企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)存在的問題及對(duì)策

1、企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)存在的問題及對(duì)策摘要:本文從實(shí)際發(fā)生的績(jī)效評(píng)價(jià)失敗案例入手,分析了隱含在這些案例中的內(nèi)在原因,揭示了企業(yè)在實(shí)施績(jī)效評(píng)價(jià)過程中長(zhǎng)期存在的一些片面理解,并提出了績(jī)效評(píng)價(jià)是以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和提高效率為目的的企業(yè)全員參與的管理活動(dòng),同時(shí)具備測(cè)量、反饋、激勵(lì)、懲戒的功能。作者從動(dòng)機(jī)、程序、指標(biāo)等方面提出了對(duì)企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)設(shè)計(jì)與運(yùn)營(yíng)的建議。關(guān)鍵詞:績(jī)效評(píng)價(jià)問題對(duì)策績(jī)效 (Performance指的是管理者用來確保員工的工作活動(dòng)和工作產(chǎn)出與組織的目標(biāo)保持一致的手段及過程?？?jī)效評(píng)價(jià)的意義是顯而易見的,但是對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)的認(rèn)識(shí)上,存在兩種截然相反的錯(cuò)誤觀點(diǎn):一種認(rèn)為績(jī)效評(píng)價(jià)是“洋面包”,在國(guó)內(nèi)推行必定水土不

2、服;另一種把績(jī)效評(píng)價(jià)當(dāng)作是解決所有問題的“靈丹妙藥”,甚至不惜重金邀請(qǐng)咨詢公司來開發(fā)本企業(yè)的績(jī)效管理體系。但是,績(jī)效本身是很難測(cè)量的,其中環(huán)境、組織、個(gè)人因素以及倫理和情感都會(huì)影響到對(duì)績(jī)效的準(zhǔn)確評(píng)估。一常見問題有資料顯示,通過對(duì)使用績(jī)效評(píng)估制度的92家位于美國(guó)俄亥俄州的公司進(jìn)行研究證明:大約有65%的公司對(duì)他們的評(píng)估制度有一定程度的不滿。一位杰出的管理權(quán)威甚至提出一種更為消極的觀點(diǎn),他把績(jī)效評(píng)估過程稱為管理的七大致命疾病之一。如果績(jī)效評(píng)估的方法運(yùn)用不當(dāng)或者不能適合企業(yè)的情況,就很難真正起到應(yīng)有的促進(jìn)作用,甚至還會(huì)阻礙企業(yè)的發(fā)展。在筆者參加“蘇錫常民企HR沙龍”時(shí),就聽到幾個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)失敗的案例。

3、(一指標(biāo)不當(dāng),難以區(qū)分我市太湖鎮(zhèn)有個(gè)做化工設(shè)備的小型民營(yíng)企業(yè),老板是個(gè)30多歲的“少壯派”,自從到客戶公司(美國(guó)獨(dú)資進(jìn)行交流后,就開始憑自己對(duì)KPI(關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的理解,耗時(shí)半年,親自為公司60多位員工每個(gè)人制訂了績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。其中不乏“虛心好學(xué),不驕不躁”、“工作效率”、“工作態(tài)度”等指標(biāo)。從次年3月開始執(zhí)行,但是由于諸多評(píng)估指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)缺乏客觀的評(píng)價(jià)依據(jù),導(dǎo)致公司大部分員工考評(píng)等第全部在3-4分之間(5分制,半年以后,由于連起碼的效標(biāo)反饋?zhàn)饔枚紱]有起到,老板遂放棄執(zhí)行。(二實(shí)施不當(dāng),難以激勵(lì)北塘區(qū)某機(jī)械制造公司決定在公司內(nèi)部實(shí)施績(jī)效管理。為了激勵(lì)員工,該公司總經(jīng)理決定采用自己在EMBA中學(xué)到

4、的的“360考核”方法。三個(gè)月后,員工積極性未見提高,反而原先表現(xiàn)積極的員工也不積極了。每個(gè)部門上交的考核結(jié)果也日趨平均,甚至有的部門給每個(gè)員工打了相同的分?jǐn)?shù)。整個(gè)公司的人際關(guān)系也變得有些微妙,沒有以前和諧了,同時(shí)員工的離職率也開始攀升(三領(lǐng)導(dǎo)不當(dāng),難以持續(xù)HT公司是一家位于武進(jìn)市橫山鎮(zhèn)的民營(yíng)中型食品企業(yè),面對(duì)產(chǎn)品合格率低,生產(chǎn)成本居高不下等問題。公司謝總經(jīng)理決定在2010年10月開始實(shí)施績(jī)效管理,并將績(jī)效評(píng)價(jià)方案的設(shè)計(jì)、實(shí)施、改進(jìn)等全過程交由新成立的人力資源部負(fù)責(zé)。為了支持人力資源部的工作,在決定實(shí)施績(jī)效評(píng)價(jià)初期,謝總主持了幾次會(huì)議,之后由于工作忙就沒有再參與其中了。半年過去了,謝總發(fā)現(xiàn)企業(yè)

5、生產(chǎn)力并未得到提升,反而出現(xiàn)了更多意想不到的問題;如員工積極性下降,上下級(jí)產(chǎn)生沖突等。到2011年7月,整個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)已處于名存實(shí)亡的狀態(tài)。二原因淺析盡管績(jī)效評(píng)價(jià)失敗的案例貌似原因錯(cuò)綜復(fù)雜,事實(shí)上,細(xì)細(xì)分析起來,倒也能找到些共性。(一績(jī)效評(píng)價(jià)的理解錯(cuò)誤在學(xué)術(shù)界,對(duì)于“績(jī)效”,有著多角度的解釋,如卡納(Kanel,1986的“結(jié)果說”、墨菲(Murphy的“行為說”等。由于績(jī)效管理的思想進(jìn)入我國(guó)企業(yè)界的歷史尚短,所以,對(duì)“何為績(jī)效”以及“為何評(píng)價(jià)”存在著諸多誤解。有的把填幾張表、打幾個(gè)分認(rèn)為就是績(jī)效評(píng)估,有的把績(jī)效評(píng)估認(rèn)定為人力資源管理部門的任務(wù),也有員工認(rèn)為績(jī)效評(píng)估是“秋后算賬”。筆者認(rèn)為,績(jī)效

6、評(píng)價(jià)是一個(gè)工具箱,箱里有四樣管理工具:尺子(度量、鏡子(反饋、包子(激勵(lì)、棍子(懲戒。在績(jī)效評(píng)價(jià)的實(shí)施中,有相當(dāng)多的企業(yè)片面地理解了它的作用,重尺子輕鏡子,重棍子輕包子。從管理的控制職能來看,過程反饋要重于結(jié)果度量。我國(guó)古代就對(duì)反饋的重要性有充分的認(rèn)識(shí),在資治通鑒中有這么一段記載:“上思征不已,謂侍臣曰:人以銅為鏡,可以正衣冠,以古為鏡,可以見興替,以人為鏡,可以知得失。魏征歿,朕亡一鏡矣!”可見“鏡”的重要。對(duì)于企業(yè)來講,沒有反饋就不能準(zhǔn)確修正。如果員工能將績(jī)效評(píng)價(jià)的主要目的理解為是在幫他們找出工作中的不足,幫他們進(jìn)步,就更能減少猜疑和抵觸,更好地配合實(shí)施這項(xiàng)重要的基礎(chǔ)管理工作。(二績(jī)效評(píng)價(jià)

7、方法的錯(cuò)誤績(jī)效的評(píng)價(jià)實(shí)質(zhì)是一個(gè)先將工作效標(biāo)進(jìn)行量化,再采集統(tǒng)計(jì)的過程,所以評(píng)價(jià)的指標(biāo)體系與標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)尤為重要。前個(gè)月,某人力資源俱樂部QQ群中正熱烈地討論怎么做BSC (平衡計(jì)分卡,正當(dāng)大家揮灑文字、表情亂舞時(shí),群主(某企業(yè)的人力資源總監(jiān)發(fā)言:“什么樣的國(guó)產(chǎn)拖拉機(jī)適合裝上波音的渦輪噴氣發(fā)動(dòng)機(jī)呢”群雄自此默然。企業(yè)管理也要講實(shí)事求是,選擇工具不是選擇口號(hào),來不得半點(diǎn)浮躁。不顧實(shí)際地生搬硬套諸如“KPI”、“BSC”、“日清日結(jié)法”等工具,照搬照抄以前成功的模式或商學(xué)院書本,鮮有成功者。不同的企業(yè),內(nèi)外部環(huán)境不一樣,業(yè)務(wù)要素與工作流程也不同。發(fā)展階段不同,有的是創(chuàng)業(yè)期,有的已經(jīng)到了很好的階段,規(guī)模

8、也不一樣,有的大有的很小,老板的風(fēng)格也不同,有的老板很強(qiáng)勢(shì),有的很民主,而且,管理團(tuán)隊(duì)素質(zhì)不一樣,文化氛圍也不一樣。不同的企業(yè)這些不同點(diǎn),導(dǎo)致所采用的管理體系就必然不一樣,考核的指標(biāo)也會(huì)不一樣,考核的內(nèi)容強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)也會(huì)不同,比如創(chuàng)業(yè)初期就要解決活下來的問題,這個(gè)時(shí)候強(qiáng)調(diào)的是打開市場(chǎng)、控制成本;而當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段的時(shí)候,就要抓品牌增效益了,因此,照搬照套是決然不行的。選擇和確定什么樣的績(jī)效考核指標(biāo)是考核中一個(gè)重要的同時(shí)也比較難于解決的問題。像上文提到的化工設(shè)備公司這樣,許多公司所采用的績(jī)效指標(biāo)通常一方面是經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成情況。另一方面,是工作態(tài)度、思想覺悟等因素。能夠同時(shí)從多方面去考核是正確的

9、。但是對(duì)于如何科學(xué)地確定績(jī)效考核的指標(biāo)體系以及如何使考核的指標(biāo)具有可操作性,許多企業(yè)考慮得并不很周到。(三績(jī)效評(píng)價(jià)實(shí)施的錯(cuò)誤績(jī)效評(píng)價(jià)的實(shí)施也絕不僅是人力資源部門的事。有些企業(yè)高層認(rèn)為績(jī)效管理既然是人力資源管理的一個(gè)模塊,那么理所當(dāng)然由人力資源部來做。因此高層管理者只負(fù)責(zé)實(shí)施績(jī)效管理的指示,剩下的工作全部交給人力資源部,如何實(shí)施、效果如何,全由人力資源部單方面負(fù)責(zé),這也是導(dǎo)致績(jī)效管理實(shí)施不到位的重要原因之一。人力資源部雖然對(duì)績(jī)效管理的有效實(shí)施負(fù)有責(zé)任,但是并不是負(fù)有完全的責(zé)任,人力資源部在績(jī)效管理實(shí)施中主要扮演流程制定、工具提供和咨詢顧問的角色,至于績(jī)效管理的推行和決策則不應(yīng)由人力資源部單獨(dú)承擔(dān)

10、,人力資源也做不了這樣的工作。績(jī)效管理的推行責(zé)任在于企業(yè)的高層支持和鼓勵(lì),高層領(lǐng)導(dǎo)不僅要重視績(jī)效管理的作用,而且要意識(shí)到績(jī)效管理決非一個(gè)簡(jiǎn)單的人力資源問題,而是一個(gè)綜合的系統(tǒng)管理問題。只有高層領(lǐng)導(dǎo)者意識(shí)到這一點(diǎn),并在全體員工中明確績(jī)效評(píng)價(jià)的主旨后,績(jī)效管理的作用才能逐漸突顯,發(fā)揮出重要的作用。由于績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果總是跟“面子”與“票子”掛上點(diǎn)鉤,所以往往方案未定就已暗中風(fēng)起云涌了。大家都很關(guān)注方案的公平性與科學(xué)性。事實(shí)上,絕對(duì)公平的方案是沒有的,制訂出讓全體員工滿意的方案也只是方案制訂者努力的目標(biāo)而已。所以就要在績(jī)效評(píng)價(jià)的全程中考慮被考評(píng)者的心理,同時(shí)加強(qiáng)考評(píng)者的培訓(xùn)。當(dāng)無法實(shí)現(xiàn)絕對(duì)公平時(shí),盡可

11、能在評(píng)價(jià)的流程和形式上爭(zhēng)取相對(duì)公平,一定要避免給大部分員工造成“走過場(chǎng)”或“形式主義”的印象。(四績(jī)效評(píng)價(jià)應(yīng)用的錯(cuò)誤如果績(jī)效的考核結(jié)果只是為了建立相應(yīng)的薪酬、金錢獎(jiǎng)勵(lì),甚至像末位淘汰等懲罰制度,員工行為會(huì)變成以下模式:你考什么,我做什么。因任何考核不可能窮盡所有的工作,所以有些事無人問津的現(xiàn)象勢(shì)必會(huì)經(jīng)常發(fā)生。當(dāng)你不得不把一些無指標(biāo)的工作利用權(quán)力強(qiáng)加給員工之時(shí),就是辛辛苦苦建立起來的體系壽終正寢之日。由此會(huì)引發(fā)員工對(duì)新系統(tǒng)的不信任,繼之便是提出質(zhì)疑:你的方法和標(biāo)準(zhǔn)不公平,我多干了你為什么不算我的成績(jī)?不論再換什么方案,到此都還會(huì)失靈。其次,由于員工都想得到好的結(jié)果,不想承認(rèn)自己做的不好,在制訂指

12、標(biāo)值時(shí),經(jīng)理和員工還會(huì)拼命壓低指標(biāo),一年到頭,那些人際關(guān)系導(dǎo)向的經(jīng)理不得不實(shí)行平衡主義。企業(yè)、經(jīng)理、員工仍然深陷考核泥潭。因此,考核充其量只是一項(xiàng)“核實(shí)”工作,以兌現(xiàn)事先約定的報(bào)酬,而不是依靠考核結(jié)果,確定報(bào)酬或獎(jiǎng)金分配方案,更不是把考核當(dāng)作指揮棒,把人當(dāng)猴耍。概言之,在“沒有前途、也沒有管理者善意”的組織平臺(tái)上,沒有人愿意付出更多。三解決方案(一確立正確的評(píng)價(jià)目的在建立績(jī)效管理體系時(shí),目的不僅僅是為員工薪酬調(diào)整和晉升提供依據(jù),而是要通過該體系使個(gè)人、團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)和公司的目標(biāo)緊密結(jié)合,提前明確要達(dá)到的結(jié)果和需要的具體領(lǐng)導(dǎo)行為,幫助公司與員工在工作要求和個(gè)人能力、興趣和工作重點(diǎn)之間找到最佳結(jié)合點(diǎn),從

13、而提高組織效率,實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。因而,企業(yè)不是可以隨便做績(jī)效管理的,當(dāng)企業(yè)準(zhǔn)備建立績(jī)效管理體系時(shí),首先得清楚自己現(xiàn)在的戰(zhàn)略目標(biāo)清晰不清晰,有沒有書面化,有沒有被全公司一致認(rèn)同。要做管理體系,公司首先要明確戰(zhàn)略目標(biāo),并建立起相應(yīng)的體系。企業(yè)要明確職責(zé),應(yīng)該把流程建立起來,尤其是主要的、核心的作業(yè)流程?？?jī)效評(píng)價(jià)就是考核員工有沒有按流程做事,就是看員工的職責(zé),如果沒有把公司的目標(biāo)弄清楚,任何一個(gè)業(yè)務(wù)單元,事業(yè)部也罷,分公司也罷,子公司也罷,在目標(biāo)都沒有建立的情況下,就進(jìn)行考核,又能考核什么?沒有前提就去做績(jī)效管理,往往費(fèi)力不討好,而且可能和預(yù)期的結(jié)果相去甚遠(yuǎn)。(二選擇適合的評(píng)價(jià)方法績(jī)效評(píng)價(jià)方案沒有

14、本質(zhì)上的先進(jìn)與落后之分,只有適用不適用、好用不好用之分。企業(yè)不必求全責(zé)備,更不必追風(fēng)趕潮,應(yīng)該本著務(wù)實(shí)的態(tài)度選擇績(jī)效考核的方法模型。選擇正確的方法、選擇適宜的時(shí)機(jī)、選擇適宜的人選,對(duì)于推行變革的企業(yè)非常重要。但是,正確的認(rèn)知自己、認(rèn)知企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境、認(rèn)知企業(yè)未來的發(fā)展方向,有時(shí)候更重要!從成功穩(wěn)定實(shí)施的案例看,平衡計(jì)分卡更適合那些管理基礎(chǔ)扎實(shí)、員工素質(zhì)較高的企業(yè);而360度考核通常不適宜作為員工業(yè)績(jī)的考核所用,更適合員工調(diào)崗與學(xué)習(xí)培訓(xùn);強(qiáng)制分布法副作用大,更適合身處競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)的外企與民企,通常不適合國(guó)企。設(shè)定工作目標(biāo)必須遵循SMART原則,即目標(biāo)必須是特指的(Specific、量化的(M

15、easurable、雙方同意的(Attainable、可實(shí)現(xiàn)的(Realis-tic和有時(shí)間限制的(Time-bound。(三遵循科學(xué)的績(jī)效評(píng)價(jià)流程績(jī)效評(píng)價(jià)的流程,可包括五個(gè)階段,即準(zhǔn)備階段、實(shí)施階段、考評(píng)階段、總結(jié)階段和應(yīng)用開發(fā)階段1.準(zhǔn)備階段本階段是績(jī)效評(píng)價(jià)活動(dòng)的前提和基礎(chǔ),需要解決四個(gè)基本問題。(1.明確績(jī)效評(píng)價(jià)對(duì)象,以及各個(gè)管理層級(jí)的關(guān)系。正確回答“誰來考評(píng),考評(píng)誰”。(2.根據(jù)績(jī)效考評(píng)的對(duì)象,正確的選擇考評(píng)方法?；卮稹安捎檬裁礃拥姆椒ā苯M織企業(yè)績(jī)效管理活動(dòng),對(duì)員工進(jìn)行全面的考評(píng)。(3.根據(jù)考評(píng)的具體,提出企業(yè)各類人員的績(jī)效評(píng)價(jià)要素和標(biāo)準(zhǔn)體系。明確地回答“考評(píng)什么,如何進(jìn)行衡量和評(píng)價(jià)”

16、。(4.對(duì)績(jī)效管理的運(yùn)行程序、實(shí)施步驟提出具體要求,說明“如何組織實(shí)施績(jī)效管理的全過程,在什么時(shí)間做什么事情”。2.考評(píng)階段考評(píng)階段是績(jī)效管理的重心,它關(guān)系到整體績(jī)效管理系統(tǒng)運(yùn)行的質(zhì)量和效果,也將涉及員工的當(dāng)前和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益,應(yīng)注意從以下幾個(gè)方面做好考評(píng)的組織實(shí)施工作。(1.考評(píng)的準(zhǔn)確性(2.考評(píng)的公正性(3.考評(píng)結(jié)果的反饋方式3.總結(jié)階段本階段不僅是在各個(gè)層面上下級(jí)之間進(jìn)行績(jī)效面談,溝通管理信息,相互激勵(lì)的過程,也是對(duì)企業(yè)整體績(jī)效管理體系,乃至企業(yè)總體管理善和水平進(jìn)行必要的檢測(cè)、評(píng)估和診斷的過程。主要工作有:(1.各個(gè)考評(píng)者完成考評(píng)工作,形成考評(píng)結(jié)果的分析報(bào)告。(2.針對(duì)績(jī)效診斷所提示出來的問題

17、,寫出具體詳盡的分析報(bào)告(3.匯總各方面意見,對(duì)績(jī)效管理體系提出調(diào)整和修改的具體計(jì)劃4.應(yīng)用開發(fā)階段應(yīng)用開發(fā)是績(jī)效管理的終點(diǎn),又是一個(gè)新的績(jī)效管理工作的循環(huán)始點(diǎn)。應(yīng)從以下幾方面入手,進(jìn)一步推動(dòng)企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的順利開展。(1.重視考評(píng)者績(jī)效管理能力的開發(fā)。(2.關(guān)注被考評(píng)者的績(jī)效開發(fā)(3.績(jī)效評(píng)價(jià)體系的開發(fā)(4.企業(yè)組織的績(jī)效開發(fā)(四合理選取評(píng)價(jià)指標(biāo)體系考評(píng)指標(biāo)就是一些項(xiàng)目,比如銷售額度,比如客戶的開發(fā)率,比如項(xiàng)目的完成率等等;考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)就是應(yīng)該達(dá)到什么程度,比如銷售額等等。作為業(yè)務(wù)人員,銷售額是考評(píng)指標(biāo),而具體的額度就是考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。制定考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)就是將職工考評(píng)指標(biāo)定額化,考評(píng)內(nèi)容分值化(含定量指標(biāo)分

18、值化,定性工作分值化的過程?？?jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)是一項(xiàng)既具體又有難度的工作,設(shè)計(jì)出每個(gè)崗位的績(jī)效指標(biāo)并作出客觀評(píng)價(jià),并不是一件容易的事?？?jī)效評(píng)價(jià)最忌諱的就是用統(tǒng)一的指標(biāo)體系評(píng)價(jià)不同的人和不同的工作,因此,必須為各崗位量身訂做一套評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。比如:銷售經(jīng)理的量化指標(biāo)設(shè)計(jì) 正如前文所說,績(jī)效評(píng)價(jià)應(yīng)具有反饋?zhàn)饔?因此,評(píng)價(jià)結(jié)果出來以后,必須進(jìn)行績(jī)效面談。成功的面談可以為績(jī)效管理劃上一個(gè)完美的句號(hào),達(dá)到績(jī)效管理的目的,對(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)起到積極的推進(jìn)作用。反之,就失去了績(jī)效考核的意義,無法實(shí)現(xiàn)人力資源管理的最終目的,甚至阻礙組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。我們現(xiàn)在大部分企業(yè)的績(jī)效管理還是浮在表面,也僅僅是主管打分,下屬確認(rèn),沒有

19、形成真正的主管與員工間的反饋溝通。企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)各級(jí)管理者對(duì)人力資源相關(guān)管理知識(shí)的進(jìn)一步地學(xué)習(xí)從思想上,行動(dòng)上將員工和管理者放在平等的地位進(jìn)行面談溝通,使績(jī)效面談發(fā)揮真正的意義,起到應(yīng)有的作用。面談時(shí),應(yīng)掌握好幾點(diǎn)原則:建立并維護(hù)彼此之間信任的原則;注意全身心地傾聽,鼓勵(lì)員工多說多談的原則;避免對(duì)立和沖突的原則;放眼于未來而非過去的原則;集中在績(jī)效方面而非其它特征的原則。同時(shí)又要運(yùn)用好面談技巧要坦誠相見,把考核結(jié)果展示在員工面前,不要遮掩;允許員工提反對(duì)及不同意見,要認(rèn)真對(duì)待;將面談過程升華為激勵(lì)員工,提高員工認(rèn)知自己及增進(jìn)改進(jìn)動(dòng)力的過程;面談時(shí)不要因?yàn)樽约菏枪芾碚叨鲁姓J(rèn)錯(cuò)誤,承擔(dān)責(zé)任。(六大處

20、著眼,小處著手對(duì)于那些正在以及計(jì)劃導(dǎo)入績(jī)效考核的企業(yè),除了關(guān)注上述常見問題之外,筆者還建議在推行績(jī)效考核的時(shí)候關(guān)注以下四個(gè)方面。1.輿論先行,營(yíng)造氛圍績(jī)效考核會(huì)觸動(dòng)每一個(gè)人的利益,無論本意如何,總會(huì)有人曲解績(jī)效考核的真實(shí)目的。為了消除負(fù)面認(rèn)知,領(lǐng)導(dǎo)者有必要在推動(dòng)績(jī)效考核之前對(duì)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀、未來發(fā)展、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境做一個(gè)充分的說明,以此作為注腳。通過前期宣講,讓每個(gè)人意識(shí)到推行績(jī)效考核的意義,最大限度地獲得員工的理解。2.加大宣講力度,小范圍試點(diǎn)實(shí)施加大方案設(shè)計(jì)完成后的宣講力度可以讓員工正確理解方案成果以及操作的方法和流程,避免在方案執(zhí)行層面出現(xiàn)偏差;而小范圍試點(diǎn)則是一種比較穩(wěn)健的做法在小范圍獲得成

21、功后自然會(huì)得到人們的支持,化解反對(duì)的聲音,尤其是對(duì)于國(guó)有大型企業(yè)集團(tuán),小范圍試點(diǎn)就更有必要。3.尋找支持者和擁護(hù)者縱觀古今，任何一項(xiàng)變革都會(huì)有人支持有人反對(duì)，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，不必追求每個(gè) 人都支持，但要會(huì)識(shí)別和拉攏那些支持變革的群體，以他們作為推動(dòng)變革的先導(dǎo)，盡力避 免陷入全員反對(duì)的境地。因?yàn)槿绻狈χС终吆蛽碜o(hù)者，再英明的領(lǐng)導(dǎo)、再好的變革也難 以獲得成功。這時(shí)，我們不妨模仿商鞅“城門立木”的做法，可以正式在實(shí)施績(jī)效評(píng)價(jià)前 設(shè)計(jì)一項(xiàng)簡(jiǎn)單的單項(xiàng)評(píng)價(jià)活動(dòng)，并事先說明評(píng)價(jià)的結(jié)果將用于員工溝通，并且，如果在評(píng) 價(jià)中發(fā)現(xiàn)員工優(yōu)異的工作績(jī)效，將給予一次性獎(jiǎng)勵(lì)。然后征集志愿者，一旦附合獎(jiǎng)勵(lì)條件， 就大張旗鼓地兌現(xiàn)。這樣，可以取信于員工。我市馬山有一家