某風(fēng)電企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)存在問題分析報(bào)告及改革

1、考生編號(hào)某風(fēng)電企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)存在問題分析及改革【摘要】 隨著某風(fēng)電公司的快速發(fā)展，其企業(yè)部的管理圍不斷擴(kuò)大，原機(jī) 構(gòu)設(shè)置的職能部門管理幅度逐步加大，部門之間由于缺乏有效的橫向溝通 機(jī)制，使得各部門之間本位主義意識(shí)嚴(yán)重，淡化了為實(shí)現(xiàn)企業(yè)總目標(biāo)的大 局觀念，企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)效率較創(chuàng)業(yè)初期大幅下降。同時(shí)，隨著省風(fēng)電場(chǎng)開 發(fā)政策的開放，風(fēng)電場(chǎng)資源的爭(zhēng)奪進(jìn)入日熱化階段。如何在激烈的風(fēng)電資 源開發(fā)競(jìng)爭(zhēng)中，保持高效工作效率，提高某風(fēng)電公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，設(shè)置與 企業(yè)發(fā)展相匹配的組織架構(gòu)顯得尤為重要。本文通過對(duì)某風(fēng)電公司機(jī)構(gòu)改 革現(xiàn)狀的研究，結(jié)合工作實(shí)際，討論該公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)存在的問題及對(duì)一、某風(fēng)力發(fā)電及其組織結(jié)

2、構(gòu)概況某風(fēng)力發(fā)電系主要從事風(fēng)力發(fā)電場(chǎng)的開發(fā)、建設(shè)、運(yùn)營(yíng)的省屬國(guó)有中 型企業(yè)。在2008年創(chuàng)辦初期，該企業(yè)負(fù)責(zé)2個(gè)風(fēng)電場(chǎng)的開發(fā)、建設(shè)、運(yùn)營(yíng) 工作，企業(yè)組織機(jī)構(gòu)只有工程部、綜合部、財(cái)資部、生產(chǎn)部4個(gè)職能部門,共32名職員。在2008 2011年3年間，該企業(yè)快速發(fā)展，企業(yè)規(guī)模迅速 擴(kuò)，所開發(fā)的風(fēng)電場(chǎng)數(shù)目已達(dá) 9個(gè)，企業(yè)機(jī)構(gòu)新設(shè)了規(guī)劃部、設(shè)備部、安 監(jiān)室、維檢中心四個(gè)職能部門，企業(yè)職員總數(shù)增至108人。在某風(fēng)力發(fā)電公司2008年創(chuàng)辦初期，風(fēng)電場(chǎng)開發(fā)數(shù)量少，企業(yè)處于發(fā)展階段，員工數(shù)量相對(duì)較少，管理涉及面窄，在管理過程中需要的部門數(shù) 相對(duì)較少，企業(yè)采用了直線職能制機(jī)構(gòu)設(shè)置模式。創(chuàng)辦初期某風(fēng)電公司組織結(jié)構(gòu)

3、圖如下：17酬二、直線職能制在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過程中呈現(xiàn)出的問題（一）直線職能制定義及特點(diǎn)直線職能制組織結(jié)構(gòu)是現(xiàn)實(shí)中運(yùn)用得最為廣泛的一個(gè)組織形態(tài)，它把 直線制結(jié)構(gòu)與職能制結(jié)構(gòu)結(jié)合起來，以直線為基礎(chǔ)，在各級(jí)行政負(fù)責(zé)人之 下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，分別從事專業(yè)管理，作為該領(lǐng)導(dǎo)的參謀，實(shí)行主 管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。它的特點(diǎn)是企業(yè)各級(jí)單位從上到下實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，呈金字塔結(jié)構(gòu)。直 線型組織結(jié)構(gòu)中下屬部門只接受一個(gè)上級(jí)的指令，各級(jí)主管負(fù)責(zé)人對(duì)所屬 單位的一切問題負(fù)責(zé)。所謂的“直線”是指在這種組織結(jié)構(gòu)下，職權(quán)直接 從高層直線型組織結(jié)構(gòu)開始向下傳遞、分解，經(jīng)過若干個(gè)管理層次達(dá)到組 織最低層

4、。其特點(diǎn)是：1. 組織中每一位主管人員對(duì)其直接下屬擁有直接職權(quán)。2. 組織中的每一個(gè)人只對(duì)他的直接上級(jí)負(fù)責(zé)或報(bào)告工作。3. 主管人員在其管轄圍，擁有絕對(duì)的職權(quán)或完全職權(quán)。即，主管人員 對(duì)所管轄的部門的所有業(yè)務(wù)活動(dòng)行使決策權(quán)、指揮權(quán)和監(jiān)督權(quán)。（二）某風(fēng)力發(fā)電采用直線職能型設(shè)計(jì)，對(duì)組織結(jié)構(gòu)管理的影響1. 該公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)采取的直線職能型的組織結(jié)構(gòu)，而公司當(dāng)前 處理項(xiàng)目建設(shè)期和風(fēng)電場(chǎng)的區(qū)域分布等特性使得采用這樣的組織結(jié)構(gòu)組織 容易受部門本位主的影響導(dǎo)致反應(yīng)速度較慢，事務(wù)辦理的效率取決于經(jīng)辦 人員個(gè)人的業(yè)務(wù)能力和組織影響力，出現(xiàn)推諉、扯皮的情況。2. 組織設(shè)置與實(shí)際運(yùn)行不符，設(shè)備部未能履行設(shè)備檢修

5、、設(shè)備保養(yǎng)等 設(shè)備管理工作，其唯一與設(shè)備管理接口的職能只是設(shè)備招投標(biāo)采購，職能 單一。3. 維檢中心的運(yùn)作模式，未實(shí)行集中統(tǒng)一管理，造成人力資源的浪費(fèi) 和維修技術(shù)力量不能集中優(yōu)勢(shì)等問題。4. 職責(zé)存在不對(duì)等現(xiàn)象。如：備品備件采購上，采購者是設(shè)備部，而 價(jià)格信息卻主要需要風(fēng)電場(chǎng)來提供。5. 個(gè)別部門的管理幅度過小，造成職位虛設(shè)的現(xiàn)象。管理幅度是指一個(gè)管理者能夠有效地指揮的下屬人數(shù)。管理者的管理 幅度一般不宜少于2人，否則等于職位虛設(shè)。而在企業(yè)的運(yùn)行中此類現(xiàn)象 比較普遍，如設(shè)備部經(jīng)理底下就只有 1人，安監(jiān)室實(shí)際履行工作的就只有 主任與專員。由于決策鏈條過長(zhǎng)，執(zhí)行緩慢；造成權(quán)責(zé)劃分不清，增大了 人力

6、資源成本等管理上的問題。三、現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)問題的成因分析（一）組織部變化和規(guī)模發(fā)展企業(yè)發(fā)展初期，由于企業(yè)規(guī)模不大，職工人數(shù)不多，生產(chǎn)和管理 工作都比較簡(jiǎn)單，故直線型職能制的組織結(jié)構(gòu)方式，能夠使職權(quán)和職 責(zé)分明、命令統(tǒng)一，信息溝通簡(jiǎn)捷方便，便于統(tǒng)一指揮，集中管理。 所以說，它是企業(yè)發(fā)展階段的適應(yīng)性產(chǎn)物。當(dāng)企業(yè)規(guī)模發(fā)展壯大之后， 進(jìn)入新的上升發(fā)展階段，自然阻礙了企業(yè)繼續(xù)前進(jìn)和發(fā)展。（二）適應(yīng)外部環(huán)境的變化1. 現(xiàn)有直線職能制組織結(jié)構(gòu)由于縱向命令鏈過長(zhǎng)所導(dǎo)致的對(duì)外界環(huán)境 變化的反應(yīng)遲鈍。2. 組織資源、業(yè)務(wù)及戰(zhàn)略調(diào)整的需要。3. 直線型職能制本身具有的缺點(diǎn)，決定了企業(yè)發(fā)展必須改革適應(yīng)于它 本身的管

7、理方式，故矩陣型結(jié)構(gòu)的組織設(shè)計(jì)就得到了采納。結(jié)合當(dāng)前的需 求，矩陣結(jié)構(gòu)更為適合當(dāng)前企業(yè)發(fā)展。組織形式優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)直線職能型結(jié)構(gòu)促進(jìn)了組織在職能領(lǐng)域通過集 中使用以專業(yè)深度為主要特征 的知識(shí)和技能實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)， 減少了組織的重復(fù)建設(shè)和投入， 降低運(yùn)營(yíng)成本和管理成本，實(shí)現(xiàn) 了集約化管理由于縱向命令鏈過長(zhǎng)所導(dǎo)致的對(duì) 外界環(huán)境變化的反應(yīng)比較遲鈍（信息堆積、官理者精力、協(xié)調(diào) 難度大）矩陣型結(jié)構(gòu)1）縮短組織命令鏈2）組員可在不同項(xiàng)目之間靈活 分配，可很好適應(yīng)不斷變化 的外界要求3）可以解決部室之間橫向交流 的機(jī)制問題員工面臨雙重的職權(quán)關(guān)系，容易 產(chǎn)生多頭管理。四、矩陣制組織結(jié)構(gòu)的條件及沖突分析、解決（一）矩

8、陣制組織形式是在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，再增加一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)。矩陣組織也可以稱之為非長(zhǎng)期固定性組織。矩陣組織是綜合利用各種標(biāo)準(zhǔn)的一個(gè)例。這是一種橫縱兩套系統(tǒng)交叉形成的復(fù)合結(jié)構(gòu)組織?？v向是職能系統(tǒng)，橫向是為完成某項(xiàng)專門任務(wù)而組成的項(xiàng)目系統(tǒng)。矩陣結(jié)構(gòu)管理體制實(shí)質(zhì)上是在同一個(gè)組織中按專業(yè)技術(shù)劃分部門和按產(chǎn)品或工 程項(xiàng)目劃分部門相結(jié)合的組織形式。（二）取用矩陣制組織結(jié)構(gòu)方案的條件1. 產(chǎn)品線之間存在著共享稀缺資源的壓力。通常情況下，實(shí)行矩陣式 組織的企業(yè)一般是中等規(guī)模，擁有中等數(shù)量的產(chǎn)品線。而且在不同產(chǎn)品共 同靈活地使用人員和設(shè)備方面，組織有很大壓力。2. 環(huán)境對(duì)兩種或更多的重要產(chǎn)品存

9、在要求。例如對(duì)技術(shù)質(zhì)量和產(chǎn)品快 速更新的要求，這種雙重壓力意味著在組織的職能和產(chǎn)品之間需要一種權(quán) 力的平衡。為了保持這種平衡就需要一種雙重職權(quán)的結(jié)構(gòu)。3. 組織所處的環(huán)境條件是復(fù)雜和不確定的。頻繁的外部變化和部門之 間的高度依存要求無論在縱向還是橫向方面要有大量的協(xié)調(diào)與信息處理。而風(fēng)電企業(yè)項(xiàng)目開發(fā)同樣存在以上所述類似情況，體現(xiàn)在各風(fēng)電項(xiàng)目 開發(fā)之間存在著共享稀缺資源的壓力和外部環(huán)境條件的不斷變化。（三）矩陣制組織中的沖突分析了解矩陣制組織以及它所具備的特點(diǎn)后，再分析一下在這種組織結(jié)構(gòu) 中滋生的問題。矩陣型項(xiàng)目組織的沖突問題歸納一下，大致有以下三種沖 突。1. 目標(biāo)分歧沖突。即組織中不同的部門在

10、共同完成項(xiàng)目的日常工作時(shí), 經(jīng)常在目標(biāo)和技術(shù)判斷方面存在分歧，因此，這些部門會(huì)對(duì)項(xiàng)目及其成本 收益、相對(duì)重要性、完成時(shí)間等問題存在不同的預(yù)期。2. 權(quán)限不確定性沖突。即由于在決策的權(quán)限上存在不確定性，導(dǎo)致員 工可能會(huì)面對(duì)無數(shù)的決策和繁而雜的事件，使得這些事件的權(quán)限很難界定, 最終導(dǎo)致權(quán)限的不確定性引起沖突。3. 個(gè)性沖突。即由于共同協(xié)作完成項(xiàng)目的人群中，存在著個(gè)性的差異, 這便不可避免地產(chǎn)生了個(gè)性沖突。大多數(shù)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的個(gè)性沖突起源于解決 問題的技術(shù)方法或觀念的分歧，以及用來實(shí)施項(xiàng)目計(jì)劃的方法分歧。個(gè)性 沖突很有可能引起技術(shù)沖突，任何類型的沖突初看起來都有可能是個(gè)性沖 突。（四）有效解決矩陣型項(xiàng)

11、目組織中的沖突問題的措施1. 定期例會(huì)，保證目標(biāo)一致。很好地協(xié)調(diào)不同方面之間的目標(biāo)是矩陣型項(xiàng)目組織的一大難題。當(dāng)組 織部情況發(fā)生變化時(shí)，管理層通常寄希望于團(tuán)隊(duì)成員自身能夠適應(yīng)這種變 化并隨之改變和作出調(diào)整。但團(tuán)隊(duì)成員卻希望在發(fā)生變化時(shí)，管理層能夠 做出明確指示，更便于他們開展工作。這種認(rèn)識(shí)上的差距，造成了目標(biāo)不 一致的沖突。采用定期例會(huì)這個(gè)方式，可以為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)提供交流平臺(tái)。在 會(huì)上，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員可以向組織反映自己的想法，并適時(shí)提出自己的困惑， 必須提前進(jìn)行溝通， 首先保證他們的目標(biāo)是一致的。這樣在做到目標(biāo)控制 的同時(shí)，更避免了團(tuán)隊(duì)成員各行其是、盲目工作的現(xiàn)象出現(xiàn)。2. 明確并細(xì)化各層級(jí)的職責(zé)職

12、責(zé)與權(quán)限不匹配是產(chǎn)生沖突的根源。要想解決好矩陣型項(xiàng)目組織因 權(quán)限不確定而產(chǎn)生沖突的問題，最好的方法莫過于公司管理層盡量明確并 細(xì)化各層級(jí)的職責(zé)，對(duì)職能部門經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)利和職責(zé)進(jìn)行清晰、 明確的規(guī)定，使管理的透明度增加。3. 增進(jìn)情感交流矩陣型組織結(jié)構(gòu)中，團(tuán)隊(duì)中出現(xiàn)的個(gè)性沖突，雖然是由于團(tuán)隊(duì)成員解 決問題的技術(shù)方法和觀念不同所造成的，但也存在著性格不合的原因。所 以在項(xiàng)目開展前事先建立關(guān)系能使人們更好地合作，也顯得尤為必要。為 員工提供相互了解的機(jī)會(huì)被看作是優(yōu)秀矩陣型組織的最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)4. 建立信息管理系統(tǒng)，合理安排組織資源。五、矩陣制組織結(jié)構(gòu)改革方案實(shí)施在了解了矩陣制組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)、條件

13、及沖突分析后，以便解決組織 架構(gòu)設(shè)計(jì)在不同階段對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)造成的影響，保證企業(yè)生產(chǎn) 經(jīng)營(yíng)活動(dòng)效率最大化，使公司保持高效的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持 續(xù)發(fā)展，公司在綜合考慮研究現(xiàn)狀及各種解決方案后，于2011年底對(duì)組織架構(gòu)做出重新設(shè)計(jì)，實(shí)施矩陣制組織架構(gòu)，以解決層級(jí)結(jié)構(gòu)幅度過大的問 題，保證企業(yè)的執(zhí)行力及競(jìng)爭(zhēng)。具體方案如下：改革后某風(fēng)力發(fā)電公司組織結(jié)構(gòu)圖1. 成立規(guī)劃部，將綜合部中項(xiàng)目開發(fā)的職能分離出來由規(guī)劃部負(fù)責(zé)。2. 成立基建部，負(fù)責(zé)所有工程項(xiàng)目、電氣設(shè)備采購招投標(biāo)工作。3. 成立黨群辦公室，將綜合部中黨、工、團(tuán)、紀(jì)檢監(jiān)察的工作職能分離出 來由黨群辦公室負(fù)責(zé)。該部門由公司黨委直接

14、管理，不參與企業(yè)行政管理工作， 只執(zhí)行監(jiān)督功能。4. 成立維檢中心，將生產(chǎn)部中設(shè)備維護(hù)、檢修的職能分離出來由維檢中心 負(fù)責(zé)。5. 采用矩陣制組織結(jié)構(gòu)，明確機(jī)關(guān)部門與風(fēng)電場(chǎng)、子公司的組織關(guān)系和組 織運(yùn)行模式。6. 對(duì)照公司發(fā)展目標(biāo)重新梳理和界定了各部門職能，杜絕職能空白和職能 交叉的情況。7. 明確崗位職責(zé)和崗位規(guī)，并明確組織運(yùn)行中的垂直指揮、橫向聯(lián)絡(luò)、檢 查反饋三大系統(tǒng)的運(yùn)行理念。六、組織架構(gòu)改革后對(duì)企業(yè)帶來的影響1. 解決了綜合部管理幅度過大造成的執(zhí)行力差的問題，分離了黨務(wù)、紀(jì)檢、 工會(huì)、團(tuán)委的職能，在職能上更加明確清晰；在管理上，綜合部領(lǐng)導(dǎo)能夠更好地 把握人事管理、行政管理上存在的問題并進(jìn)

15、行具有針對(duì)性的改善，增強(qiáng)了人力資 源開發(fā)的作用。改革后的綜合部管理幅度減小，工作效率明顯提高。2. 新增規(guī)劃部，提升了項(xiàng)目開發(fā)的企業(yè)地位，有利于企業(yè)更好地根據(jù)政策 變化改變項(xiàng)目開發(fā)策略，提升了項(xiàng)目開發(fā)的質(zhì)量和效率。使得項(xiàng)目?jī)?chǔ)備的數(shù)量能 夠滿足企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的需要。3. 新增維檢中心，有利于整合維檢人力資源，提升維檢能力，提咼解決重 大設(shè)備故的效率，為企業(yè)風(fēng)機(jī)設(shè)備、變配電設(shè)備平穩(wěn)、健康運(yùn)行提供保障。4. 黨工團(tuán)的職能劃歸黨委管理，僅行使監(jiān)督職能，實(shí)現(xiàn)真正意義上的政企 分開，使企業(yè)更加專注于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中。通過組織架構(gòu)改革，不僅解決了部門之間缺乏橫向溝通的問題，同時(shí)提升了 企業(yè)的執(zhí)行力及管理效率，提升了公司市場(chǎng)響應(yīng)敏捷度，為公司高管層在制定正 確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略提供了保證，為公司后續(xù)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)，為企業(yè)贏得了更多 發(fā)展的機(jī)會(huì)。同時(shí)隨著改革的不斷深入，員工的執(zhí)行力得到質(zhì)的提升，特別是基 層員工，目前某風(fēng)電公司裝機(jī)規(guī)模已居全省第二的位置。七、總結(jié)實(shí)施矩陣制組織架構(gòu)是某風(fēng)電企業(yè)發(fā)展改革的一個(gè)重要組成部分，是解決組織結(jié)構(gòu)管理幅度跨度大、管理效率低下的有效途徑之一，有利于提升某風(fēng)電公司 員工的執(zhí)行效力、應(yīng)對(duì)環(huán)境變化的反應(yīng)能力，增加企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，使某風(fēng)