新版高級(jí)一級(jí)人力資源管理師職業(yè)資

1、新版高級(jí)一級(jí)人力資源管理師職業(yè)資格培訓(xùn)教材 4 績(jī)效考核 2010 版國(guó)家職業(yè)資格一級(jí)高級(jí)企業(yè)人力資源管理師 培訓(xùn)教材第四章績(jī)效管理第一節(jié)企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)行第一單元績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容績(jī)效管理系統(tǒng)的定義系統(tǒng)是指由若干要素以一定結(jié)構(gòu)形式聯(lián)結(jié)構(gòu)成的具有某種功能的有機(jī)整 體，這個(gè)定義包括了系統(tǒng)、要素、結(jié)構(gòu)、功能四個(gè)概念，表明了要素與要素、要素與系統(tǒng)、系統(tǒng)與環(huán)境三方面 的關(guān)系?？?jī)效管理系統(tǒng)定義為 :績(jī)效管理系統(tǒng)是由考評(píng)者、被考評(píng)者、績(jī)效指標(biāo)、考 評(píng)方法、考評(píng)程序與考評(píng)結(jié)果等要素按照橫向分工與縱向分解的方式所組成的 具有戰(zhàn)略導(dǎo)向、過(guò)程監(jiān)測(cè)、問(wèn)題診斷、進(jìn)度控制、人員激勵(lì)等功能的有機(jī)整 體。（

2、一）組成要素1. 考評(píng)者與被考評(píng)者是績(jī)效管理系統(tǒng)中的主體因素。主要體現(xiàn)在績(jī)效指標(biāo)的 制定階段和績(jī)效考評(píng)階段。2. 績(jī)效指標(biāo)績(jī)效指標(biāo)是考評(píng)的內(nèi)容，是被考評(píng)者承擔(dān)的工作職責(zé)與內(nèi)容的定 量或定性化標(biāo)的。體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向功能。3.考評(píng)程序與方法將績(jī)效指標(biāo)、考評(píng)者、被考評(píng)者以及考評(píng)結(jié)果連結(jié)起來(lái)的 紐帶，通過(guò)不同的考評(píng)程序和方法的設(shè)計(jì)，績(jī)效管理體現(xiàn)出不同的工作效率和 管理風(fēng)格。4. 考評(píng)結(jié)果為人力資源管理其他系統(tǒng)工作的開展提供了依據(jù)，是績(jī)效管理系統(tǒng)和其他系統(tǒng)發(fā)生作用的媒介。 （二）結(jié)構(gòu)方式績(jī)效管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)方式是橫向分工與縱向分解。橫向分工是指績(jī)效工作 的展開按照企業(yè)部門業(yè)務(wù)分工不同，各自負(fù)責(zé)分內(nèi)的工作，由績(jī)

3、效考評(píng)具體體 現(xiàn)?？v向分解是指層層落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)，體現(xiàn)在績(jī)效指標(biāo)的分解和績(jī)效考評(píng)的層 層推進(jìn)中。二、績(jī)效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他子系統(tǒng)之間的關(guān)系主要體現(xiàn)在績(jī)效指標(biāo)的制定以及績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用上。1、工作分析是績(jī)效指標(biāo)設(shè)定的基礎(chǔ)績(jī)效指標(biāo)體系包括關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、崗位 職責(zé)指標(biāo)以及崗位勝任特征指標(biāo)等。2、績(jī)效管理為員工培訓(xùn)提供了依據(jù)員工培訓(xùn)需求的來(lái)源大致有兩個(gè):工作分析和績(jī)效管理。3、績(jī)效管理為人員配置提供了依據(jù) :對(duì)員工的特點(diǎn)，可以運(yùn)用兩種測(cè)量評(píng)定 方法:一是人員素質(zhì)測(cè)評(píng)技術(shù)二是績(jī)效考評(píng)技術(shù)。4、績(jī)效管理是薪酬調(diào)整的依據(jù)在實(shí)際工作中，可從以下兩個(gè)方面運(yùn)用考評(píng) 手段:1）在全面調(diào)整工資時(shí)，由人力資源部對(duì)員

4、工的績(jī)效進(jìn)行全面的考評(píng)與評(píng) 定，并結(jié)合薪資調(diào)整的政策與其他具體要求 （如工齡、職務(wù)等 ），確定其應(yīng)調(diào)整的幅度和工資量。2）在日常工作中，定期進(jìn)行考評(píng)與評(píng)定，以確定獎(jiǎng)金的數(shù)額。三、績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)目前被廣泛談?wù)摵蛻?yīng)用的績(jī)效管理的方法體系主要有三個(gè):目標(biāo)管理（MBO）、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI與平衡記分卡 （BSC。）（一）目標(biāo)管理（MBO）德魯克管理的實(shí)踐1. 目標(biāo)管理的基本思想概括為以下三個(gè)方面（1）以目標(biāo)為中心明確的目標(biāo)是有效管理的首要前提。（2）強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)管理強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的整體性和一致性。（3）重視人的因素目標(biāo)管理是一種參與式、民主的、自我控制的管理模式， 也是一種把個(gè)人需求與組織目標(biāo)結(jié)合起來(lái)的管理

5、方式。2. 目標(biāo)管理的過(guò)程般分為以下幾步 :1）建立目標(biāo)體系，目標(biāo)是有效管理的首要前提，并反重點(diǎn)放在目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 上。2）組織實(shí)施，達(dá)成目標(biāo)主要靠執(zhí)行者的自主管理。3）考評(píng)結(jié)果4）新的循環(huán)麥肯錫的丹尼爾提出，由斯隆學(xué)院的羅卡特完成（二）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) （KPI）1、KPI定義和衡量企業(yè)目標(biāo)的過(guò)程，就是 KPI產(chǎn)生的過(guò)程。任何企業(yè)都可以至少在 三個(gè)層次上闡述其組織目標(biāo) :愿景、戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。1）愿景或者使命是表達(dá)企業(yè)成立以及存在的最基本原因2）戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)面對(duì)內(nèi)外環(huán)境，在今后一段時(shí)間必須應(yīng)對(duì)的戰(zhàn)略焦點(diǎn)，通過(guò)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)進(jìn)一步達(dá)到愿景。3）戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)是戰(zhàn)略目標(biāo)更具體化的表述。2、KPI的精髓，或

6、者說(shuō)是對(duì)績(jī)效管理的最大貢獻(xiàn)，是指出企業(yè)績(jī)效指標(biāo)的 設(shè)置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，其 “關(guān)鍵”的含義即是指某一階段一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略上 要解決的最主要的問(wèn)題。KPI的注意力是在績(jī)效指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略的掛鉤上。3、其弱點(diǎn)主要是 :1 ）雖然它正確地強(qiáng)調(diào)了戰(zhàn)略的成功實(shí)施必須有一套與戰(zhàn)略實(shí)施緊密相關(guān)的 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)來(lái)保證，但卻沒(méi)有能進(jìn)一步將績(jī)效目標(biāo)分解到企業(yè)的基層管理及 操作人員。2）沒(méi)有提供一套完整的對(duì)操作具有具體指導(dǎo)意義的指標(biāo)框架體系。四、企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)按照績(jī)效管理進(jìn)行的前后順序，大致可以把績(jī)效管理系統(tǒng)劃分為三個(gè)子系統(tǒng)，即績(jī)效指標(biāo)體系、考評(píng)運(yùn)作體系和結(jié)果反饋體系。1、按重要性大小，可以把績(jī)效指標(biāo)分為

7、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）崗位職責(zé)指標(biāo)（PRI）工作態(tài)度指標(biāo)（WAI）、崗位勝任特征指標(biāo)（PCI和否決指標(biāo)（NNI）等;2、按企業(yè)層級(jí)分類，可以分為企業(yè)指標(biāo)、部門指標(biāo)、班組指標(biāo)以及崗位為 指標(biāo)等。在管理實(shí)踐中，績(jī)效指標(biāo)體系主要是從以上這兩個(gè)維度進(jìn)行構(gòu)建。（二）考評(píng)運(yùn)作體系包括考評(píng)組織的建立、考評(píng)者與被考評(píng)者的確定、考評(píng)方式方法、考評(píng)程 序的確立、考評(píng)信息數(shù)據(jù)的收集與管理以及績(jī)效管理制度的建立與運(yùn)行等內(nèi)容。（三）結(jié)果反饋體系五、績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的具體步驟（一）前期準(zhǔn)備工作。主要有 :明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),進(jìn)行工作分析以形成工 作說(shuō)明書,在工作說(shuō)明書的基礎(chǔ)上進(jìn)行崗位勝任特征模型設(shè)計(jì)。（二）指標(biāo)體系設(shè)計(jì)

8、（第二單元詳解 ）首先根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，設(shè)計(jì)企業(yè)層面的KPI,然后運(yùn)用各種方法技術(shù)將企業(yè)KPI分解到部門、班組以及崗位 ;根據(jù)工作說(shuō)明書內(nèi)容設(shè)計(jì)崗位職責(zé)指標(biāo) （PositionResponsibility Indicator, PRl）根據(jù)崗位勝任特征模型設(shè)計(jì)各類崗位的崗位勝任特征指標(biāo)（PositionCompetency, PCl）再根據(jù)崗位的不同，設(shè)計(jì)各類人員的工作態(tài)度指標(biāo),由此構(gòu)建完成整個(gè)企業(yè)的績(jī)效指標(biāo)體系。（三）績(jī)效管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì) （第三單元詳解 ）主要內(nèi)容包括考評(píng)組織的建立、 考評(píng)方式方法和相關(guān)考評(píng)工具的設(shè)計(jì)、考評(píng)流程的設(shè)計(jì)等。（四）績(jī)效考評(píng)結(jié)果反饋體系設(shè)計(jì) （第四單元詳解

9、）主要體現(xiàn)在績(jī)效考評(píng)結(jié)果與培訓(xùn)、薪酬以及人員配置等工作的關(guān)系。（五）制定績(jī)效管理制度 :將企業(yè)所有與績(jī)效管理相關(guān)的工作系統(tǒng)化、制度化 為績(jī)效管理制度,以保證管理工作的順利開展。第二單元績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)一、兩種建立績(jī)效指標(biāo)的方法（一）基于經(jīng)濟(jì)增加值（EVA的績(jī)效指標(biāo)1、EVA的含義是企業(yè)稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)減去企業(yè)所占用資本的成本之后的剩 余收益。建立了一套績(jī)效管理與薪酬激勵(lì)體系（概括為4M），即評(píng)價(jià)指標(biāo)、理念 體系、激勵(lì)制度、管理體系。2、EVA體系的核心思想是基于均衡價(jià)值觀之上謀求股東價(jià)值最大化 ”。3、 EVA體系的激勵(lì)制度主要是基于EVA績(jī)效管理設(shè)計(jì)的紅利庫(kù)計(jì)劃和杠桿期權(quán)計(jì) 劃。EVA杠桿

10、期權(quán)計(jì)劃具有兩個(gè)特點(diǎn)：一是每年期權(quán)授予量由授予對(duì)象的名義薪酬決定二是行權(quán)價(jià)隨權(quán)益資本成本的調(diào)整而逐年調(diào)整，調(diào)整幅度以權(quán)益資本成本扣除紅利分配的余額為基礎(chǔ)，剔除系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)因素的影響后確定。（二）績(jī)效棱鏡1、績(jī)效棱鏡是由英國(guó) Cranfield 大學(xué)研究人員提出的績(jī)效管理框架。2、績(jī)效棱鏡的五個(gè)棱面 :利益相關(guān)者滿意、利益相關(guān)者貢獻(xiàn)、戰(zhàn)略、流程和 能力。3、績(jī)效測(cè)量棱鏡理論的出發(fā)點(diǎn)是利益相關(guān)者，而不是企業(yè)戰(zhàn)略。較之其他績(jī)效管理架構(gòu)，績(jī)效棱鏡的突出優(yōu)點(diǎn)在于考慮到了組織的所有利 益相關(guān)者，即投資者、顧客、中間商、員工、供應(yīng)商、監(jiān)管部門以及組織所在 的社區(qū)?？?jī)效棱柱包含相互關(guān)聯(lián)的五個(gè)方面 :利益相關(guān)者滿意

11、、利益相關(guān)者貢獻(xiàn)、戰(zhàn)略、流程和能力?？蓮倪@五個(gè)方面建立企業(yè)的績(jī)效指標(biāo)體系。二、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)企業(yè)層面KPI來(lái)源于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)或者企業(yè)年度重點(diǎn)工作計(jì)劃。P268表4-1（一）戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖用來(lái)描述 “企業(yè)如何創(chuàng)造價(jià)值 ”。從平衡記分卡的角度揭示了企業(yè) 戰(zhàn)略是如何逐層制定、分解并實(shí)施的（P267圖4-3）。通過(guò)戰(zhàn)略地圖，可以建立起 企業(yè)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，也可以把企業(yè)的戰(zhàn)略分解為一系列的 “戰(zhàn)略性衡量項(xiàng) 目”，即戰(zhàn)略地圖中的內(nèi)容。每個(gè)衡量項(xiàng)目被展開為一項(xiàng)或數(shù)項(xiàng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。 其另一個(gè)作用就是提煉企業(yè)層面的KPI。（二）任務(wù)分工矩陣戰(zhàn)略地圖完成了戰(zhàn)略的分解以及企業(yè)年度KPI的制定，但是為了完成

12、企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，需要把企業(yè)的戰(zhàn)略落實(shí)到各部門乃至基層。任務(wù)分工矩陣就是為了 完成任務(wù)分工而設(shè)計(jì)的工具。根據(jù)企業(yè)各部門的職責(zé)分工和業(yè)務(wù)流程，把戰(zhàn)略 地圖中的戰(zhàn)略性衡量項(xiàng)目落實(shí)到各部門（P268表4-2）。其另一個(gè)作用是分解企業(yè) 的KPI,使企業(yè)的KPI落實(shí)到部門層面來(lái)完成。（三）目標(biāo)分解魚骨圖 （日本質(zhì)量管理大師石川博士提出 ）1、它表示達(dá)到目的、目標(biāo)的方法，因圖形像魚骨，所以叫做魚骨圖，主要從管理、人、方法、物資、機(jī)械、環(huán)境六個(gè)方面查找原因。2、魚骨圖分析的主要步驟如下 :1）確定部門 （班組、崗位 ）戰(zhàn)略性工作任務(wù) :確定哪些因素與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有 關(guān)。2）確定業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn) :定義關(guān)鍵成功要素，滿

13、足業(yè)務(wù)重點(diǎn)所需的策略手段。3）確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。（四）績(jī)效指標(biāo)的原則在設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí)，必須符合 SMART原則，即:1）明確性原則：Specific:KP必須是明確的，具體的，以保證其明確的導(dǎo)向性2）可測(cè)性原則：Measurable:必須是可衡量的，必須是明確的衡量指標(biāo)3）可達(dá)成原則:Atta in able:必須是可以達(dá)到的，不能因指標(biāo)的無(wú)法達(dá)成而使員工產(chǎn)生挫折感， 但這并不否定其應(yīng)具挑戰(zhàn)性4) 相關(guān)性:Releva nt必須是相關(guān)的，它必須與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)密切聯(lián)系，不 然也就談不上關(guān)鍵指標(biāo)5) 時(shí)限性原則：Time-based關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)必須以時(shí)間為基礎(chǔ)，即必須有明確 的時(shí)限要求。(五

14、) 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的內(nèi)容一般來(lái)說(shuō)，完整的KPI包括指標(biāo)的編號(hào)、名稱、定義、設(shè)定目的、責(zé)任人、 數(shù)據(jù)來(lái)源、計(jì)算方法、計(jì)分方式、考評(píng)周期等內(nèi)容。(六) 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的分解按照考評(píng)周期的不同，把年度指標(biāo)分解為季度指標(biāo)以作為季度考評(píng)的對(duì)象 與依據(jù)，還可以進(jìn)一步分解到月份、周甚至工作日的層次，對(duì)指標(biāo)的完成情況 進(jìn)行追蹤。三、崗位職責(zé)指標(biāo)的設(shè)計(jì) (PRI)主要是根據(jù)部門和崗位的工作說(shuō)明書中的 “崗位職責(zé)、工作內(nèi)容 ”歸納總結(jié) 提煉而成的指標(biāo)。四、工作態(tài)度指標(biāo)的設(shè)計(jì) (WAI)1、工作態(tài)度是工作能力向業(yè)績(jī)轉(zhuǎn)換的“中介 ”，工作態(tài)度考評(píng)要剔除本人以外的因素和條件。2、態(tài)度考評(píng)與其它考評(píng)項(xiàng)目的區(qū)別是，不管崗位高低

15、、能力大小、態(tài)度考 評(píng)的重點(diǎn)是工作的認(rèn)真度、責(zé)任度，工作的努力程度，是否有干勁、有熱情， 是否忠于職守，是否服從命令等。工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績(jī)轉(zhuǎn)換的中 介。五、崗位勝任特征指標(biāo)的設(shè)計(jì) (PCI)1、崗位勝任特征指標(biāo)是針對(duì)員工成功地完成本崗位工作任務(wù)，所應(yīng)當(dāng)具備 或者達(dá)到的核心能力素質(zhì)要求而設(shè)定的考評(píng)指標(biāo)，這些考評(píng)指標(biāo)一般可以通過(guò) 企業(yè)所構(gòu)建的崗位勝任特征模型獲得。2、崗位勝任特征指標(biāo)是指那些勝任崗位工作、創(chuàng)造優(yōu)異績(jī)效的能力素質(zhì)指 標(biāo)。是針對(duì)人員所設(shè)定的績(jī)效指標(biāo)，適用于對(duì)人的考評(píng) ;而其他指標(biāo)既適用于組 織的考評(píng)，也適用于對(duì)人的考評(píng)。六、否決指標(biāo) (NNI)否決指標(biāo)是根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況而設(shè)

16、定的最關(guān)鍵的指標(biāo)，其關(guān)鍵之處在于如果這種指標(biāo)所對(duì)應(yīng)的工作沒(méi)有做好，將對(duì)企業(yè)帶來(lái)直接且嚴(yán)重的后果。七、績(jī)效指標(biāo)庫(kù)1、指標(biāo)庫(kù)的建立，可按照企業(yè)組織層級(jí)的角度建立，第一部分為企業(yè)層面 的KPI和NNI,第二、三層面分別為各部門和班組的 KP、PRI和NNI，第四層面 為各崗位的KP、PR、PCI和NNI。在指標(biāo)庫(kù)中，每個(gè)指標(biāo)都會(huì)包含編號(hào)、名 稱、定義、設(shè)定目的、責(zé)任人、數(shù)據(jù)來(lái)源、考評(píng)周期、計(jì)算方法、計(jì)分方法等 內(nèi)容。2、計(jì)算績(jī)效指標(biāo)得分的方法有五種 : 百分率法、區(qū)間賦分法、 0-1 法、減分 考評(píng)法和說(shuō)明法。第三單元績(jī)效管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)績(jī)效管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)主要包括考評(píng)組織設(shè)計(jì)、考評(píng)流程設(shè)計(jì)及考評(píng)的

17、方 式方法和考評(píng)工具設(shè)計(jì)等內(nèi)容。、考評(píng)組織的建立(一) 考評(píng)組織部門的建立1. 績(jī)效管理委員會(huì)為績(jī)效管理的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，主要職責(zé)包括 :領(lǐng)導(dǎo)和推動(dòng) 企業(yè)的績(jī)效管理工作 ;研究績(jī)效管理重大政策和事項(xiàng)，設(shè)計(jì)方案與實(shí)施控制 ;解釋 現(xiàn)行績(jī)效管理方案的具體規(guī)定 ;臨機(jī)處理涉及績(jī)效管理但現(xiàn)行政策未作規(guī)定的重 大事項(xiàng)等。2.績(jī)效日常管理小組具體負(fù)責(zé)日常的績(jī)效管理工作，比如企業(yè)、部門KPI指標(biāo)數(shù)據(jù)的收集、指標(biāo)考核分?jǐn)?shù)的核算等。（二）考評(píng)的組織實(shí)施1.橫向分工2. 縱向組織二、考評(píng)方式與方法設(shè)計(jì)（一）考評(píng)方式與方法1.根據(jù)指標(biāo)類別不同選擇適合的考評(píng)方式1）考核（考核+核算，是針對(duì)數(shù)量化指標(biāo)所采用的考評(píng)方法）在

18、實(shí)際操作中，各級(jí)KPI都采用這種考評(píng)方式2）評(píng)議（評(píng)價(jià)+議論，是對(duì)難以量化的定性指標(biāo)采用的考核方法 ）在實(shí)際操作 中，各級(jí)PCI都采用此考評(píng)方式。2. 依據(jù)考評(píng)者和被考評(píng)者的關(guān)系不同選擇考評(píng)方式（1）上級(jí)考評(píng)。這是評(píng)價(jià)工作中使用最廣泛的考評(píng)方式。（2）360 度考評(píng)。（二）KPI與PRI考評(píng)1、企業(yè)KPI的考評(píng)是通過(guò)整體核算的形式進(jìn)行的。2、部門與班組KPI和PRI指標(biāo)的制定可以按照兩種方式進(jìn)行；1）自下而上的方式，由下級(jí)提出考評(píng)指標(biāo)以及考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，報(bào)上級(jí)審批。2）直接由上級(jí)制定指標(biāo)。（三）PCI考評(píng)適用于360度考評(píng)或180度周邊考評(píng)（即由員工上級(jí)和員工同級(jí) 對(duì)員工進(jìn)行考評(píng) ）。分為以下幾個(gè)步

19、驟 :1.測(cè)評(píng)員工目前的勝任特征水平，繪制員工勝任特征水平線。2. 考察員工與其所在崗位的匹配程度（四）NNI考評(píng):由績(jī)效委員會(huì)通過(guò)否決考評(píng)來(lái)進(jìn)行的。三、績(jī)效合同與績(jī)效考評(píng)表格設(shè)計(jì)績(jī)效合同是考評(píng)的依據(jù)，其內(nèi)容一般包括 :工作目的的描述、員工認(rèn)可的工 作目標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn)等?？?jī)效考評(píng)表格是考評(píng)階段用到的工具，其內(nèi)容是被考評(píng)者的考評(píng)指標(biāo)所有內(nèi)容加上指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)值。四、績(jī)效考評(píng)的程序（一）確定考評(píng)指標(biāo)、考評(píng)者和被考評(píng)者（二）確定考評(píng)的方式和方法（三）確定考評(píng)的時(shí)間（四）進(jìn)行考評(píng)（五）計(jì)算考評(píng)的成績(jī)（六）績(jī)效面談與申訴（七）制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃第四單元績(jī)效考評(píng)結(jié)果應(yīng)用體系設(shè)計(jì)、績(jī)效考評(píng)結(jié)果反饋體系設(shè)計(jì)（一）績(jī)

20、效反饋面談程序1. 為雙方營(yíng)造一個(gè)和諧的面談氣氛。2.說(shuō)明面談的目的、步驟和時(shí)間。3. 討論每項(xiàng)工作目標(biāo)考評(píng)結(jié)果。4. 分析成功和失敗的原因。5.與被考評(píng)者討論考評(píng)的結(jié)果，特別是優(yōu)勢(shì)與不足，存在的重要困難和問(wèn)題，在計(jì)劃期內(nèi)亟待改進(jìn)的方面，進(jìn)行深入的討論，并達(dá)成共識(shí)。6. 與被考評(píng)者圍繞培訓(xùn)開發(fā)的專題進(jìn)行討論，提出培訓(xùn)開發(fā)需求，共同為下 一階段的員工培訓(xùn)開發(fā)工作設(shè)定目標(biāo)。7. 對(duì)被考評(píng)者提出的需要上級(jí)給與支持和幫助的問(wèn)題進(jìn)行討論，提出具體的 建議。8.雙方達(dá)成一致，在績(jī)效考評(píng)表上簽字。（二）績(jī)效反饋面談技巧1、考評(píng)者一定要擺好自己與被考評(píng)者的位置，雙方應(yīng)是具有共同目標(biāo)的交流者，具有同向關(guān)系，雙方

21、是完全平等的交流者。面談不是宣講，是溝通2、通過(guò)正面鼓勵(lì)或者反饋，關(guān)注和肯定被考評(píng)者的長(zhǎng)處3、要提前向被考評(píng)者提供考評(píng)結(jié)果，強(qiáng)調(diào)客觀事實(shí)。4、應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)被考評(píng)者參與討論，發(fā)表自己的意見和看法，以核對(duì)考評(píng)結(jié)果 是否合適5、針對(duì)考評(píng)結(jié)果，與被考評(píng)者協(xié)商，提出未來(lái)計(jì)劃期內(nèi)的工作目標(biāo)與發(fā)展 計(jì)劃。二、績(jī)效考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用1、結(jié)果可以作為培訓(xùn)、人事變動(dòng)、薪酬變動(dòng)的依據(jù)。2、績(jī)效考評(píng)和培訓(xùn)系統(tǒng)的聯(lián)系主要體現(xiàn)在培訓(xùn)的需求分析和培訓(xùn)成效的測(cè) 定和衡量?；诳?jī)效考評(píng)結(jié)果的薪酬變動(dòng)主要表現(xiàn)在薪酬等級(jí)的變動(dòng)和獎(jiǎng)金額度的確 定兩個(gè)方面。第五單元績(jī)效管理系統(tǒng)的診斷與維護(hù)、診斷的具體內(nèi)容包括 :1.對(duì)管理制度的診斷。2. 對(duì)

22、績(jī)效管理體系的診斷3. 對(duì)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系的診斷4. 對(duì)考評(píng)全面全過(guò)程的診斷5. 對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他系統(tǒng)的銜接的診斷二、績(jī)效管理調(diào)查問(wèn)卷設(shè)計(jì)是診斷企業(yè)績(jī)效管理問(wèn)題最常用也是最有效的 工具。問(wèn)卷內(nèi)容包括1、基本信息2、問(wèn)卷說(shuō)明3、主體部分4、意見征詢。第二節(jié)平衡記分卡的設(shè)計(jì)與應(yīng)用 （綜合題 ）美國(guó)哈佛商學(xué)院教授羅伯特?？ㄆ?蘭與復(fù)興國(guó)際方案總裁大衛(wèi)。諾頓創(chuàng)建一、平衡記分卡的內(nèi)容 P298圖4-91、平衡記分卡的內(nèi)容包括財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面。 以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)。2、財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)主要包括 :收入增長(zhǎng)指標(biāo)、成本減少或生產(chǎn)率提高指標(biāo)、資 產(chǎn)利用或投資戰(zhàn)略指標(biāo)。3、客戶

23、方面績(jī)效指標(biāo)主要包括 :市場(chǎng)份額 ;客戶保留度 ;客戶獲取率 ;客戶滿意 度;客戶利潤(rùn)貢獻(xiàn)率。4、通常來(lái)說(shuō)，企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)包括以下三個(gè)方面 :革新過(guò)程 ;營(yíng)運(yùn)過(guò)程 ;售后 服務(wù)過(guò)程。因此，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)主要包括三個(gè)方面 :評(píng)價(jià)企業(yè)創(chuàng)新能力的指標(biāo) ;評(píng)價(jià)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)績(jī) 效的指標(biāo) ;評(píng)價(jià)企業(yè)售后服務(wù)績(jī)效的指標(biāo)。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)績(jī)效指標(biāo)主要包括三個(gè)方面 :評(píng)價(jià)員工能力的指標(biāo) ;評(píng)價(jià)企業(yè)信息 能力的指標(biāo) ;評(píng)價(jià)激勵(lì)、 5、授權(quán)與協(xié)作的指標(biāo)。二、平衡記分卡四個(gè)方面的關(guān)系1.財(cái)務(wù)指標(biāo)是根本，而其他三個(gè)方面的指標(biāo)最終都要體現(xiàn)在財(cái)務(wù)指標(biāo)上。2.四個(gè)方面不是相互獨(dú)立的，它們之間存在某種 “因果關(guān)系 ”。三、平衡記分

24、 卡的特點(diǎn)1、平衡記分卡最突出的特點(diǎn)是 :將企業(yè)的愿景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)績(jī)效 評(píng)價(jià)系統(tǒng)聯(lián)系起來(lái)，它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和評(píng)測(cè)指標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和績(jī)效的有機(jī)結(jié)合。合。另外，相比于傳統(tǒng)的績(jī)效管理工具，平衡記分卡還具有不可比擬的優(yōu)點(diǎn)，這些優(yōu)點(diǎn)突出表現(xiàn)在以下四種 “平衡 ” 上:1）外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡2）期望的成果和產(chǎn)生這些成果的動(dòng)因之間的平衡3）定量衡量和定性衡量之間的平衡4）短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)之間的平衡2、通常情況下，平衡記分卡將關(guān)鍵性衡量指標(biāo)按下列方法分類:1）結(jié)果性指標(biāo)和驅(qū)動(dòng)性指標(biāo) ;結(jié)果性指標(biāo)是 “滯后性指標(biāo) ”，驅(qū)動(dòng)性指標(biāo)是 “領(lǐng)先指標(biāo) ”2）財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)

25、 ;3）內(nèi)部指標(biāo)和外部指標(biāo)。四、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡記分卡以平衡記分卡作為核心來(lái)完成戰(zhàn)略管理的五個(gè)重要過(guò)程 （P303）:（一）建立企業(yè)使命、愿景、價(jià)值觀、長(zhǎng)期目標(biāo)（二）對(duì)企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析 ;（三）制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) ;（四）戰(zhàn)略執(zhí)行與跟蹤 ;（五）戰(zhàn)略的評(píng)估與控制。五、平衡記分卡的應(yīng)用（一）企業(yè)應(yīng)用平衡記分卡的前提1.企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠?qū)訉臃纸?，并能夠與部門、班組、個(gè)人的目標(biāo)達(dá)成一 致，其中個(gè)人利益能夠服從組織的整體利益。2.平衡記分卡所揭示的四個(gè)方面指標(biāo)之間存在明確的因果驅(qū)動(dòng)關(guān)系。3. 企業(yè)內(nèi)部與實(shí)施平衡記分卡相配套的其他制度比較健全。（二）設(shè)計(jì)與運(yùn)用平衡記分卡的障礙1.技術(shù)上的障礙主要體現(xiàn)在績(jī)效體系設(shè)計(jì)和考評(píng)體系設(shè)計(jì)的相關(guān)工作中(1) 指標(biāo)的創(chuàng)建和量化 ;(2) 平衡記分卡所包含的