五星級2011典型案例分析

1、企業(yè)人力資源管理師考試典型案例分析（7篇）典型案例分析01人力資源規(guī)劃何仁現(xiàn)任和平公司人力資源部經(jīng)理助理。11月中旬，公司要求人力資源部在兩星期內(nèi)提交一份公司明年的人力資源規(guī)劃初稿，以便在12月初的公司計劃會議上討論。人力資源部經(jīng)理王生將此任務(wù)交給何仁，并指出必須考慮和處理好下列的關(guān)鍵因素：    公司的現(xiàn)狀。公司現(xiàn)有生產(chǎn)及維修工人850人，文秘和行政職員56人，工程技術(shù)人員40人，中層與基層管理人員38人，銷售人員24人，高層管理人員10人。    統(tǒng)計數(shù)字表明近五年來，生產(chǎn)及維修工人的離職率高達(dá)8，銷售人員離職率為6，文職人員離職

2、率為4，工程技術(shù)人員離職率為3，中層與基層管理人員離職率為3，高層管理人員的離職率只有1，預(yù)計明年不會有大的改變。    按企業(yè)已定的生產(chǎn)發(fā)展規(guī)劃。文職人員要增加10，銷售人員要增加15，工程技術(shù)人員要增加6，而生產(chǎn)及維修工人要增加5，高層、中層和基層管理人員可以不增加。    (1)要求在上述因素的基礎(chǔ)上為明年提出合理可行的人員補(bǔ)充規(guī)劃，其中要列出現(xiàn)有的、可能離職的，以及必需增補(bǔ)的各類人員的數(shù)目。    (2)假設(shè)你是何仁，將如何編制這份人力資源規(guī)劃?（1）明年人員補(bǔ)充規(guī)劃（見下表） 明年人員

3、補(bǔ)充規(guī)劃 生產(chǎn)及維修工人850850×8=68850+850×5 893893-(850-68)=111文秘和行政職員5656×4 256+56×10 6262-(56-2)=8工程技術(shù)人員4040×3 140+40×6 4242-(40-1)=3中層與基層管理人員3838×3 13838-(38-1)=1銷售人員2424×6 124+24×15 2828-(24-1)=5高層管理人員1010×1 

4、;01010-(10-0)=0合計1018731073128現(xiàn)有人員數(shù)量；    可能離職人員數(shù)量；預(yù)測期人員總需求；必須增補(bǔ)人員數(shù)量。（2）人力資源規(guī)劃的制定流程了解本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，收集本企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的相關(guān)信息。1） 盤點現(xiàn)有人力資源：核查人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)及分布狀況。這一部分工作需要結(jié)合人力資源管理信息系統(tǒng)和職務(wù)分析的有關(guān)信息來進(jìn)行。2）人力資源需求預(yù)測：這一步工作與人力資源核查可同時進(jìn)行，主要是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和本企業(yè)的內(nèi)外部條件選擇預(yù)測技術(shù)，然后對人力資源需求的結(jié)構(gòu)和數(shù)量、質(zhì)量進(jìn)行預(yù)測。人力資源需求預(yù)測的方法分兩類：即直覺預(yù)測方法

5、（定性預(yù)測）和數(shù)學(xué)方法預(yù)測（定量預(yù)測）。3）人力資源供給預(yù)測：人力資源供給預(yù)測也稱為人員擁有量預(yù)測，是人力資源預(yù)測的又一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，只有進(jìn)行人員擁有量預(yù)測并把它與人員需求量相對比之后，才能制定各種具體的規(guī)劃。人力資源供給預(yù)測包括兩部分：一是內(nèi)部擁有量預(yù)測，即根據(jù)現(xiàn)有人力資源及其未來變動情況，預(yù)測規(guī)劃各時間點上的人員擁有量；另一部分是對外部人力資源供給量進(jìn)行預(yù)測，確定在規(guī)劃時間點上的各類人員的可供量。4）起草計劃匹配供需。起草計劃匹配供需包括：確定人員需求量。這步主要是把預(yù)測到的各規(guī)劃時間點上的供給與需求進(jìn)行比較，確定人員在質(zhì)量、數(shù)量、結(jié)構(gòu)及分布上的不一致之處，從而得到純?nèi)藛T需求量。制定匹配政策

6、以確保需求與供給的一致。這步實際是制定各種具體的規(guī)劃和行動方案，保證需求與供給在規(guī)劃各時間點上的匹配。主要包括：人員配置計劃、人員需求計劃、人員供給計劃、人員培訓(xùn)計劃、人力資源費用計劃等具體行動方案。5） 執(zhí)行規(guī)劃和實施監(jiān)控。6） 評估人力資源規(guī)劃。典型案例分析02招聘配置下列為某公司辦公窒主任的崗位職責(zé)：  (1)協(xié)助助公司領(lǐng)導(dǎo)做好重大決策、重要工作部署和上級領(lǐng)導(dǎo)重要批示的貫徹落實，并根據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)的要求進(jìn)行督促檢查；協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)處理各項行政工作事宦；負(fù)責(zé)協(xié)凋各部門的工作。  (2)綜合掌握本公司主要工作情況和問題，組織調(diào)查研究。  (3)負(fù)責(zé)做好上級單位、地方政府領(lǐng)

7、導(dǎo)視察、檢查、調(diào)研的安排和接待工作  (4)及時了解和協(xié)助公司領(lǐng)導(dǎo)處理突發(fā)性問題。  該公司準(zhǔn)備實行競聘上崗因此要對候選人做選拔性測評。請為該公司人力資源部撰寫一份選拔性素質(zhì)測評的工作方案。（1）根據(jù)工作職責(zé)確定辦公室主任的勝任素質(zhì)模型。在此基礎(chǔ)上確定測評標(biāo)準(zhǔn)體系，明確測評指標(biāo)以及相對權(quán)重，具體可參見表1。表1每個測評指標(biāo)的評分標(biāo)準(zhǔn)可根據(jù)實際情況來確定，這里以“溝通協(xié)調(diào)與協(xié)作能力”為例，采用5級評分標(biāo)準(zhǔn)，其評分量表參見表2。表2（2）組建測評小組，小組成員要求有工作經(jīng)驗，有公正之心，原則性強(qiáng)，作風(fēng)正派，掌握測評技巧，有主見等。（3）選擇測評方法，如無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、結(jié)構(gòu)化面試

8、、公文筐測試等，不同的測評方法有不同的適用范圍，建議綜合使用以上三種方法，具體參見表3。表3（4）設(shè)計測試題目。（5）確定測評時間和地點。（6）培訓(xùn)考官，統(tǒng)一測評標(biāo)準(zhǔn)，掌握一致的寬嚴(yán)程度，克服測評容易發(fā)生的心理偏差。（7）發(fā)布招聘信息，運用篩選簡歷和求職申請表的方法，對應(yīng)聘者進(jìn)行初步篩選。（8）對篩選出來的應(yīng)聘者進(jìn)行測評。（9）測評結(jié)果處理，比較、產(chǎn)生測評報告，確定最優(yōu)人選，作出最終決策；（10）認(rèn)真總結(jié)，為下次招聘工作提供經(jīng)驗教訓(xùn)。典型案例分析03培訓(xùn)開發(fā)亞飛皮鞋廠在生產(chǎn)經(jīng)營中曾出現(xiàn)三個問題。第一，每年生產(chǎn)的皮鞋有2由于質(zhì)量太差而被退貨；第二，車間生產(chǎn)作業(yè)環(huán)境小好，如車問地上的釘子可能會傷到

9、員工；第三，可避免的事故發(fā)生率高于行業(yè)平均水平。為解決這些問題，廠部對管理人員進(jìn)行了如下培訓(xùn)：(1)開展與質(zhì)量問題、員工不良習(xí)慣有關(guān)的績效管理和人際關(guān)系技能培訓(xùn)；(2)如何表彰績效有提高的員工。一線主管人員、輪班監(jiān)督人員和經(jīng)理層共40人參加了由公司培訓(xùn)教師主講的為期2周的培訓(xùn)課程。培訓(xùn)在工廠附近的一家酒店內(nèi)進(jìn)行。培訓(xùn)項目是從一家咨詢結(jié)構(gòu)引進(jìn)的，其中包括了錄像資料和專用教材。而且該項目的指導(dǎo)者是一名培訓(xùn)專家。有關(guān)資料如表1和表2所示。請根據(jù)本案例計算出：  (1)總的培訓(xùn)成本和每個受訓(xùn)者的成本；  (2)本培訓(xùn)項目的投資凈回報率。解：（1）已支總培訓(xùn)費用（6025）×

10、;6070006×10×60600050×10×60120020005100700036006000300001200200054900（元）      總的培訓(xùn)成本54900×10%5490060390（元）      每個受訓(xùn)者的成本60390÷601006.5（元）（2）投資回報率(1500000÷60390)×100%2484%2解：（1）總的培訓(xùn)成本 = 培訓(xùn)直接成本+培訓(xùn)間接成本  &

11、#160; 直接成本=項目購買費用 +教師課時費及補(bǔ)貼+材料費+培訓(xùn)教室和視聽設(shè)備租賃費+餐費=8000+ 3500+2000+1200+800=15500（元）                                     間接

12、成本=培訓(xùn)管理費 +受訓(xùn)者工資和福利 = 2400+16000 = 18400（元）                                      培訓(xùn)總成本=15500+18400=33900（元） 

13、60;                                           每個受訓(xùn)者的成本 = 33900 / 40 = 847.5（元 ）  

14、;                            （2）投資凈回報率=項目凈利潤/項目成本×100% =（120000+60000-33900）/33900 ×100%=431%典型案例分析04績效管理H公司是一家民營服裝企業(yè)，在創(chuàng)業(yè)初期，該公司只有員工30余人。由于業(yè)務(wù)繁忙。公司一味追求降

15、低成本、提高銷售額，沒有及時建立科學(xué)的績效考評體系，尤其是沒有建立針對管理人員的績效考評體系。這幾年公司發(fā)展非常迅速，業(yè)務(wù)量持續(xù)上升，員工數(shù)量由過去的30余人猛增到800余人。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，管理過程中存在的問題口益凸顯，許多管理人員明顯不能勝任工作，管理方法簡單粗暴，由此引發(fā)的人員流失現(xiàn)象嚴(yán)重。經(jīng)過認(rèn)真細(xì)致的調(diào)研，該公司發(fā)現(xiàn)管理人員管理能力不足主要集中體現(xiàn)在人際關(guān)系技巧、團(tuán)隊合作精神、領(lǐng)導(dǎo)能力、語言表達(dá)能力等方面。經(jīng)過分析與討論，公司領(lǐng)導(dǎo)決定采用當(dāng)前被廣泛應(yīng)用的評價中心技術(shù)來有針對性地評估本企業(yè)管理人員的管理能力，并責(zé)成人力資源部進(jìn)行相關(guān)籌備工作。  假設(shè)你是該公司人力資源部經(jīng)

16、理，請針對該項工作寫出具體評價方法及實施方案。參考答案：1評價方法根據(jù)題目中所要評價的能力特點，本次評估采用無領(lǐng)導(dǎo)小組討論方法。2實施方案。（1）前期準(zhǔn)備1）編制討論題目首先要對所招聘崗位進(jìn)行工作分析，了解擬任崗位所需人員應(yīng)該具備的特點、技能。根據(jù)上述擬任的特點和技能來進(jìn)行有關(guān)試題的收集和編制。討論題目必須具有爭論性，題材要為大家所熟悉，能保證人人有感可發(fā)，不會誘發(fā)被測評人的防御心理。對所編制出的備選答案進(jìn)行甄別、篩選，確定出最符合本崗位工作特點的題目，對其進(jìn)行檢驗、修正。2）設(shè)計評分表評分表包括評分標(biāo)準(zhǔn)及評分范圍。評分標(biāo)準(zhǔn)是對各測評能力指標(biāo)進(jìn)行表述，評分范圍是給出各測評能力指標(biāo)在總分中的權(quán)重

17、和具體分值，及該能力優(yōu)、良、中、差四個等級的評分區(qū)間。設(shè)計評分表時確定測評能力指標(biāo)是重點。   應(yīng)從崗位分析中提取特定的評價指標(biāo)。評價指標(biāo)不能太多、太復(fù)雜，通常應(yīng)將評價指標(biāo)控制在10個以內(nèi)。 確定各能力指標(biāo)在整個能力指標(biāo)中的權(quán)重以及其所占分?jǐn)?shù)，然后根據(jù)優(yōu)良中差四等級分配分值。3）編制計時表無領(lǐng)導(dǎo)小組討論如果被測評者人數(shù)為7人左右，討論時間一般控制在一個半小時以內(nèi)（人數(shù)加減則時間也要相應(yīng)的加減）。4）對考官的培訓(xùn)在評分前，先應(yīng)選定參與評分的考官，沒有經(jīng)驗的評分者必須接受人事選拔專家或者心理學(xué)家的系統(tǒng)培訓(xùn)，深入理解無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的觀察方式、評分方法等，必要時

18、還要進(jìn)行模擬評分練習(xí)。掌握本次評分的規(guī)則、各測評指標(biāo)及評分標(biāo)準(zhǔn)。5）選定場地?zé)o領(lǐng)導(dǎo)小組討論的考場環(huán)境要滿足安靜、寬敞、明亮等條件?？甲酪话闩懦蓤A形或方形，相互之間彼此能看到。座位的安排無主次之分，由被測評者在考前以抽簽的方式?jīng)Q定座位順序?？脊俚淖话才旁谝子谟^察到所有被測評者的位置，考官和被評價者應(yīng)該保持一定的距離， 以減輕應(yīng)聘者的心理壓力。6）確定討論小組討論小組的人數(shù)一般在6 9人。為被評價者分組時應(yīng)將競聘同一崗位的應(yīng)聘者安排在同一小組，以利于相互比較，也保證相對公平性。要盡量使同一小組的成員保持陌生的狀態(tài)。(2)具體實施階段1）宣讀指導(dǎo)語主考官向應(yīng)試者宣讀無領(lǐng)導(dǎo)小組討論測試的指導(dǎo)語，介紹

19、討論題的背景資料、討論步驟和討論要求。主考官要使用規(guī)范的指導(dǎo)用語，指導(dǎo)用語的內(nèi)容包括每組所要完成的任務(wù)、時間以及注意事項。2）討論階段考官宣讀完指導(dǎo)語后一般不做任何發(fā)言。接著進(jìn)入集體討論時間，一切活動都由被測評小組成員自己決定，評價者要做的就是觀察各成員，并在觀察表上對每個項目進(jìn)行評分。討論最后必須達(dá)成一致意見（當(dāng)然也會出現(xiàn)有的小組無法達(dá)成一致意見的情況）。評分者的觀察要點包括：發(fā)言內(nèi)容,應(yīng)聘者說了些什么?發(fā)言的形式和特點,應(yīng)聘者是怎么說的?發(fā)言的影響。討論者的發(fā)言對整個討論的進(jìn)程產(chǎn)生了哪些作用?在考試完畢后，由考官收回應(yīng)試案例稿和發(fā)放的白紙，以防案例擴(kuò)散。 最后主考官宣布考試結(jié)束，考生可在一

20、兩個星期內(nèi)得知考試結(jié)果。(3)評價與總結(jié)1）在討論過程中，考官應(yīng)該著重評估被評價者以下幾方面的表現(xiàn)：參與程度。影響力。決策程序。任務(wù)完成情況。團(tuán)隊氛圍和成員共鳴感。2）通過評分討論會，評分者能夠?qū)?yīng)聘者形成清晰、完整的評價，針對各測評指標(biāo)進(jìn)行評分。然后結(jié)合具體的測評維度權(quán)重系數(shù)，計算得出應(yīng)試者的綜合得分。對于不同評分者的測評結(jié)果可以用求平均值的方法進(jìn)行排序，或者不對自己先前的評分做任何修改，而是通過討論再次對每位被測評者做出一個整體的評價，重新計算得分。3）最后,根據(jù)評定意見和綜合得分形成最終的綜合評定錄用結(jié)果及報告，說明每個被測評者的具體表現(xiàn)、最終錄用結(jié)果、自己的建議等。典型案例分析05薪酬

21、管理典型案例分析06薪酬管理A企業(yè)是一個制藥公司，銷售業(yè)績一直不好，為了提高銷售量銷售人員的薪酬水平是公司里級別最高的。但是，銷售人員的高工資并沒有帶來好的銷售業(yè)績，其他部門的員工意見很大。因此，公司決策層提出要對薪酬進(jìn)行調(diào)整，使得薪酬更富有激勵性。    如果您是A公司的人力資源部經(jīng)理，承擔(dān)了進(jìn)行薪酬體系調(diào)整的重任，那么，如何操作才能夠使A公司達(dá)到薪酬調(diào)整的目標(biāo)并走出困境?1策略A公司新的薪酬制度應(yīng)以提高公司產(chǎn)品市場競爭力，擴(kuò)大公司產(chǎn)品市場份額為宗旨，要充分體現(xiàn)公司以人為本的企業(yè)理念和薪酬分配制度的競爭性、激勵性作用。2具體方案和操作程序（1）基本原則：按勞取酬

22、、效率優(yōu)先、兼顧公平。收入與貢獻(xiàn)掛鉤，實行浮動考核、動態(tài)管理。(2)為了體現(xiàn)薪酬分配制度對外公平的功能，公司對一線部門員工倡導(dǎo)實施“市場化工資分配制度”。(3)公司對市場部、銷售部各職位采取平等競爭、擇優(yōu)上崗。(4)公司一線部門（研發(fā)部、市場部、銷售部）人員工資調(diào)整后由三部分構(gòu)成：市場工資+提成工資+津貼。市場部和銷售部人員工資構(gòu)成：市場工資：（本地區(qū)）同類人員平均工資水平的75%；提成工資：是指銷售人員完成公司銷售計劃后按公司確定的比例提成；津貼：公司將對新老產(chǎn)品的銷售員給予不同的津貼（津貼根據(jù)產(chǎn)品的推廣難度確定，新老產(chǎn)品津貼比例確定為31，基數(shù)由公司確定）。研發(fā)部人員工資構(gòu)成：市場工資：（

23、本行業(yè)）同類人員平均工資水平的80%。提成工資：以產(chǎn)品銷售額為基礎(chǔ)按產(chǎn)品投放市場的時間，采取遞增方式計提，16月為銷售額的8，以后每6個月遞減1個點。最終控制在0.5。（5）以上三部門負(fù)責(zé)人不參與內(nèi)部分配，公司對其采取年金分配方式。3可能出現(xiàn)的問題及對策（1）市場工資不能準(zhǔn)確了解，定位不準(zhǔn)。方案不能得到廣大職工的理解和認(rèn)可，可采取職工代表大會協(xié)商的辦法確定。（2） 研發(fā)部、市場部、銷售部可能就薪酬水平問題相互扯皮，處理不好將事與愿違，破壞內(nèi)部的合力，這樣就會給企業(yè)造成極大損失。對策：加強(qiáng)各部門的相互溝通，工資方案設(shè)計要靈活、可控，以便根據(jù)情況隨時調(diào)整。（3） 改革后，銷售人員間的工資差距拉大，

24、部分工資低的銷售人員更喜歡以前“大鍋飯”形式的工資，會排斥新的工資形式。首先，應(yīng)對這類員工進(jìn)行教育培訓(xùn)，改變他們的觀念，使其接受新的工資形式；其次，為銷售業(yè)績高的員工與銷售業(yè)績低的員工提供交流平臺，讓他們交流經(jīng)驗，共同提高；最后，裁減培訓(xùn)后仍無法適應(yīng)新工資形式的員工。典型案例分析07勞動關(guān)系管理1、1999年伊某所在的江南財經(jīng)大學(xué)進(jìn)行體制改革，伊某的人事關(guān)系掛靠在學(xué)校人才交流服務(wù)中心自1999年10月起伊某所在的公司和伊菜本人向?qū)W校支付款項用于學(xué)校向社保代繳伊某的養(yǎng)老保險等社會保險金。伊某于1999年9月20日與群星外貿(mào)有限公司董事長張某簽訂合同，合同約定該公司雇用伊某為公司副總經(jīng)理，每月工資

25、為17800元，雇用期為1999年10月10日起至20。2年6月30日在雇用期內(nèi)，雙方均可提蔭3個月通知對方解除合同。雇用期結(jié)束后，伊某仍然在公司上班，但末續(xù)簽勞動合同。2003年8月，群星外貿(mào)有限公司更名為深圳群星經(jīng)貿(mào)有限公司。2003年10月，群星公司(乙方)與深圳德尚人才開發(fā)中心(甲方)簽訂勞務(wù)合同，該合同附表的人員名單中包括伊某。2005年7月25日，群星公司向伊某發(fā)出解雇書，說明群星公司對伊某的雇用將于2005年10月31日解除。群星公司向伊某發(fā)放工資至2005年10月31日，之后伊某離開群星公司。后伊某向深圳市勞動爭義仲裁委員會申請仲裁，要求群星公司支付解除合同的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金及額外經(jīng)

26、濟(jì)補(bǔ)償金。  仲裁及判決  市勞動爭議仲裁委員會裁決群星公司支付伊某經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金和額外經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金共計186900元。  群星公司不服仲裁結(jié)果，起訴至區(qū)法院，區(qū)法院認(rèn)定群星公司和伊某不存在勞動關(guān)系而是勞務(wù)關(guān)系，群星公司無需向伊某支付解除勞動合同的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金及額外經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。  伊某不服區(qū)法院判決，上述至市中院，市中院主持調(diào)解，民事調(diào)解書確認(rèn)群星公司給付伊某經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金108000元。    問題：    (1)伊某和群星公司之間是否存在勞動關(guān)系?    (2)伊某提出的賠償186 90O元是否合理?如果合理，請列出主要計算步驟。答案：（1）伊某和群星公司存在事實勞動關(guān)系。（2）伊某提出的賠償186 900元合理，計算過程如下：群星公司應(yīng)支付伊某7個