現(xiàn)在有許多實行產權轉讓實行產權轉讓的公司的公司了，包括了，包括Thermo Fibertek(Thermo Fibertek(生產造紙和回收工業(yè)設生產造紙和回收工業(yè)設備和產品的分

10、部備和產品的分部) )，Thermo Terra-Tech(Thermo Terra-Tech(工業(yè)外購和生產工業(yè)外購和生產輔助部門輔助部門) )，Thermo Lazer(Thermo Lazer(弱激光脫毛部分的制造分部弱激光脫毛部分的制造分部),),以及以及Thermo CardiosystemsThermo Cardiosystems（心臟輔助設備的開發(fā)分部（心臟輔助設備的開發(fā)分部) )。每個分部都公開交易，并且擁有自己的股票代碼。分部必每個分部都公開交易，并且擁有自己的股票代碼。分部必須具備每年業(yè)務增長須具備每年業(yè)務增長3030的潛力，總公司才會考慮進行產的潛力，總公司才會考慮進行產

11、權轉讓。權轉讓。Thermo ElectroThermo Electro每年的年投資回報率有每年的年投資回報率有2020來自來自于產權轉讓。于產權轉讓。” .9 Ted Ted：“聽上去很不錯聽上去很不錯! !讓我們看看這些分部的財務報讓我們看看這些分部的財務報表，看看能發(fā)現(xiàn)什么。也許我們可以把表，看看能發(fā)現(xiàn)什么。也許我們可以把Thermo ElectroThermo Electro公公司的一些經驗應用到我們公司來。司的一些經驗應用到我們公司來。” .10思考題：思考題：TedTed作為一家擁有眾多分部的大公司的作為一家擁有眾多分部的大公司的CEOCEO，他面臨著，他面臨著哪些在他還是一家小公

12、司的負責人時不曾遇到的問題？哪些在他還是一家小公司的負責人時不曾遇到的問題？SteveSteve和和TedTed在公司建立初期有什么共同的價值觀？你在公司建立初期有什么共同的價值觀？你認為現(xiàn)在的分部經理持有什么樣的價值觀？以前的價認為現(xiàn)在的分部經理持有什么樣的價值觀？以前的價值觀和現(xiàn)在的價值觀是否一樣？值觀和現(xiàn)在的價值觀是否一樣？管理價值觀是怎樣影響利潤的？這些價值觀會影響利管理價值觀是怎樣影響利潤的？這些價值觀會影響利潤嗎？潤嗎？什么是管理激勵方案？你能想出一個或幾個方案來幫什么是管理激勵方案？你能想出一個或幾個方案來幫助助TedTed和和Steve,Steve,使他們手下的管理人員按照他倆

13、的思路使他們手下的管理人員按照他倆的思路去工作嗎？去工作嗎？.11學習目標學習目標p 通過本章的學習，了解責任會計的發(fā)展歷史；通過本章的學習，了解責任會計的發(fā)展歷史；p 掌握責任會計的基本內容和特點；掌握責任會計的基本內容和特點；p 正確理解責任會計的基本原則及實施基礎；正確理解責任會計的基本原則及實施基礎；p 掌握責任會計系統(tǒng)中的責任中心類型及其劃分；掌握責任會計系統(tǒng)中的責任中心類型及其劃分；p 掌握責任中心業(yè)績評價與考核的一般程序及方法；掌握責任中心業(yè)績評價與考核的一般程序及方法；p 熟悉內部轉移價格的制定方法。熟悉內部轉移價格的制定方法。.12責任會計知識脈絡圖責任會計知識脈絡圖分權管理

14、分權管理責任會計責任會計責任中心責任中心成本中心成本中心利潤中心利潤中心投資中心投資中心轉移定價轉移定價轉移定價轉移定價.13 標準成本制度是將成本規(guī)劃、成本控制、成本核算和成標準成本制度是將成本規(guī)劃、成本控制、成本核算和成本分析有機地結合起來的一種成本計算和控制系統(tǒng)，它是加本分析有機地結合起來的一種成本計算和控制系統(tǒng)，它是加強企業(yè)成本管理的有效工具，是執(zhí)行與控制會計的重要組成強企業(yè)成本管理的有效工具，是執(zhí)行與控制會計的重要組成部分。部分。 在分權管理模式下，企業(yè)一定期間的總預算必須依靠各在分權管理模式下，企業(yè)一定期間的總預算必須依靠各責任單位的努力才能實現(xiàn)。企業(yè)管理當局應把全面預算進行責任單

15、位的努力才能實現(xiàn)。企業(yè)管理當局應把全面預算進行分解，形成分解，形成責任預算責任預算，并對責任預算的執(zhí)行情況進行日常核，并對責任預算的執(zhí)行情況進行日常核算與控制，定期進行評價和考核。算與控制，定期進行評價和考核。這種在企業(yè)內部以責任單這種在企業(yè)內部以責任單位為主體進行的會計工作，就是管理會計的重要組成部分位為主體進行的會計工作，就是管理會計的重要組成部分責任會計。責任會計。第一節(jié)第一節(jié) 責任會計概述責任會計概述.14 責任會計是現(xiàn)代管理會計的一項重要內容，是將龐大的企業(yè)組織分而治之的一種做法。 （一）分權管理 實施分權管理的主要原因： （1）信息的專門化。 （2）反應的及時化。 （3）下級管理人

16、員的積極性。 （二）責任會計 企業(yè)越是下放經營管理權，越要加強內部控制。于是很多大型企業(yè)將所屬各級、各部門按其權力和責任的大小劃分為各種成本中心、利潤中心和投資中心等責任中心，實行分權管理，并對他們分工負責的經濟活動進行規(guī)劃、控制、考核和評價。一、分權管理與責任會計一、分權管理與責任會計.15 責任會計責任會計( (responsibility accounting) )是專門為考核、評價是專門為考核、評價經濟組織內部各成員經濟責任和工作業(yè)績服務的一個會計分經濟組織內部各成員經濟責任和工作業(yè)績服務的一個會計分支。支。 它是一個以科學管理理論為基礎、以分權管理需要為背它是一個以科學管理理論為基礎

17、、以分權管理需要為背景、以行為科學理論為指導、以建立企業(yè)激勵機制為直接目景、以行為科學理論為指導、以建立企業(yè)激勵機制為直接目的的信息控制系統(tǒng)。的的信息控制系統(tǒng)。 責任會計的雛形始見于泰羅制，責任會計的雛形始見于泰羅制， 二戰(zhàn)后出現(xiàn)的分權管理二戰(zhàn)后出現(xiàn)的分權管理需要責任會計并推動責任會計不斷完善。需要責任會計并推動責任會計不斷完善。二、責任會計的產生與發(fā)展二、責任會計的產生與發(fā)展.16三、責任會計的基本內容三、責任會計的基本內容(一一)劃分責任中心，明確責任范圍劃分責任中心，明確責任范圍(二二)編制責任預算，確立考核標準編制責任預算，確立考核標準(三三)組織責任轉移，建立跟蹤系統(tǒng)組織責任轉移，建

18、立跟蹤系統(tǒng)(四四)根據(jù)業(yè)績計酬，實施行為控制根據(jù)業(yè)績計酬，實施行為控制.17四、責任會計的一般原則四、責任會計的一般原則( (一一) )可控性原則可控性原則 每個責任中心只能對其責權范圍內的可控制成本、收每個責任中心只能對其責權范圍內的可控制成本、收入、利潤和資金承擔責任入、利潤和資金承擔責任 ( (二二) )責權利相結合原則責權利相結合原則( (三三) )及時反饋原則及時反饋原則 及時反饋原則的貫徹具體體現(xiàn)在兩個方面：一方面要求企業(yè)最及時反饋原則的貫徹具體體現(xiàn)在兩個方面：一方面要求企業(yè)最高管理當局應及時向各責任中心反饋預算執(zhí)行情況，以幫助各責任中高管理當局應及時向各責任中心反饋預算執(zhí)行情況，

19、以幫助各責任中心掌握預算執(zhí)行的進度、偏差等信息，促使責任中心采取必要的措施心掌握預算執(zhí)行的進度、偏差等信息，促使責任中心采取必要的措施實現(xiàn)預算目標；另一方面要求各責任中心及時向上一級責任中心反饋實現(xiàn)預算目標；另一方面要求各責任中心及時向上一級責任中心反饋信息，以利于協(xié)調和決策，并指導下屬責任中心的工作。信息，以利于協(xié)調和決策，并指導下屬責任中心的工作。( (四四) )適用原則：滿足管理需要適用原則：滿足管理需要.18五、責任會計的一般程序五、責任會計的一般程序( (一一) )劃分管理權限，設立責任中心劃分管理權限，設立責任中心( (二二) )設置指標體系，明確核算辦法設置指標體系，明確核算辦法

20、( (三三) )進行日常核算，完善計量記錄進行日常核算，完善計量記錄( (四四) )制定內部轉移價格，進行責任轉移和考評制定內部轉移價格，進行責任轉移和考評.19第二節(jié)第二節(jié) 責責 任任 中中 心心一、責任中心的意義及條件一、責任中心的意義及條件 責任中心責任中心也叫責任單位、責任實體，它是企業(yè)內部能夠在也叫責任單位、責任實體，它是企業(yè)內部能夠在一定程度上使責、權、利有效結合起來的內部組織或單位。一定程度上使責、權、利有效結合起來的內部組織或單位。 作為一個責任中心，應具備以下作為一個責任中心，應具備以下4個條件。個條件。 (1) 有承擔經濟責任的主體，即有一個明確的責任者。有承擔經濟責任的主

21、體，即有一個明確的責任者。 (2) 具有相對獨立的資金運動，即存在一個承擔經濟責任的客具有相對獨立的資金運動，即存在一個承擔經濟責任的客觀對象。觀對象。 (3) 可以合理確定經濟績效，即具有考核經濟責任的基本標準?？梢院侠泶_定經濟績效，即具有考核經濟責任的基本標準。 (4) 具有明確的職責和權限，即具有承擔經濟責任的基本條件。具有明確的職責和權限，即具有承擔經濟責任的基本條件。.2020凈資產報酬率凈資產報酬率資產報酬率權益乘數(shù)銷售利潤率資產周轉率11資產負債率利潤額銷售收入資產額資產額負債額收入、成本等損益類指標資產、資本等財務狀況類指標杜邦財務分析體系杜邦財務分析體系.21 責任中心是指根

22、據(jù)其管理權限承擔一定的經濟責任，并能反映其經濟責任履行情況的企業(yè)內部單位。 為了有效地進行企業(yè)內部控制，有必要將整個企業(yè)逐級劃分為許多個責任領域，即責任中心。 劃分責任中心并不是以成本利潤或投資的發(fā)生額大小為依據(jù)的，而是依據(jù)發(fā)生與否和是否能分清責任。 凡是管理上可分、責任可以辨認、成績可以單獨考核的單位，都可以劃分為責任中心，大到分公司、地區(qū)工廠或部門，小到車間、班組或某一個機臺。 按照責任對象的特點和責任范圍的大小，責任中心可以分為成本(費用)中心、利潤中心和投資中心。 二、責任中心二、責任中心.22責任中心組織結構圖責任中心組織結構圖 .231.成本中心的含義 對成本或費用負責的責任中心稱

23、為成本中心(cost center)。該中心是成本或費用發(fā)生的區(qū)域，一般不產生收入，故通常只考核其成本或費用。 成本中心是責任中心中應用最廣泛的一種責任中心形式，只要是對成本、費用發(fā)生負有責任的單位甚至個人都可以稱為成本中心。一般情況下，成本中心多指負責生產產品的車間、工段、班組等生產部門，提供勞務、服務的輔助部門以及確定費用標準的管理部門等。后者習慣上被稱為費用中心(expense center)，實質上是一種廣義的成本中心。（一）成本（一）成本(費用費用)中心中心.242.成本中心的形式 有兩種基本形式。其一是標準成本中心，一般也叫技術性成本中心。第二種基本形式是費用中心，也稱為酌量性成本

24、中心。 3.成本中心的特點成本中心不考核收益，僅考核成本。 成本中心僅對可控成本負責，而不負責不可控成本。 責任成本是成本中心考核和控制的主要內容。 成本中心考核和控制主要使用的指標包括成本費用降低額和成本費用降低率，計算公式如下： 成本費用降低額=成本費用預算額-實際發(fā)生的責任成本 成本費用降低率=成本費用降低額/成本費用預算額100%.25 1.利潤中心的含義 是指既要發(fā)生成本，又能取得收入，還能根據(jù)收入與成本配比計算利潤的責任單位。 2.利潤中心考核指標責任利潤 利潤中心的成本和收入，對利潤中心來說都必須是可控的。以可控收入減去可控成本就是利潤中心的可控利潤，也就是責任利潤。 一般來說，

25、企業(yè)內部的各個單位都有自己的可控成本(費用)，所以成為利潤中心的關鍵在于是否存在可控收入。 對利潤中心工作業(yè)績進行考核的重要指標是其可控利潤，即責任利潤。如果利潤中心獲得的利潤中有該利潤中心不可控因素的影響，則必須進行調整。 由于不同類型不同層次利潤中心的可控范圍不同，因而用于評價責任利潤的指標亦不同，具體包括毛利、部門貢獻毛益和營業(yè)利潤三種不同的收益形式。 （二）利潤中心（二）利潤中心.26 3.利潤中心的考核 將利潤中心的實際責任利潤與責任利潤預算進行比較，可以反映出利潤中心責任利潤預算的完成情況。將完成情況與對利潤中心的獎懲結合起來，可以進一步調動利潤中心增加利潤的積極性。 4.利潤中心

26、的分類 （1）自然利潤中心：以對外銷售產品而取得實際收入為特征的自然利潤中心； （2）人為利潤中心：以產品在企業(yè)內部流轉而取得內部銷售收入為特征的人為利潤中心。 .27 1.投資中心的含義 是指既要發(fā)生成本又能取得收入、獲得利潤，還有權進行投資這樣一種責任中心。 該種責任中心不僅要對責任成本、責任利潤負責，還要對投資的收益負責。顯然，投資中心應擁有較大的生產經營決策權，實際上相當于一個獨立核算的企業(yè)，如總公司下屬的獨立核算的分公司或分廠等。 2.業(yè)績評價指標 由于投資中心控制范圍極廣，對其進行業(yè)績評價時，不僅要使用利潤指標，還需要計算、分析和研究利潤與投資的關系，即使用投資報酬率、剩余收益等指

27、標。（三）投資中心（三）投資中心.28（1）投資報酬率）投資報酬率 公式一：公式一： 投資報酬率投資報酬率(ROI)=營業(yè)利潤營業(yè)利潤/平均營業(yè)資產平均營業(yè)資產 其中平均營業(yè)資產其中平均營業(yè)資產= 公式二：投資報酬率公式二：投資報酬率(ROI)=銷售利潤率銷售利潤率營業(yè)資產周轉率營業(yè)資產周轉率 = 2期初賬面凈值期末賬面凈值營業(yè)利潤銷售收入銷售收入平均營業(yè)資產優(yōu)點優(yōu)點促使經理人員關注銷售收入、費促使經理人員關注銷售收入、費用、投資之間的關系用、投資之間的關系(2) 促使經理人員關注成本促使經理人員關注成本效率效率(3) 促使經理人員關注營業(yè)促使經理人員關注營業(yè)資產的運用效率資產的運用效率缺點缺

28、點(1) 以局部利益最大化取代以局部利益最大化取代公司整體利益最大化目標公司整體利益最大化目標(2) 導致經理人員為眼前利導致經理人員為眼前利益而犧牲長遠利益益而犧牲長遠利益.29(2)(2)剩余收益剩余收益 剩余收益剩余收益 剩余收益剩余收益(residual income)(residual income)是投資中心的營業(yè)收益與是投資中心的營業(yè)收益與總部要求的最低投資報酬之間的差額。其計算公式為：總部要求的最低投資報酬之間的差額。其計算公式為： 剩余收益剩余收益= =營業(yè)利潤營業(yè)利潤-(-(營業(yè)資產營業(yè)資產要求的最低投資報酬率要求的最低投資報酬率) ) 缺陷缺陷 第一，如果僅僅使用剩余收益

29、指標衡量分部業(yè)績，事業(yè)第一，如果僅僅使用剩余收益指標衡量分部業(yè)績，事業(yè)部經理仍會采取某些損害企業(yè)長遠利益的措施。部經理仍會采取某些損害企業(yè)長遠利益的措施。 第二，剩余收益與投資報酬率的區(qū)別還體現(xiàn)在它是一個第二，剩余收益與投資報酬率的區(qū)別還體現(xiàn)在它是一個絕對數(shù)指標，因而在直接比較兩個投資規(guī)模不等的投資中心絕對數(shù)指標，因而在直接比較兩個投資規(guī)模不等的投資中心的業(yè)績時存在困難。的業(yè)績時存在困難。.30第三節(jié)第三節(jié) 責任中心業(yè)績報告與考核、評價責任中心業(yè)績報告與考核、評價 責任會計為了跟蹤有關責任預算的執(zhí)行情況，要進行日常核算和責任責任會計為了跟蹤有關責任預算的執(zhí)行情況，要進行日常核算和責任轉移，并編

30、制業(yè)績報告轉移，并編制業(yè)績報告(performance report)，作為考核、評價有關責任，作為考核、評價有關責任中心工作業(yè)績的依據(jù)。中心工作業(yè)績的依據(jù)。 .31一、成本中心的業(yè)績考核和評價 由于成本中心沒有收入，只對成本負責，因而其業(yè)績由于成本中心沒有收入，只對成本負責，因而其業(yè)績考核與評價應以責任成本為重點，即根據(jù)業(yè)績報告，對比考核與評價應以責任成本為重點，即根據(jù)業(yè)績報告，對比責任預算，衡量責任成本的實際發(fā)生數(shù)與預算數(shù)的差異，責任預算，衡量責任成本的實際發(fā)生數(shù)與預算數(shù)的差異，并分析其產生的原因。并分析其產生的原因。 成本中心編制的業(yè)績報告通常只需按該中心可控成本成本中心編制的業(yè)績報告通

31、常只需按該中心可控成本的各明細項目，分欄列示其預算數(shù)、實際數(shù)和差異數(shù)，也的各明細項目，分欄列示其預算數(shù)、實際數(shù)和差異數(shù)，也可加上可加上“差異原因分析差異原因分析”欄。成本中心業(yè)績報告一般格式欄。成本中心業(yè)績報告一般格式和內容如表和內容如表10.510.5所示。所示。.32成本項目成本項目預預 算算 數(shù)數(shù)實實 際際 數(shù)數(shù)差差 異異 數(shù)數(shù)1.1.本車間可控成本本車間可控成本 間接材料間接材料25 00025 00025 80025 800800(U)800(U) 間接人工間接人工18 00018 00020 00020 0002 000(U)2 000(U) 管理人員工資管理人員工資12 5001

32、2 50012 50012 500 設備折舊費設備折舊費6 5006 5006 5006 500 設備維修費設備維修費5 0005 0006 5006 5001 500(U)1 500(U) 物料費物料費1 0001 000850850150(F)150(F) 車間可控成本小計車間可控成本小計68 00068 00072721501504 150(U)4 150(U)2.2.下屬單位轉來責任成本下屬單位轉來責任成本 A A工段工段19 60019 60020 00020 000400(U)400(U) B B工段工段20 50020 50022 50022 5002 000(U)2 000(U

33、) 下屬單位轉來責任成本小計下屬單位轉來責任成本小計40 10040 10042 50042 5002 400(U)2 400(U) 本車間責任成本合計本車間責任成本合計108 100108 100114 650114 6506 550(U)6 550(U)表10.5 車間(成本中心)業(yè)績報告 .33 至于各成本中心發(fā)生的不可控成本，在業(yè)績報告中有兩種至于各成本中心發(fā)生的不可控成本，在業(yè)績報告中有兩種不同的處理方式。不同的處理方式。 (1) (1) 全部省略，不予列示，這樣可以更好地突出責任成全部省略，不予列示，這樣可以更好地突出責任成本部分。本部分。 (2) (2) 作為參考資料列示，以便于

34、高一級管理人員了解作為參考資料列示，以便于高一級管理人員了解各成本中心的全部消耗情況。各成本中心的全部消耗情況。 此外，為加強對各下屬單位的考核、評價，成本中心的此外，為加強對各下屬單位的考核、評價，成本中心的業(yè)績報告除反映財務指標外，還必須增加一些有關產品量、業(yè)績報告除反映財務指標外，還必須增加一些有關產品量、質量、工時耗費、人員定額等非財務指標，作為全面評價責質量、工時耗費、人員定額等非財務指標，作為全面評價責任中心業(yè)績的依據(jù)。任中心業(yè)績的依據(jù)。.34二、利潤中心的業(yè)績考核與評價因利潤中心既對成本負責，又對收入、利潤負責，因而因利潤中心既對成本負責，又對收入、利潤負責，因而對利潤中心的考核

35、、評價應以銷售收入、貢獻毛利與稅前利對利潤中心的考核、評價應以銷售收入、貢獻毛利與稅前利潤為重點。通常應以業(yè)績報告為依據(jù)，來衡量有關指標是否潤為重點。通常應以業(yè)績報告為依據(jù)，來衡量有關指標是否達到預算目標的要求，其中目標利潤的完成情況是考核的關達到預算目標的要求，其中目標利潤的完成情況是考核的關鍵指標。鍵指標。 利潤中心的業(yè)績報告亦稱為成果報告。報告中應分欄列利潤中心的業(yè)績報告亦稱為成果報告。報告中應分欄列示銷售收入、變動成本、貢獻毛利、稅前凈利等指標的預算示銷售收入、變動成本、貢獻毛利、稅前凈利等指標的預算數(shù)、實際數(shù)和差異數(shù)。無論何種層次的利潤中心，它都只需數(shù)、實際數(shù)和差異數(shù)。無論何種層次的

36、利潤中心，它都只需要計算和報告屬于本中心的收入和成本，凡不屬于本中心的要計算和報告屬于本中心的收入和成本，凡不屬于本中心的收入和成本，盡管由本中心實際收付，仍應予以剔除，并轉收入和成本，盡管由本中心實際收付，仍應予以剔除，并轉往其他有關責任中心。往其他有關責任中心。.35 以下表以下表10.6列舉的是一個自然利潤中心的成果報告格式。列舉的是一個自然利潤中心的成果報告格式。 表中，分部經理可控毛益表中，分部經理可控毛益(contribution controllable by segment manager)、分部毛益、分部毛益(contribution of segment)是貢獻毛利概念的延

37、伸，其是貢獻毛利概念的延伸，其計算公式如下，從中不難理解它們的涵義。計算公式如下，從中不難理解它們的涵義。 分部經理可控毛益分部經理可控毛益=分部貢獻毛利分部貢獻毛利-分部經理可控固定成本分部經理可控固定成本 分部毛益分部毛益=分部經理可控毛益分部經理可控毛益-分部經理不可控固定成本分部經理不可控固定成本表表10.6 事業(yè)部事業(yè)部(利潤中心利潤中心)的成果報告的成果報告 209年月 單位：元項項 目目預預 算算 數(shù)數(shù)實實 際際 數(shù)數(shù)差差 異異 數(shù)數(shù)銷售收入銷售收入變動成本：變動成本： 變動生產成本變動生產成本 變動推銷及管理成本變動推銷及管理成本小計小計2 500 0002 500 0001

38、850 0001 850 00065 00065 0001 915 0001 915 0002 670 0002 670 0001 985 0001 985 00071 00071 0002 056 0002 056 000170 000(F)170 000(F)135 000(U)135 000(U)6 000(U)6 000(U)141 000(U)141 000(U).36項項 目目預預 算算 數(shù)數(shù)實實 際際 數(shù)數(shù)差差 異異 數(shù)數(shù)貢獻毛利貢獻毛利585 000585 000614 000614 00029 000(F)29 000(F)減：分部經理可控固定成本減：分部經理可控固定成本25

39、0 000250 000250 000250 000分部經理可控毛益分部經理可控毛益335 000335 000364 000364 000 29 000(F)29 000(F)減：分部經理不可控固定成減：分部經理不可控固定成本本60 00060 00080 00080 000 20 000(U)20 000(U) 分部毛益分部毛益275 000275 000284 000284 0009 000(F)9 000(F) 減：上級分配的共同固減：上級分配的共同固定成本定成本100 000100 000100 000100 000 稅前凈利稅前凈利175 000175 000184 000184

40、0009 000(F)9 000(F).37三、投資中心的業(yè)績考核與評價三、投資中心的業(yè)績考核與評價投資中心控制范圍最廣，涉及成本、收入和利潤以及投投資中心控制范圍最廣，涉及成本、收入和利潤以及投資的長期績效，故考核重點放在投資報酬率、剩余收益以及資的長期績效，故考核重點放在投資報酬率、剩余收益以及一系列關系到公司可持續(xù)發(fā)展能力的非財務指標。投資中心一系列關系到公司可持續(xù)發(fā)展能力的非財務指標。投資中心的業(yè)績報告與利潤中心相似，也可稱為成果報告。在報告中的業(yè)績報告與利潤中心相似，也可稱為成果報告。在報告中除列示銷售收入、銷售成本、營業(yè)利潤的預算數(shù)、實際數(shù)和除列示銷售收入、銷售成本、營業(yè)利潤的預算

41、數(shù)、實際數(shù)和差異數(shù)外，還應列示營業(yè)資產、投資報酬率、剩余收益、機差異數(shù)外，還應列示營業(yè)資產、投資報酬率、剩余收益、機會成本等指標，以便于全面考核和評價投資中心的業(yè)績。會成本等指標，以便于全面考核和評價投資中心的業(yè)績。.38表表10.7 事業(yè)部事業(yè)部(投資中心投資中心)成果報告成果報告209年月 單位：元項項 目目預預 算算 數(shù)數(shù)實實 際際 數(shù)數(shù)差差 異異 數(shù)數(shù)1.1.銷售收入銷售收入30 000 00030 000 00031 000 00031 000 0001 000 000(F)1 000 000(F)2.2.銷售成本銷售成本25 850 00025 850 00026 780 0002

42、6 780 000930 000(U)930 000(U)3.3.營業(yè)利潤營業(yè)利潤(1-2)(1-2)4 150 0004 150 0004 220 0004 220 00070 000(F)70 000(F)4.4.平均營業(yè)資產平均營業(yè)資產12 000 00012 000 00012 500 00012 500 000+500 000+500 0005.5.銷售利潤率銷售利潤率(3/1)(3/1)13.83%13.83%13.61%13.61%0.22%(U)0.22%(U)6.6.投資周轉率投資周轉率(1/4)(1/4)2.52.5次次2.482.48次次0.020.02次次(U)(U)7

43、.7.投資報酬率投資報酬率(5(56)6)34.58%34.58%33.75%33.75%0.825%(U)0.825%(U)8.8.要求最低投資報酬要求最低投資報酬率率(4(412%)12%)1 440 0001 440 0001 500 0001 500 00060 000(U)60 000(U)9.9.剩余收益剩余收益(3-8)(3-8)2 710 0002 710 0002 720 0002 720 00010 000(F)10 000(F)表10.7給出了投資中心業(yè)績報告的一般格式，并假定該投資中心規(guī)定的最低投資報酬率為12%。.39 在我國學術界和企業(yè)界，雖然不嚴格區(qū)分在我國學術界

44、和企業(yè)界，雖然不嚴格區(qū)分分部績效分部績效和和經理管理績效經理管理績效，但實際上，但實際上兩者還是存在區(qū)別的。一般而言，分部績效常常存在一些經理人員無法控制因素兩者還是存在區(qū)別的。一般而言，分部績效常常存在一些經理人員無法控制因素的影響，而對經理人員管理績效的考核則必須與其可控因素相聯(lián)系；否則，考核的影響，而對經理人員管理績效的考核則必須與其可控因素相聯(lián)系；否則，考核就失去了合理依據(jù)。就失去了合理依據(jù)。 ( (一一) )對經理人員管理績效考核與評價的原因對經理人員管理績效考核與評價的原因 1. 1.股東就應確保受托經營責任能夠很好地履行股東就應確保受托經營責任能夠很好地履行 2. 2.而高層經理

45、也應確保分部經理承擔起相應的管理責任。而高層經理也應確保分部經理承擔起相應的管理責任。 ( (二二) )管理報酬與目標協(xié)調管理報酬與目標協(xié)調 經理人員與股東利益之間并不完全一致，甚至還存在一定的沖突，甚至有可經理人員與股東利益之間并不完全一致，甚至還存在一定的沖突，甚至有可能出現(xiàn)經理人員損害股東利益的情況。能出現(xiàn)經理人員損害股東利益的情況。 管理報酬主要是通過激勵手段來建立股東和經理人的利益共同體，以消除和緩管理報酬主要是通過激勵手段來建立股東和經理人的利益共同體，以消除和緩解利益沖突的一種基本方法。這種激勵包括提高薪酬、與報告收益掛鉤的獎金、解利益沖突的一種基本方法。這種激勵包括提高薪酬、與

46、報告收益掛鉤的獎金、認購股權以及非現(xiàn)金報酬等。認購股權以及非現(xiàn)金報酬等。 四、經理人員管理業(yè)績的考核與評價四、經理人員管理業(yè)績的考核與評價.40( (三三) )與收益掛鉤的管理報酬方案存在的問題與收益掛鉤的管理報酬方案存在的問題 1.1.經理人員行為短期化經理人員行為短期化 與收益掛鉤的管理報酬方案是單一的評價標準，往往導與收益掛鉤的管理報酬方案是單一的評價標準，往往導致利益博弈行為，即經理們可能會以公司長遠發(fā)展為代價來致利益博弈行為，即經理們可能會以公司長遠發(fā)展為代價來博取短期經營業(yè)績指標的提高博取短期經營業(yè)績指標的提高 2. 2.經理人員的保守傾向經理人員的保守傾向.41一、內部轉移價格的

47、涵義一、內部轉移價格的涵義 內部轉移價格內部轉移價格(interdivisional transfer price)是指企業(yè)是指企業(yè)內部各責任中心之間相互提供產品、半成品或勞務時，內部各責任中心之間相互提供產品、半成品或勞務時，所選用的一種計價標準或轉移價格。所選用的一種計價標準或轉移價格。 在分權管理的公司中，一個責任中心的最終產品往往在分權管理的公司中，一個責任中心的最終產品往往是另一個責任中心的投入品，這就產生了一個采用何種是另一個責任中心的投入品，這就產生了一個采用何種價格作為這些產品的轉移價格的問題，以確定責任中心價格作為這些產品的轉移價格的問題，以確定責任中心的收入和成本。對于兩個

48、責任中心，出售一方依據(jù)轉移的收入和成本。對于兩個責任中心，出售一方依據(jù)轉移價格計算的轉移價值就是其收入，對于購入一方，轉移價格計算的轉移價值就是其收入，對于購入一方，轉移價值則是其成本。內部轉移價格是一個十分復雜的問題，價值則是其成本。內部轉移價格是一個十分復雜的問題，直接關系到不同責任中心的獲利水平，使得經理人員非直接關系到不同責任中心的獲利水平，使得經理人員非常關心轉移價格的制定，并經常引起內部爭執(zhí)。常關心轉移價格的制定，并經常引起內部爭執(zhí)。 第四節(jié)第四節(jié) 內部轉移價格內部轉移價格.42(一一)對公司分部業(yè)績評價的影響對公司分部業(yè)績評價的影響 內部轉移產品或勞務的價格會影響到內部購銷雙方的

49、利潤水平，內部轉移產品或勞務的價格會影響到內部購銷雙方的利潤水平，而利潤是業(yè)績評價指標而利潤是業(yè)績評價指標(投資報酬率、剩余收益投資報酬率、剩余收益)的基礎，因此在的基礎，因此在部門利益的分配中處于十分敏感的位置。部門利益的分配中處于十分敏感的位置。(二二)對公司總體利潤的影響對公司總體利潤的影響 從公司總體利潤的角度考慮轉移價格的制定，雖然它對利潤從公司總體利潤的角度考慮轉移價格的制定，雖然它對利潤總額沒有影響，但它可以從兩個方面影響公司的凈收益水平：一總額沒有影響，但它可以從兩個方面影響公司的凈收益水平：一是影響分部的行為；二是所得稅。是影響分部的行為；二是所得稅。 (三三)對分部經營自主

50、權的影響對分部經營自主權的影響 如上所述，因轉移價格制定會影響公司整體利益，企業(yè)最高管如上所述，因轉移價格制定會影響公司整體利益，企業(yè)最高管理當局有時不得不介入轉移價格制定過程。理當局有時不得不介入轉移價格制定過程。 二、內部轉移價格對業(yè)績評價的影響二、內部轉移價格對業(yè)績評價的影響.43 三、內部轉移價格的類型三、內部轉移價格的類型單位變動成單位變動成本本單位完全成本單位完全成本市場價格市場價格內部轉移價格的定價范圍內部轉移價格的定價范圍: :.44 是以產品的市場銷售價格為基礎制定的，即以單位產品的市場銷售價格作為內部轉移單價，適用于完全的自然利潤中心之間的往來轉移。 市場市場價格價格.45

51、 允許各分部的管理者對轉移價格進行商議。協(xié)議的唯一約束是轉移價格要低于市場價格并高于供貨分部的單位變動成本。協(xié)議協(xié)議 價格價格 .46 采用雙重內部轉移價格，就是提供產品的責任中心轉出產品與接受產品的責任中心轉入產品，分別按照不同的內部轉移價格轉移，其差額由會計部門進行調整。主要以下兩種。p 雙重市場價格雙重市場價格p 雙重轉移價格雙重轉移價格雙重雙重價格價格.47 意味著所有的內部交易均以某種形式的成本價格進行結算，它適用于內部轉移的產品或勞務沒有市價的情況。p完全成本轉移定價完全成本轉移定價p邊際成本轉移定價邊際成本轉移定價p變動成本加固定費用轉移定價變動成本加固定費用轉移定價以成本為以成本為基礎基礎的轉移價格的轉移價格.481 1集權管理與分權管理之間的區(qū)別是什么？解釋為什么集權管理與分權管理之間的區(qū)別是什么？解釋為什么很多公司選擇分權管理。很多公司選擇分權管理。2 2投資報酬率指標的優(yōu)缺點是什么？投資報酬率指標的優(yōu)缺點是什么？3 3剩余收益的意義是什么？其主要缺點是什么？如何克剩余收益的意義是什么？其主要缺點是什么？如何克服？服？4 4股東在促進經理人員和他們的目標一致性時會遇到哪股東在促進經理人員和他們的目標一致性時會遇到哪些問題，如何解決？些問題，如何解決？5 5轉移價格是怎樣影響業(yè)績評價的？轉移價格是怎樣影響業(yè)績評