企業(yè)中遇到的問(wèn)題及企業(yè)中薪酬管理存在的問(wèn)題分析及對(duì)策

1、企業(yè)常見(jiàn)問(wèn)題匯總1、 領(lǐng)導(dǎo)總是沒(méi)時(shí)間，而下屬總是沒(méi)工作根本原因：（1）老板不懂得授權(quán)與監(jiān)督；（2）沒(méi)有鎖定責(zé)任；（3）員工沒(méi)有工作的動(dòng)力。導(dǎo)致后果：老總沒(méi)時(shí)間思考公司的戰(zhàn)略，導(dǎo)致公司發(fā)展戰(zhàn)略不清晰。老板能力太強(qiáng)，導(dǎo)致員工能力得不到提升，很難把公司戰(zhàn)略執(zhí)行出結(jié)果。責(zé)任總在老板身上，員工得不到成長(zhǎng)，打造不出一支有利于公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的執(zhí)行力團(tuán)隊(duì)，限制企業(yè)做大做強(qiáng)。解決方案：（1）明確監(jiān)督和授權(quán)的平衡 （2）明確一對(duì)一責(zé)任，制定獎(jiǎng)懲；     （3）培養(yǎng)下屬的思考及解決問(wèn)題的能力； （4）公司戰(zhàn)略和個(gè)人戰(zhàn)略一體化。2、老板有方向、沒(méi)力量，員工有

2、力量沒(méi)方向根本原因：戰(zhàn)略與執(zhí)行脫節(jié)，老板有戰(zhàn)略，溝通不到位，員工不知道如何去執(zhí)行。導(dǎo)致后果：有好的戰(zhàn)略，因執(zhí)行不到位，達(dá)不到預(yù)期的結(jié)果。解決方案：（1）老板要與員工溝通企業(yè)的戰(zhàn)略，讓每個(gè)員工清楚自己的努力方向；     （2）制定戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，要具體量化、有可操作性；3、企業(yè)高層思想不統(tǒng)一，各自為政，互相拆臺(tái)根本原因：（1）企業(yè)遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略目標(biāo)、價(jià)值觀不明確、不統(tǒng)一；     （2）高層以自我為中心，而不以公司的結(jié)果為導(dǎo)向。導(dǎo)致后果：（1）戰(zhàn)略無(wú)法執(zhí)行，達(dá)不到結(jié)果；（2）企業(yè)失去凝聚力，導(dǎo)致內(nèi)耗增大

3、。解決方案：（1）通過(guò)明確企業(yè)遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略目標(biāo)、價(jià)值觀，使高層思想統(tǒng)一；     （2）把高層個(gè)人發(fā)展跟企業(yè)遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合；     （3）根據(jù)遠(yuǎn)景、價(jià)值觀、戰(zhàn)略目標(biāo)制定企業(yè)的制度和規(guī)范。4、在渡過(guò)創(chuàng)業(yè)階段后，高層激情消失，官僚化傾向嚴(yán)重，內(nèi)耗出血根本原因：（1）高層跟著老板打拼，積累了一定的財(cái)富，同時(shí)年紀(jì)也大了。為了保住自己擁有的地位，便會(huì)在企業(yè)中培養(yǎng)親信，并且把有能力的人干掉。甚至抓住供應(yīng)商和渠道商和老板談條件及加薪；     （2）企業(yè)沒(méi)有更加長(zhǎng)

4、遠(yuǎn)的戰(zhàn)略； （3）企業(yè)沒(méi)有建立短期和長(zhǎng)期的激勵(lì)機(jī)制。 導(dǎo)致后果：企業(yè)中拉幫結(jié)派，形成不良文化，導(dǎo)致制度變形。解決方案：（1）制定績(jī)效考核及晉升機(jī)制，能者上，平者讓，庸者下；     （2）老板要有狼性，企業(yè)要形成狼性文化。5、元老級(jí)人物思維僵化，自以為是，無(wú)功勞也有苦勞的思想根深蒂固，不接受新的思想，造成企業(yè)失去活力根本原因：（1）在老板層面及元老層面不以結(jié)果為導(dǎo)向，而以過(guò)程為導(dǎo)向，元老沒(méi)有危機(jī)意識(shí)；     （2）老板人性化管理嚴(yán)重，缺乏狼性精神；    

5、; （3）老板缺乏憂患意識(shí)。導(dǎo)致后果：給新員工設(shè)置障礙，新的管理方法無(wú)法執(zhí)行，企業(yè)管理方法陳舊落后，跟不上時(shí)代的發(fā)展。解決方案：（1）老板要有狼性，企業(yè)形成狼性文化，     （2）制定淘汰機(jī)制，制造危機(jī)意識(shí)。6、 企業(yè)越做越大，管理者越來(lái)越累根本原因：（1）管理者不懂授權(quán)；（2）公司治理結(jié)果需要改變；（3）制度流程還不健全。導(dǎo)致后果：（1）管理者沒(méi)有時(shí)間去做自己應(yīng)該做的事，不能很好地把企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行下去。解決方案：（1）領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會(huì)授權(quán)；     （2）建立合理的治理結(jié)構(gòu)； 

6、    （3）完善企業(yè)的制度流程。     （4）建立合理的責(zé)、權(quán)、利制度7、領(lǐng)導(dǎo)相互牽制，“三個(gè)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)兵”，下屬做事，不是“左右為難”，就是“進(jìn)退兩難”根本原因：（1）崗位職責(zé)不明確導(dǎo)致后果：（1）下屬不知道聽(tīng)誰(shuí)的，責(zé)任無(wú)法一對(duì)一。解決方案：（1）明確崗位責(zé)任；（2）責(zé)任一對(duì)一。9、人才結(jié)構(gòu)老化、多數(shù)不勝任者占據(jù)公司的主要領(lǐng)導(dǎo)職位；人才戰(zhàn)略產(chǎn)生管理內(nèi)耗根本原因：（1）老板沒(méi)有狼性，對(duì)家庭成員、創(chuàng)業(yè)元老，礙于面子問(wèn)題，不愿下手；     （2）人力資源儲(chǔ)

7、備不足，不敢下手。導(dǎo)致后果：（1）不勝任者占據(jù)位置，能人有能力沒(méi)有發(fā)揮余地，人才內(nèi)耗；     （2）員工不進(jìn)步，企業(yè)逐漸喪失戰(zhàn)斗力，甚至倒閉。解決方案：（1）企業(yè)家要有狼性，以結(jié)果為導(dǎo)向，建立淘汰機(jī)制（優(yōu)勝劣汰）；     （2）人力資源的儲(chǔ)備；8、員工總是不盡力根本原因：（1）員工付出與回報(bào)不成比例；     （2）員工不知道工作的意義，看不到自己的未來(lái)；     （3）缺乏做事的流程和考核標(biāo)準(zhǔn)。導(dǎo)致后

8、果：?jiǎn)T工只做任務(wù)，不做結(jié)果。解決方案：（1）與下屬溝通他所在職位的意義，樹(shù)立公司遠(yuǎn)景；     （2）讓所有員工明白：?jiǎn)T工與企業(yè)是商業(yè)交換的關(guān)系，交換的是結(jié)果；     （3）讓每個(gè)部門制定工作的詳細(xì)流程；     （4）用淘汰機(jī)制激發(fā)員工行動(dòng)能力。9、制度一條條，執(zhí)行沒(méi)辦法根本原因：（1）制度太復(fù)雜； （2）流程可操作性不強(qiáng)；（3）監(jiān)督不到位。導(dǎo)致后果：制度形同虛設(shè)，達(dá)不到結(jié)果解決方案：制度制定后，執(zhí)行力實(shí)施的三化原則：  

9、  （1）流程化：事前做什么？事中做什么？事后做什么？    （2）明晰化：流程中的每個(gè)工作內(nèi)容都要明晰化。強(qiáng)調(diào)什么，就去量化什么。不能量化，就難以考核；    （3）操作化：把明晰的流程做成可操作的、有數(shù)量目標(biāo)的，還要有行動(dòng)措施10、不開(kāi)會(huì)不知道做啥，開(kāi)會(huì)了也解決不了啥根本原因：（1）議的結(jié)果不明確；   （2）沒(méi)有設(shè)立流程導(dǎo)致后果：失去了開(kāi)會(huì)的意義，不是為了解決問(wèn)題而是形式。浪費(fèi)時(shí)間，影響效率。解決方案：設(shè)立會(huì)議流程    （1）會(huì)議前：準(zhǔn)備好會(huì)議所需資料。定義會(huì)議結(jié)果，

10、一切以結(jié)果為導(dǎo)向。    （2）會(huì)議中：只談與結(jié)果有關(guān)的話題。    （3）會(huì)議后：總結(jié)，作出具體實(shí)施方案。11、部門之間相互推諉，人人規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，沒(méi)人對(duì)結(jié)果和業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)根本原因：（1）責(zé)任沒(méi)有鎖定好；  （2）獎(jiǎng)罰不明確導(dǎo)致后果：企業(yè)內(nèi)部形成推諉、扯皮風(fēng)氣，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)喪失凝聚力，業(yè)績(jī)滑坡。解決方案：（1）明確部門責(zé)任，界定清楚（一旦出現(xiàn)錯(cuò)誤，沒(méi)有推卸責(zé)任的機(jī)會(huì)）；     （2）對(duì)主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任、對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)的員工予以嘉獎(jiǎng)或肯定；   

11、0; （3）培養(yǎng)或選擇愿意主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任的人作為晉升對(duì)象，樹(shù)立榜樣。12、員工總有很多“道理”，讓你覺(jué)得他沒(méi)有做好事情是有原因根本原因：（1）老板對(duì)結(jié)果的定義不明確；（2）員工只是在做任務(wù)沒(méi)有做結(jié)果。導(dǎo)致后果：（1）員工做事，但沒(méi)有做到想要的結(jié)果；（2）效率低下。解決方案：（1）領(lǐng)導(dǎo)者要明確結(jié)果。     （2）員工跟上級(jí)溝通上級(jí)想要的結(jié)果。     （3）明確執(zhí)行力的定義：任務(wù)結(jié)果個(gè)13、有些制度、規(guī)章在老員工身上執(zhí)行時(shí)就會(huì)拐彎、變形根本原因：熟人文化，凡事“情在前，理在后”導(dǎo)致后果：制度形同虛

12、設(shè)解決方案：（1）領(lǐng)導(dǎo)者觀念要突破，凡事“理在前，情在后”     （2）制度的執(zhí)行是自上而下的，先從老總以身作則開(kāi)始。14、存在著大量的花拳繡腿、虎頭蛇尾、好人主義等種種形式主義現(xiàn)象根本原因：（1）管理層對(duì)員工做事的結(jié)果沒(méi)有清晰的定義；     （2）沒(méi)有檢查和監(jiān)督     （3）沒(méi)有明確的獎(jiǎng)罰機(jī)制導(dǎo)致后果：（1）“好人主義”導(dǎo)致企業(yè)的權(quán)謀文化，都去搞人際關(guān)系，而不提供結(jié)果     （2）員工不

13、能提供結(jié)果，導(dǎo)致企業(yè)無(wú)法生存解決方案：（1）把工作流程化，標(biāo)準(zhǔn)化，規(guī)范化；     （2）設(shè)立監(jiān)督和檢查機(jī)制；     （3）制定獎(jiǎng)罰制度15、人浮于事，碰到事情互相推托、遇到責(zé)任互相推諉、遇到榮譽(yù)爭(zhēng)相邀功的現(xiàn)象屢見(jiàn)不鮮根本原因：（1）職責(zé)不明確、范圍界定不清楚；（2）獎(jiǎng)懲不明確導(dǎo)致后果：?jiǎn)T工失去工作動(dòng)力，企業(yè)發(fā)展緩慢。解決方案：（1）設(shè)定一對(duì)一的責(zé)任； （2）明確獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)16、一竿子插到底，事情解決了，類似的事情卻越來(lái)越多，治標(biāo)不治本根本原因：（1）上級(jí)發(fā)現(xiàn)一竿子插到底非常有效，往往是一去，問(wèn)

14、題就馬上解決了；導(dǎo)致后果：（1）員工用老板壓中層；（2）中層領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威下降；（3）中層都等著老總失敗。解決方案：（1）高管要從根本上改變想法，在授權(quán)之前清楚地跟下屬界定授權(quán)的內(nèi)容、經(jīng)常溝通，幫助他提升。     （2）設(shè)立流程：需越級(jí)指揮的，必須先跟所需越級(jí)的管理者協(xié)調(diào)，由員工所在部門領(lǐng)導(dǎo)發(fā)出指令。17、工作不到位，借口一大堆，每個(gè)人都很忙，業(yè)績(jī)卻不斷滑坡根本原因：（1）工作職責(zé)不明確，沒(méi)有鎖定責(zé)任；     （2）員工不明確結(jié)果，只對(duì)過(guò)程負(fù)責(zé)任；     

15、（3）時(shí)間管理不好。導(dǎo)致后果：?jiǎn)T工整天忙忙碌碌，卻沒(méi)有為企業(yè)提供結(jié)果，導(dǎo)致企業(yè)業(yè)績(jī)滑坡。解決方案：（1）定義好每個(gè)崗位的工作職責(zé)。     （2）建立一對(duì)一的責(zé)任承諾，每個(gè)人對(duì)自己的結(jié)果負(fù)責(zé)，獎(jiǎng)懲跟結(jié)果掛鉤。     （3）改變員工的時(shí)間管理。（做重要不緊急的事）18、員工在思考，老板在行動(dòng)根本原因：（1）分不清戰(zhàn)略和執(zhí)行的區(qū)別，員工在執(zhí)行層面還在討論該不該執(zhí)行；     （2）沒(méi)有流程，員工不知道如何去執(zhí)行。導(dǎo)致后果：老板為了及時(shí)得到結(jié)果，自己

16、去行動(dòng)，導(dǎo)致總是沒(méi)時(shí)間，下屬總是沒(méi)工作。解決方案：（1）改變員工思想意識(shí)：評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)在制定戰(zhàn)略之前，對(duì)錯(cuò)成敗在執(zhí)行之后      （2）制定合理的工作和授權(quán)流程企業(yè)薪酬管理的問(wèn)題分析及對(duì)策一、引言我們正處于機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存的21世紀(jì)，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和全球經(jīng)濟(jì)一體化日益深入的大背景下，企業(yè)界均認(rèn)可這樣一個(gè)難題：如何保持人才的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。面對(duì)愈演愈烈的人力資源競(jìng)爭(zhēng)，建立完善的企業(yè)薪酬制度，是當(dāng)前企業(yè)面臨的一項(xiàng)緊迫任務(wù)。但是目前企業(yè)中在薪酬管理方面還存在很多問(wèn)題，本文分析了薪酬管理中的一些常見(jiàn)問(wèn)題，進(jìn)行了一些分析，并就此提出一些對(duì)策。二、薪酬相關(guān)概念薪酬是指員

17、工在從事勞動(dòng)、履行職責(zé)并完成任務(wù)之后所獲得的經(jīng)濟(jì)上的酬勞或回報(bào)。 所謂薪酬管理就是企業(yè)管理者對(duì)企業(yè)員工報(bào)酬的支付標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)放水平、要素結(jié)構(gòu)進(jìn)行確定、分配和調(diào)整的過(guò)程。三、薪酬管理中存在的問(wèn)題（一）職位價(jià)值沒(méi)有量化、薪酬的內(nèi)部公平性不足 很多企業(yè)老總們會(huì)注意到薪酬管理中公平的各層次各生產(chǎn)要素所有者所得的公平、同等級(jí)員工薪酬的橫向公平、不同等級(jí)員工的縱向公平等，但他們往往只注重了薪酬設(shè)計(jì)結(jié)果的公平，而忽視了對(duì)薪酬界定的程序公平的關(guān)注。（二）薪酬制度不完善 首先只有在基本薪酬方面建立了考核，而在輔助薪酬方面卻沒(méi)有一整套完善的考核機(jī)制，而且既有考核也是偏資歷而輕能力的工作業(yè)績(jī)。其次考核過(guò)程和機(jī)構(gòu)也沒(méi)有做

18、到透明化.從而使得許多人員靠拉幫結(jié)派或者走關(guān)系上了較高的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。 （三）薪酬體系不健全 現(xiàn)有的薪酬體系主要是以崗位為基礎(chǔ)，沒(méi)有和能力及個(gè)人的業(yè)績(jī)連在一起，造成的結(jié)果是很多人為了獲得相對(duì)較高的收人，注意力放在如何謀取更高的職務(wù)上，從而使自己的工作精力分散。（四）薪酬的激勵(lì)作用難以發(fā)揮 現(xiàn)行的崗位工資標(biāo)準(zhǔn)起點(diǎn)低，而絕對(duì)差額小。崗位之間的差距小，使得責(zé)任大、貢獻(xiàn)大的關(guān)鍵崗位不能多得，不利于關(guān)鍵崗位人才的確定。（五）薪酬設(shè)計(jì)缺乏戰(zhàn)略思考薪酬設(shè)計(jì)上的戰(zhàn)略導(dǎo)向原則，是將企業(yè)薪酬體系構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來(lái)，使企業(yè)薪酬體系或薪酬計(jì)劃成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿。（六）績(jī)效評(píng)估方面的問(wèn)題首先，績(jī)效指

19、標(biāo)效度較低。企業(yè)績(jī)效評(píng)估指標(biāo)的設(shè)計(jì)是否科學(xué)合理, 直接關(guān)系到評(píng)估的準(zhǔn)確性和有效性。其次，績(jī)效評(píng)估方式陳舊、單一。再次， 評(píng)估人的非專業(yè)化和評(píng)估過(guò)程的形式化。最后， 績(jī)效管理功能嚴(yán)重缺失。四、薪酬管理中產(chǎn)生問(wèn)題的原因分析（一）沒(méi)有建立一套完整的項(xiàng)目薪酬分配體系 許多員工，尤其是對(duì)企業(yè)薪酬分配起決定性作用的人員對(duì)薪酬的理解仍然停留在按勞取酬，不能夠理解和接受重要崗位管理人員和專業(yè)技術(shù)人員的薪酬能根據(jù)實(shí)際作用的大小提高到合理的水平，這給薪酬改革帶來(lái)了巨大的阻力，這樣的結(jié)果使一些貢獻(xiàn)比較大的員工、核心員工失去了積極性。 （二）薪酬管理理念滯后一些管理者認(rèn)識(shí)不到現(xiàn)代薪酬管理基本理念之一就是員工薪酬水平提

20、升與員工素質(zhì)提高互動(dòng)的良性循環(huán)，而這也是企業(yè)興旺發(fā)達(dá)的重要標(biāo)志。 （三）現(xiàn)代薪酬管理方法與技術(shù)導(dǎo)入不足在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段，規(guī)模小、人員少、結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，薪酬單一，隨著企業(yè)的逐步壯大和外界競(jìng)爭(zhēng)的加劇，管理者們要管理、監(jiān)督成倍的員工，面對(duì)瞬息萬(wàn)變、難以琢磨的復(fù)雜市場(chǎng)，加上他們平日事物纏身及對(duì)管理培訓(xùn)的偏見(jiàn)，自身素質(zhì)已經(jīng)明顯不能適應(yīng)形勢(shì)發(fā)展的需要，尤其在現(xiàn)代薪酬管理方法和技術(shù)的把握上更顯無(wú)奈，急需專業(yè)人士為其出謀劃策，提供系統(tǒng)的現(xiàn)代薪酬設(shè)計(jì)方案。（四）績(jī)效考核的缺失通過(guò)績(jī)效評(píng)估可實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)員工工作的指導(dǎo)和監(jiān)督，又可通過(guò)雙向溝通找出企業(yè)管理工作中存在的薄弱環(huán)節(jié)和管理缺陷，從而有效地確定企業(yè)管理改進(jìn)的方向和措施

21、，進(jìn)一步規(guī)范企業(yè)管理行為，還可以提升員工工作能力，推動(dòng)員工職業(yè)生涯重新規(guī)劃，促進(jìn)員工個(gè)人事業(yè)的全面發(fā)展。五、薪酬管理問(wèn)題的對(duì)策（一）建立合理的薪酬管理制度建立完善的薪酬管理制度，有利于企業(yè)各部門和崗位分清職責(zé)和權(quán)限，各種制度有章可循。獎(jiǎng)懲分明，制定公開(kāi)透明的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)制度，工作評(píng)價(jià)要科學(xué)合理，由此建立起來(lái)的報(bào)酬制度才能公平合理。 （二）增加薪酬的透明度公開(kāi)的薪資信息，不僅使員工了解薪酬制度和計(jì)薪標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容，更利于他們判斷自身績(jī)效與所獲薪酬之間的關(guān)系。這種開(kāi)放式的制度將更容易獲得員工的支持和信任。（三）充分重視薪酬激勵(lì)的重要作用 應(yīng)根據(jù)企業(yè)內(nèi)外的特點(diǎn)，建立完善的薪酬管理制度和富有竟?fàn)幜Φ男匠牦w系，

22、使其逐步科學(xué)化、系統(tǒng)化和規(guī)范化，真正起到調(diào)動(dòng)企業(yè)員工積極性和創(chuàng)造性的作用。（四）導(dǎo)入動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略導(dǎo)向原則薪酬上的戰(zhàn)略導(dǎo)向，是將企業(yè)薪酬體系構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來(lái)。此原則強(qiáng)調(diào)薪酬體系為企業(yè)發(fā)展提供戰(zhàn)略理性、前瞻性的支撐。（五）建立“以人為本”薪酬體系領(lǐng)導(dǎo)者必須對(duì)下屬進(jìn)行認(rèn)真分析、找出差異，從而實(shí)施不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，才能取得最佳的領(lǐng)導(dǎo)效果。對(duì)薪酬系統(tǒng)的設(shè)計(jì)也是如此，員工需求是有差異的，不同的員工或同一員工在不同時(shí)候需求都可能不同。（六）完善績(jī)效評(píng)估體系績(jī)效評(píng)估考核的結(jié)果與員工所得的報(bào)酬是直接掛鉤的，績(jī)效評(píng)估的客觀性、公平性也就直接影響到薪酬體系的合理性所以要建立公開(kāi)民主的多重評(píng)估體制。六、結(jié)束

23、語(yǔ)薪酬對(duì)我們來(lái)講永遠(yuǎn)捉摸不定，正因如此，在中國(guó)大地上經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，不論是民營(yíng)、國(guó)企，還是外資企業(yè)，沒(méi)有哪家的薪酬體系是完美無(wú)缺的。在如今變化莫測(cè)的時(shí)代，企業(yè)只有不斷創(chuàng)新和完善，才能迎接面臨的不斷挑戰(zhàn)。本文通過(guò)探討我國(guó)國(guó)有企業(yè)薪酬管理存在的一系列問(wèn)題, 提出了改革和完善我國(guó)國(guó)有企業(yè)薪酬管理的觀點(diǎn)和看法, 希望能對(duì)我國(guó)國(guó)有企業(yè)薪酬管理改革的進(jìn)一步發(fā)展做出有益的指導(dǎo)。 寶貝計(jì)劃專賣店創(chuàng)業(yè)計(jì)劃書(shū)企 業(yè)名 稱：_ 寶貝計(jì)劃嬰兒用品專賣店 創(chuàng)業(yè)者姓名：_ _日 期：_ _ _通信地址：_ _郵政編碼：_ _電 話：_ _傳 真：_ _電子郵件：_ _目 錄一、項(xiàng)目介紹 - - - - - - - - - -

24、 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 3二、市場(chǎng)分析 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 3三、成本預(yù)算 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 3四、盈利狀況 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 4五、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)

25、預(yù)測(cè) - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 4六、人員機(jī)構(gòu)配置 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 5七、市場(chǎng)營(yíng)銷策略 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 5寶貝計(jì)劃嬰兒用品專賣店計(jì)劃書(shū)一、 項(xiàng)目介紹：項(xiàng)目名稱：寶貝計(jì)劃嬰兒用品專賣店經(jīng)營(yíng)范圍：以出租和出售嬰幼兒童車、童床、兒童玩具、嬰兒日常用品和孕前孕后的孕婦培

26、訓(xùn)為主，兼做嬰兒游泳館和家政服務(wù)信息等。項(xiàng)目投資：1014萬(wàn)元回收成本期限：15個(gè)月（預(yù)計(jì)）樣板店地址：桂林市興安縣（具體地址待定） 項(xiàng)目概況：先組建寶貝計(jì)劃嬰兒用品總店，在此基礎(chǔ)上，創(chuàng)辦一個(gè)以片為依托的嬰兒用品連鎖店。企業(yè)宗旨：一切為了寶貝計(jì)劃。二、市場(chǎng)分析：(一)市場(chǎng)需求分析：1、玩具是孩子的天使，孩子是父母的心肝寶貝。父母對(duì)自己孩子的投入是心甘情愿的，但由于各種原因，又不能完全滿足孩子對(duì)玩具的占有欲望。同時(shí)，由于孩子的天性，對(duì)玩具喜新厭舊，一個(gè)幾百元的玩具玩幾天就不感興趣了。而市場(chǎng)上層出不窮的高價(jià)玩具，都是孩子永不滿足的需求，這樣促使了兒童玩具出租行業(yè)的萌芽和發(fā)展。比如嬰幼兒大都需要童車

27、，低檔童車價(jià)格大約在60100元，中檔童車價(jià)格大約在150300元之間，高檔一點(diǎn)的在500元以上，而一部質(zhì)量較好的童車起碼可以用三五年，家庭購(gòu)買的童車平均使用期為一年左右，不買童車不行，買吧，用完后又很難處理，而且又浪費(fèi)，所以本店的特色是既可以出租而可以出售的方法。相似的用品不僅僅局限于童車童床，還有學(xué)步車等等。如果開(kāi)一間嬰幼兒童童車童床出租出售店，可以給消費(fèi)一般的家庭帶來(lái)實(shí)惠，生意肯定興隆。 2、孕前孕后培訓(xùn)也是一個(gè)新興的行業(yè)，據(jù)市場(chǎng)調(diào)查，在此之前沒(méi)有任何商家以店的形式對(duì)準(zhǔn)爸爸和準(zhǔn)媽媽進(jìn)行。因?yàn)楝F(xiàn)在的準(zhǔn)媽媽準(zhǔn)爸爸無(wú)法科學(xué)的照顧自己的孩子和孕婦，通過(guò)培訓(xùn)后，使其能夠正確的操作。(二)目標(biāo)群體分

28、析：兒童車、童床、嬰兒日常用品02歲的嬰兒。由于出售的兒童車、童床、嬰兒日常用品品種繁多，檔次繁多，適合于各種不同層次的家庭孩子。選擇在縣級(jí)以上城市開(kāi)店，可以說(shuō)明該城市的人均家庭狀況一般在小康水平或小康水平以上，對(duì)出租玩具的承受能力均沒(méi)有任何問(wèn)題。孕婦的孕前孕后培訓(xùn)主要是針對(duì)現(xiàn)在準(zhǔn)媽媽準(zhǔn)爸爸開(kāi)設(shè)的課程，主要是產(chǎn)前的身體鍛煉，飲食合理搭配及科學(xué)的鍛煉；產(chǎn)后的小孩護(hù)理及營(yíng)養(yǎng)搭配，常見(jiàn)的小孩注意事項(xiàng)等方面知識(shí)，讓準(zhǔn)媽媽準(zhǔn)爸爸們科學(xué)的呵護(hù)自己的小孩。(三)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析：目前興安縣出售出租嬰幼兒童車、童床、兒童玩具、嬰兒日常用品為一體的公司或店鋪寥寥無(wú)幾，現(xiàn)在的店一本是單一性的，不是集中為一體的，而且

29、這樣做也是一個(gè)新興的行業(yè)，我們應(yīng)該有一種先人為主的優(yōu)勢(shì)，特別由總店然后發(fā)展成一片區(qū)為分店的一家連鎖店。 三、成本預(yù)算 (一)樣板店的成本預(yù)算15000元 樣板店啟動(dòng)資金大約在7萬(wàn)元左右，具體安排： (1)辦理工商、稅務(wù)登記等費(fèi)用： 200元 (2)店鋪?zhàn)饨鸺把航穑?9000元 (3)裝修： 20000元 (4)工資(1個(gè)月)： 8000元 (5)購(gòu)買產(chǎn)品及維修保養(yǎng)費(fèi)用： 50000元 (6)咨詢顧問(wèn)及資料費(fèi)： 5000元 (7)公司其他開(kāi)支： 10000元 (水費(fèi)、電費(fèi)、管理費(fèi)、衛(wèi)生費(fèi)及流動(dòng)資金得等) 總計(jì)：12000元左右（估計(jì)）注：總預(yù)算里面還包括員工的首期上崗培訓(xùn)費(fèi)用。四、盈利狀況(一)

30、、連鎖總店業(yè)務(wù)收入來(lái)源： A、出售嬰幼兒童車、童床、兒童玩具、嬰兒日常用品?，F(xiàn)在很大部分的家庭里面只有一個(gè)小孩，不管是男孩還是女孩，都是家長(zhǎng)們的掌上明珠，家長(zhǎng)們都舍得為自己的子女花錢，針對(duì)這一現(xiàn)象，本店采取了出售其嬰幼兒童車、童床、兒童玩具、嬰兒日常用品，來(lái)滿足每一個(gè)小孩家庭的需求，相對(duì)這樣出租嬰幼兒童車、童床、兒童玩具來(lái)說(shuō)，這樣顯得奢侈，但是很多家長(zhǎng)為了孩子，還是舍得花錢。B、出租嬰幼兒童車、童床?，F(xiàn)在很多家庭出生的小孩只有一個(gè)，如果購(gòu)買一個(gè)童車或者童床勢(shì)必會(huì)造成浪費(fèi)，本店將為準(zhǔn)媽媽們準(zhǔn)備了童車童床的出租，這樣相對(duì)來(lái)說(shuō)，就要節(jié)省一點(diǎn)開(kāi)支，這也是資源的合理利用。C、孕前孕后的孕婦培訓(xùn)?，F(xiàn)在的準(zhǔn)

31、媽媽準(zhǔn)爸爸對(duì)孕前的營(yíng)養(yǎng)飲食搭配、孕前的護(hù)理和孕后的營(yíng)養(yǎng)飲食搭配、小孩的照顧等各方面的培訓(xùn)，培訓(xùn)費(fèi)是按每節(jié)課多少錢來(lái)計(jì)算，顧客如果使用會(huì)員卡，可享受月底結(jié)算和打折優(yōu)惠的特權(quán)。D、嬰兒游泳館。嬰兒游泳是國(guó)內(nèi)興起的一個(gè)行業(yè)，在國(guó)外非常常見(jiàn)。因?yàn)閶雰涸谟斡緯r(shí)，可以對(duì)其全身的肌肉關(guān)節(jié)韌帶均得到運(yùn)動(dòng)，心理放松，神情喜悅，運(yùn)動(dòng)所帶來(lái)的外周刺激反饋至大腦皮層，對(duì)腦神經(jīng)的發(fā)育有著良好的作用。E、家政服務(wù)信息。本店與當(dāng)?shù)氐募艺畔⒐具M(jìn)行合作，為各位需要家政服務(wù)的家庭提供家政信息服務(wù)，盈利在于與家政公司合作的提成。（二）、連鎖店業(yè)務(wù)收入的次要來(lái)源： A、本里本店的會(huì)員卡是本店次要收入來(lái)源，會(huì)員卡有效期為1年，然后

32、經(jīng)過(guò)續(xù)費(fèi)后，方可繼續(xù)使用，會(huì)員卡辦理卡費(fèi)是20元，續(xù)費(fèi)費(fèi)是10元，本卡將采取實(shí)行實(shí)名制，實(shí)行一卡專用。 B、賠償金收入(因顧客歸還玩具時(shí)，有些玩具可能會(huì)由于關(guān)鍵部位的斷裂，重要配件的丟失損壞等原因，按照我們的賠償比例表，按比例賠償) 。 五、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)：(一)競(jìng)爭(zhēng)者的出現(xiàn)，是本店主要的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn) 當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目被發(fā)現(xiàn)巨大市場(chǎng)空間時(shí)，必會(huì)引來(lái)競(jìng)爭(zhēng)者，為了能讓企業(yè)在市場(chǎng)中生存和壯大，因此在推出玩具出租加盟樣板店時(shí)，要實(shí)行五個(gè)統(tǒng)一的管理模式(即統(tǒng)一形象設(shè)計(jì)，統(tǒng)一宣傳資料，統(tǒng)一會(huì)員卡銷售，統(tǒng)一營(yíng)銷管理，統(tǒng)一售后服務(wù))建立自身的品牌。提高服務(wù)質(zhì)量和準(zhǔn)確掌握市場(chǎng)行情也是增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力等辦法。 (二)玩具、童車、童

33、床是對(duì)兒童的傷害最大，是本行業(yè)的最大風(fēng)險(xiǎn)所在。為了避免此類風(fēng)險(xiǎn)，可采取以下三種方法： (1)進(jìn)貨渠道嚴(yán)格把關(guān)，明確與進(jìn)貨商或廠家的責(zé)任關(guān)系。(2)向小孩和家長(zhǎng)詳細(xì)說(shuō)明玩具的使用說(shuō)明； (3)明確與被租方的責(zé)任關(guān)系。 (三)對(duì)玩具損害程度的鑒定，是處理客戶關(guān)系的一大風(fēng)險(xiǎn) 必須從日常的經(jīng)驗(yàn)和生產(chǎn)廠家，逐步完善玩具損害程度的鑒定標(biāo)準(zhǔn)，明細(xì)化與客戶的責(zé)任關(guān)系。 （四）、產(chǎn)品售后服務(wù)：產(chǎn)品售后服務(wù)是關(guān)鍵。本店將對(duì)購(gòu)買和出租童車、童床的用戶建立客戶信息檔案中心（信息檔案中心將屬于自愿原則，顧客有權(quán)不建立）。將定期派遣技術(shù)人員為顧客購(gòu)買的產(chǎn)品進(jìn)行定期檢查或者接到客戶的產(chǎn)品故障報(bào)告后派遣技術(shù)人員進(jìn)行上門服務(wù)維修，保證其產(chǎn)品質(zhì)量（質(zhì)量保修解釋：凡在本店購(gòu)買或者出租的童車、童床，在購(gòu)買2個(gè)月內(nèi)，免費(fèi)更換其配件，超過(guò)2個(gè)月后，免費(fèi)維修，但收取材料費(fèi)用，超過(guò)4個(gè)月，收取維修費(fèi)和材料費(fèi)）。六、人員機(jī)構(gòu)配置 職員及崗位職能 (1)總店經(jīng)理1名：負(fù)責(zé)整個(gè)店的管理及玩具的采購(gòu)工作及后備人員； (2)店員